Отбор персонала в консультационных фирмах для обслуживания высшего менеджмента  предприятий

ЭГОН  ФРАНК 
профессор 
ТОРСТЕН ПУДАК 
научный сотрудник 
кафедра управления и политики предприятия Цюрихского университета 
(Швейцария) 
КРИСТИАН ОПИЦ 
доктор наук, научный сотрудник кафедры экономики промышленных предприятий Технического университета Горной академии, г. Фрайбург 
(Германия)

• Консультационные услуги в большинстве  случаев являются типичным “товаром доверия” 
• О качестве этих услуг сигнализирует качество человеческого капитала консультантов 
• Консультативные фирмы могут незаметно снизить качество своей продукции в результате нелогичных повышений сотрудников по службе

За консультационными  фирмами типа McKinsey & Company или Boston Consulting Group, обслуживающими высший менеджмент предприятий, твердо закрепилась репутация элитарных компаний, которые помогают своим клиентам принимать трудные и важные решения. Почти все крупные предприятия очень часто, а некоторые из них постоянно, имеют дело с консультационными компаниями, пользуясь их советами, например, в таких чувствительных областях, как разработка стратегии. По широко распространенному мнению, именно качество персонала этих компаний предопределяет их успех. Неизменно высока привлекательность данных предприятий для лучших выпускников университетов. Какими же расчетами руководствуются консультационные предприятия при внутрифирменном отборе персонала?

По установившейся традиции консультационные компании выявляют молодое поколение руководящих  кадров в ходе строгих квалификационных турниров, благодаря которым продвижение по службе получают только лучшие сотрудники, а менее способные вынуждены покидать предприятие. Однако обзор успешных карьер бывших консультантов, а также беседы с сотрудниками фирм порождают сомнение в безусловной действенности этого метода отбора. На практике оказывается, что многие из лучших сотрудников недолго задерживаются в консультационных компаниях и продолжают карьеру на других предприятиях.

Консультационным  компаниям, обслуживающим высший менеджмент, при определенных условиях может быть выгодным не удерживать лучших консультантов в качестве партнеров в течение длительного срока, а отпускать их в распоряжение клиентов или других предприятий. Такой расчет влияет и на решения самих консультантов. Хорошие специалисты, которые не хотят лишать себя возможности работать вне консультационного бизнеса, имеют стимул покинуть консультационную фирму по собственному желанию не позднее даты отборочного конкурса партнеров.

Неопределенность  качества при покупке консультационных услуг

Консультация  высшего менеджмента 
как “товар доверия”

В отличие от многих других услуг качество консультаций часто не может быть окончательно установлено даже после завершения проекта. Именно для сегмента так  называемых стратегических консультаций, в котором действуют такие компании, как McKinsey и Boston Consulting, характерно, что клиенты по завершении услуги испытывают чувство неуверенности, так как “консультационная продукция” не поддается полному измерению. Оценка успеха стратегического консультационного проекта является весьма размытой целью исследований.

На пути от стратегического  планирования до реализации стратегии  вклад консультанта редуцируется до одного из множества факторов влияния. После реализации стратегии до установления воздействия консультационной услуги на результат работы предприятия проходит много времени, и вклад консультанта оказывается завуалированным под многообразным экзогенным влиянием.

Конечно, хорошо бы располагать исчерпывающей информацией  о развитии предприятия без осуществления предложенной консультантом стратегии или после реализации альтернативных стратегий. Однако для получения подобной информации нет никаких возможностей, так как нельзя одновременно выбирать различные стратегии, а сами стратегии действуют в течение длительного времени. Даже после долгосрочного применения стратегии, разработанной с участием консультанта, оценка качества консультаций не осуществима из-за отсутствия сопоставимых критериев. И даже если клиенты спустя несколько лет получают в свое распоряжение коммуницируемые сведения о качестве консультационных услуг, возникает вопрос, насколько эта информация пригодна для оценки консультационной фирмы в настоящее время.

В информационной экономике товары и услуги, качество которых не может быть окончательно определено клиентом после их покупки, обозначаются как “товар доверия”. Скрытая для потребителя в этом понятии неопределенность качества может привести к рыночной разбалансированности. Чтобы успешно вести дело в таких условиях, консультационные компании, обслуживающие высший менеджмент предприятий, должны вернуться к коммуникации качества своих услуг в виде сигналов.

Человеческий  капитал как сигнал о качестве консультаций

Поскольку потребитель  “товара доверия” и после его  использования не получает достаточной информации о его качестве, то дисциплинирование поставщика с помощью классического инструментария (например, требования гарантий или воздействия на репутацию) исключается. Поэтому предлагается коммуницировать не поддающееся прямой оценке качество производственных результатов через качество использованных ресурсов. Подобную связь можно обосновать, учитывая производственно-технологическую специфику консультационных услуг.

В производственном процессе консультационных услуг на предприятии доминирует один единственный ресурс – человеческий капитал. Помимо него в данном процессе используется несколько других производственных факторов, в частности в распоряжении консультанта находится коммуникационная, информационная и транспортная инфраструктура. Но именно здесь технический прогресс ликвидировал всякие различия и специфику. Сегодня не составляет никакой проблемы снабдить всех консультантов одним и тем же “оружием”, так что всё зависит исключительно от самого “бойца”, точнее говоря, от его оснащенности человеческим капиталом.

Так как консультационные услуги на предприятии являются преимущественно  результатом командного труда, то в  рамках рабочих групп значительную роль играет так называемый эффект выравнивания. Это означает, что  процессы взаимодействия между индивидами однородных по составу групп протекают продуктивней, чем в неоднородных коллективах. При выработке решения проблемы консультанты одной команды совместно используют человеческий капитал каждого члена группы. Качество решения зависит, таким образом, от человеческого капитала как отдельных консультантов, так и всей группы. Поскольку консультанты учатся друг у друга и совместно разрабатывают идеи, то и вклады отдельных высококвалифицированных консультантов, работающих в команде одинаково талантливых, хорошо образованных коллег, более ценны, чем в разнородной по составу группе.

Производственный  процесс консультационных услуг  зависит от качества используемого  человеческого капитала во многих отношениях. С одной стороны, человеческий капитал – это доминирующий ресурс, с другой – он приносит максимальную пользу, когда в достаточной мере имеется дополнительный высокоценный человеческий капитал для получения “эффекта выравнивания”. На этом основании клиент получает возможность судить о качестве ожидаемой консультационной услуги по качеству человеческого капитала, которым располагает консультационная компания.

Возможности оценки человеческого  капитала консультантов

Работодатели  обычно могут определить качество используемого  ими персонала довольно точно, например, наблюдая за работой отдельного сотрудника в течение длительного времени или сравнивая результаты его труда и других работников. Отделы кадров и начальство используют полученную информацию для определения размеров заработной платы, повышения сотрудников в должности или распределения задач и компетенций. Третья сторона, находящаяся за пределами предприятия, может воспользоваться подобными взаимосвязями и получить информацию об уровне человеческого капитала чужих работников косвенно, например из трудовых биографий. Таким образом конкуренты или консультанты по кадрам, которые занимаются поисками опытных сотрудников, могут составить себе картину о возможных кандидатах. Этот способ добывания информации подробно изучается в теории и на практике. Однако функционирование сигнального механизма, лежащего в основе такого способа, предполагает надежный и систематический подход к отбору персонала с тем, чтобы информация, получаемая третьей стороной косвенным путем, оказалась достоверной. Работодатели должны получать только качественную рабочую силу с позитивными сигналами.

В нормальных условиях конкурентный механизм автоматически  “наводит дисциплину” в этом отношении. Предприятия, которые распределяют человеческий капитал не оптимально, бесполезно растрачивают потенциал повышения производительности и надолго оттесняются на задний план конкурентами. Работодатели сами себе наносят вред, когда продвигают по службе не лучших сотрудников или назначают им высокую заработную плату. Однако в секторе консультаций высшего менеджмента предприятий этот механизм не действует безусловно. Поскольку продукция консультационных фирм – это “товар доверия”, то они могут незаметно снизить ее качество в результате нелогичных повышений сотрудников по службе. Конкурентный механизм “дисциплинирования” в таком случае не сработал бы.

В действительности клиенты компаний, консультирующих  высший менеджмент, в отличие от клиентов большинства других предприятий  могут воспользоваться наряду с  косвенным также и прямым наблюдением, если захотят оценить качество консультантов. Во-первых, качество человеческого капитала последних выявляется задним числом, когда в дальнейшем клиенты предоставляют бывшим консультантам работу на своих предприятиях или эти лица занимают высокие должности на других предприятиях. Во-вторых, консультационные фирмы разрабатывают рекомендации и концепции, как правило, в тесном сотрудничестве с клиентами. Консультанты работают на местах с сотрудниками консультируемого предприятия в смешанных командах, причем нередко в течение нескольких месяцев. Здесь клиенты могут составить себе довольно точное суждение о качестве человеческого капитала отдельных консультантов. Многократный опыт работы с разными сотрудниками одной и той же консультационной фирмы по различным проектам позволяет сформировать общее представление о качестве человеческого капитала всей компании.

Последствия для отбора персонала

Механизмы отбора персонала и оплаты труда сотрудников  в консультационных компаниях, обслуживающих  предприятия, а также в других профессиональных партнерских фирмах, таких, как крупные адвокатские конторы, общественные консультации, аудиторские компании или инвестиционные банки, работают по определенным типовым схемам, которые в специальной литературе описываются как инструменты управления информационной асимметрией между работодателем и наемными работниками. Существенным элементом этих схем стимулирования и расстановки персонала являются строгие отборочные турниры с выбыванием, в ходе которых сотрудники состязаются друг с другом на разных иерархических уровнях. Логика этих турниров в том, что победители на каждом уровне поднимаются вверх по иерархической лестнице, а проигравшие покидают предприятие. Каким же образом определяется победитель, а кто оказывается проигравшим?

Чтобы ответить на этот вопрос, целесообразно сначала рассмотреть одну простую модель. Допустим, консультационная компания не в состоянии точно определить качество своих сотрудников, а должна провести сравнение кандидатов, чтобы составить себе представление об их способностях. Точность подобной процедуры возрастает при постоянстве всех прочих факторов, таких, как условия труда или круг обязанностей консультантов. Чем однородней эти условия, тем надежней удается вскрыть различия в качестве человеческого капитала отдельных кандидатов.

Исходя из этих предположений турнир с выбыванием проигравших можно представить  следующим образом: компания сравнивает качество своих консультантов на разных уровнях и в каждом случае продвигает по службе одну часть сотрудников  и расстается с другой. Предположим, что имеется две категории качества – хорошее и менее хорошее, т.е. компания на каждом уровне может выявить различие только между этими двумя категориями качества. Каких консультантов она должна повышать в должности?

На первый взгляд, консультационные компании, которые о качестве своих услуг сигнализируют посредством качества своих сотрудников, заинтересованы в том, чтобы сохранять у себя лучших работников. Казалось бы, продвигать по службе нужно только хороших консультантов. Подобная схема отбора отвечает как традиции, так и интуиции. Но если быть точнее, в данном контексте консультационная компания может оказаться заинтересованной не в оптимизации качества своих сотрудников, каким оно ей представляется из собственных оценок, а в оптимизации того качества, которое воспринимается ее клиентами. Схема отбора, таким образом, может оказаться искаженной, если возникают различия в восприятии качества человеческого капитала консультантов между участвующими сторонами. Следует полагать, что такие различия действительно существуют на самых высоких карьерных ступенях консультационной компании.

В отношении  нижних ступеней можно отметить, что  консультанты используются как аналитики, руководители проектов и менеджеры  в производственном процессе у клиентов непосредственно на местах. Клиент в таких случаях легко ведет прямое наблюдение за их работой. На этих уровнях как консультационная компания, так и клиенты могут получить сопоставимую информацию о человеческом капитале консультантов. Поскольку здесь нет различий в восприятии качества сторонами, то в такой обстановке существует прямой смысл повышать в должности только лучших сотрудников. Но отбираются ли по такой же схеме сотрудники для высших управленческих уровней консультационной фирмы? Или, если сформулировать вопрос иначе: становятся ли лучшие консультанты ее партнерами?