Организация оплаты труда и её совершенствование

     Привязка  к результату руководителей и  работников "непроизводственных" служб осуществляется по-иному. Здесь  обычно отсутствует прямой выход  на рынок, факторы влияния локализованы внутри фирмы.

     Например, руководитель сбытового отдела планирует  и координирует деятельность сотрудников, разрабатывает стратегию охвата рынка, возможно, развивает новые  направления (непосредственно на рынке  работают его подчиненные). Результатом  маркетолога является информация, рекомендации, даже стратегия предприятия. Чем  масштабнее сфера ответственности, тем сложнее описать результат  сочетанием локальных параметров, вырванных  из контекста деятельности предприятия. Точкой отсчета здесь могут являться нормативные величины глобальных показателей, уровень достижения плана, выраженный в единицах чистой прибыли (устанавливать  норму необходимо по тем же причинам - положительным результатом может  выступить и запланированный  убыток).

     Заработная  плата руководителей также подвергается структурному разбиению: существует оклад  и переменная часть. Однако здесь  работоспособно, в том числе, "пороговое" регулирование: вознаграждение может  состоять только из оклада и премии (доли в прибыли) по итогам года. При  систематическом недостижении запланированных  результатов руководитель не понижается в зарплате, а смещается, т.к. для  предприятия важнее реализовать  свои планы, чем адекватно вознаградить сотрудника. В остальном, справедливы  приведенные выше соображения по поводу составляющих заработных плат.

     После стольких "добрых слов" и рекомендаций в пользу динамической привязки к  результату, отметим теперь, что  она вовсе не обязательно является лучшим вариантом материального  стимулирования. Существуют и другие работоспособные системы, зарекомендовавшие  себя в определенных обстоятельствах:

     Например, это система поощрения ИТР  на предприятиях времен социализма. Существовали вилки окладов для различных  категорий работников (техник, старший  техник, инженер, и т.д.) и квартальная  либо ежемесячная премия по результатам  деятельности предприятия (кстати, то же выполнение плана). Оклад отражал  квалификацию и личные качества сотрудника, а премия выполняла функцию привязки к общему результату на глобальном уровне, т.е. являлась "интегральной" компонентой в нашей системе  координат. Основным недостатком такой  системы была оторванность специалистов от действительного итога своей  деятельности - вклад каждого был  достаточно мал в общей массе, чтобы влиять на переменную составляющую. Соответственно, премия лишалась своего стимулирующего воздействия. На мотивацию  работали вилки окладов, и этого, на фоне общей уравниловки в экономике, было достаточно для предприятия. Некоторые  современные фирмы реанимируют  данную схему, используя для регуляции  стимулирования и категорийность окладов, и единственную общую премию. При  этом отпадает необходимость динамического  отслеживания локальных показателей, оценка может производиться ступенчато (например, раз в квартал). Относительно малые размеры предприятия или  разбивка по направлениям деятельности обеспечивают связь работников с  конечным результатом. Система обладает и еще одним преимуществом - она  относительно устойчива к рыночным коллизиям. Если в связи с изменением ситуации значительно корректируются планы фирмы, то динамическая привязка нуждается в пересмотре всех норм, что достаточно болезненно для персонала. "Категорийно-окладная" система  может остаться незыблемой, разве  что потребует пересмотра штатного расписания и перераспределения  обязанностей сотрудников. Существенным недостатком подхода в современных  условиях является его низкая эффективность  в применении к торговым агентам, ориентированным на конкретный собственный  результат, однако здесь возможно сочетание  методов стимулирования, разрешающее  целевой конфликт.

     Другая  система - фондовое распределение заработной платы. Постоянная и переменная части  вознаграждения выделяются не сотрудникам, а подразделениям, где разносятся по собственным технологиям. Здесь  также присутствуют договоренности о постоянной составляющей и расчет результата, однако - в укрупненном  масштабе. Эта схема удобна для  дивизиональных структур, в которых  руководители работают полуавтономно. Распоряжаясь фондом, они могут учесть специфику деятельности именно своего отделения, добиться большей эффективности  стимулирования. Зарплата самому руководителю идет отдельной статьей и назначается  сверху. Недостатками данной системы  является ее низкая защищенность от недееспособного  руководителя (впрочем, от этого не спасает любой алгоритм), а также  сложность определения фондов штабных  подразделений.

     Из  практики деятельности различных фирм можно выделить до нескольких десятков систем стимулирования, в чем-то отличающихся одна от другой. Единственный общий вывод по их качеству сформулируем следующим образом: система стимулирования тем более эффективна, чем полнее при ее разработке учитываются рыночные реалии, чем тщательнее она привязана именно к конкретному бизнесу и конкретному предприятию.

1.4. Проблемы  перестройки заработных плат.  

     Для строителя возвести новое здание гораздо проще, чем кардинально  перепланировать старое, кутюрье  никогда не возьмется перекраивать фабричный костюм. Выстроить "нулевую" систему заработных плат на давно  сложившемся предприятии составляет столь же неблагодарную задачу для  руководителя. Как правило, старая система  компромиссно устраивает большинство  сотрудников: некоторые получают непропорционально  большие доходы и осознают это - у  них нововведения встретят активное сопротивление; другие боятся потерять свою рыночную зарплату - их сопротивление  будет пассивным; третьи будут бороться за власть, которую дает право распоряжаться  доходом подчиненных. Активным противником  перестройки часто выступает  финансово-экономическая служба - на нее ложится очень значительная нагрузка разработки и исполнения новой  системы и большая доля ответственности. Чтобы соблюсти собственные интересы и не испортить отношения с  авторитетными коллегами, экономисты могут идти по пути компромисса, внося  чисто "косметические" поправки. Например, на одном предприятии финансовый директор три раза представлял один и тот же алгоритм расчета заработных плат, описанный разными переменными. Третья попытка оказалась удачной (в основном, из-за безразличия руководителя к результату), и под новым названием  была утверждена старая система. Естественно, повышения производительности не произошло.

     С другой стороны, существует тенденция  и к сотрудничеству. Низовой персонал, квалифицированные специалисты  и заинтересованные в развитии фирмы  руководители подразделений вносят вполне конструктивные предложения, особенно полезные в части формирования зарплат  смежных отделов (предложения по собственному стимулированию несколько  менее адекватны). Этот потенциал  можно использовать, если не слишком  увлекаться конфидециальностью разработок, принципы стимулирования коммерческой тайны не содержат.

     Основные  сложности возникают при уменьшении реальной заработной платы какой-то части сотрудников, даже если разница  невелика. В отличие от 10%-ного барьера  в положительном стимулировании, здесь срабатывают даже "абстрактные" величины в 1 доллар. Мнение "обиженных" можно суммировать как "попрание принципов". Не слишком кардинальное сокращение вызывает временный всплеск  эмоций (2-3 дня обсуждения в кулуарах плюс еще один день в "получку"). Возможный негативный эффект - поданные сгоряча заявления об уходе и  демонстративный отказ выполнять  распоряжения руководства. Если руководитель воздерживается от резких мер, ситуация быстро стабилизируется. Значительные изменения могут привести к уходу  некоторых действительно ценных специалистов, немедленному, либо отсроченному до нахождения ими альтернативных вариантов.

     Некоторые общие методы сглаживания ситуации мы рассмотрим в разделе "Стратегии  изменений", здесь же отметим "чисто  зарплатную" специфику:

     Если  коррекция производится относительно беспроблемным предприятием, например, в целях совершенствования управления, и заработные платы сотрудников  приблизительно соответствуют рыночному  уровню (необходимо изменить их структуру  и привязку к результату), то расчет может строиться по трем основным точкам (сх. 3):

     На  схеме в дополнение к пороговому и нормативному значению результата (реализации или прибыли) откладывается  точка Х2 реальных заработных плат в  фирме на настоящий момент (для  наглядности показаны окладная и  процентная система). Переход к новой  системе стимулирования значительно  облегчается, если точки Х1 и Х3 соединить  не лучом, а кривой, включающей точку  Х2. В этом случае при неизменном результате сотрудники получают прежнее  вознаграждение, а не пониженное, и  при достижении нормы выходят  на среднерыночный уровень зарплат.

     Часть проблем предусматривается адекватным выбором разработчика системы стимулирования. По статусу, координатором разработки может выступить топ-менеджер, отвечающий за кадры, финансы или стратегии (все три составляющие учитываются  в системе). Вести проект должен компетентный заинтересованный руководитель, обладающий значительным авторитетом на предприятии. В этом случае возможность сомнительных компромиссов при разработке сведется к минимуму, а внедрение вызовет  меньшее противодействие, т.к. будет  поддержано авторитетом личности. Как  вариант, возможно приглашение стороннего специалиста для выполнения разработки, но и тогда ответственность должен взять на себя топ-менеджер или руководитель предприятия, чтобы придать вес  рекомендациям "чужака".

     Наконец, многое определяется уровнем первоначальной разработки. В отличие от функций  и технологий, заработные платы не могут быть изменены персоналом "явочным" порядком - т.е. их эволюционная оптимизация  без непосредственного участия  высшего руководства невозможна. Ошибочные решения резко снижают  мотивацию, а правильные повышают ее очень медленно - работники должны на практике убедиться в исполнении обещаний и привыкнуть к этому.  Основное, чем занимается персонал при вводе новой системы стимулирования - считает потенциальные доходы, взвешивает риски и возможности (процесс может занимать несколько недель). На этапе разработки специалисты вынужденно отвлекаются на обсуждение идей и альтернативных вариантов. Все это говорит о неприменимости метода проб и ошибок в проектировании заработных плат, поскольку он сопряжен с длительным непредсказуемым снижением эффективности всего предприятия. Хотя качественная разработка, безусловно, затратна (например, для предприятия численностью порядка 300 человек система стимулирования с индивидуальной привязкой вознаграждения к результату разрабатывается от 1-го до 3-х месяцев, в зависимости от количества и квалификации привлеченных специалистов), еще дороже обойдется решение о поверхностных изменениях и "латании дыр".

Заключение  

     В первой части курсовой работы на тему: «Организация оплаты труда и пути ее совершенствования» рассмотрены основные вопросы системы оплаты труда и методы ее изменения.

     Особое  внимание уделено вопросам оплаты труда  менеджеров и специалистов по сбыту, т.к. именно применение той или иной формы оплаты труда работников данной категории на практике вызывает большую  часть разногласий и является, как показывает изучение примеров, иногда определяющим обстоятельством  на рынке сбыта.

Список  литературы:  

1. Антонов А.Н., Морозова Л.С./Основы современной организации производства. Учебник. / - ДИС, 2004.
2. Ардзинов В. Д. / Организация и оплата труда в строительстве./  - СПб: Питер, 2004. - 160 с.
3. Гендлер Г., Ведерникова Н. /Оплата труда в учреждениях бюджетной сферы./ - СПб: Питер, 2003. - 416 с.
4. Гонарчук В.А. / Развитие предприятия / - АУП, 2003
5. Грюнштам В./ Оплата труда в строительстве./  - СПб: Питер, 2001. - 224 с.
6. Красовский  Ю.Д. /Управление поведением в фирме/ - Инфра-М, Москва,1997 г.
7. Мордовин С./Управление персоналом: современная российская практика. / - СПб: Питер, 2003. - 288 с.
8. Саакян А.и др./Управление персоналом в организации. / - СПб: Питер, 2002. - 176 с.