Организация оплаты труда и её совершенствование

1. Теоретические аспекты  совершенствования  системы оплаты  труда

1.1. Обзор  теории организации оплаты труда   

     Организация заработной платы на предприятии  осуществляется с помощью нормативов, тарифной системы, форм и систем заработной платы, районных коэффициентов и  т.д.

     Тарифные  системы - совокупность нормативов, определяющих дифференциацию оплаты труда в зависимости  от сложности и условий труда, форм заработной платы и отрасли.

     Что касается тарифных систем за рубежом, то можно выделить три различных  типа: “американский”, “японский” и  “западноевропейский”.

     В американских тарифных системах не принимаются  во внимание никакие анкетные данные работников. За одинаковую работу выплачивается  зарплата, вне зависимости от квалификации, возраста и других качеств.

     Японские  тарифные системы, наоборот учитывает  многие анкетные данные : пол, возраст, образование, стаж работы. На этот тип  тарифных систем оказал большое влияние  традиционный в Японии способ найма  рабочей силы.

     Западноевропейские  тарифные системы строятся обычно исходя из деления работников по продолжительности  их профессиональной подготовки.

     Формы и системы заработной платы - это  порядок ее начисления в зависимости  от организационных условий производства и результатов труда.

     В мире существуют две формы заработной платы:

     Сдельная (поштучная) - за каждую единицу продукции  или выполнение объема работы. Заработок  равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Это  преобладающая форма, но ее удельный вес снижается.

     Повременная - по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Определяется путем  умножения часовой тарифной ставки на фактически отработанное время в  часах.

     Сдельную  оплату целесообразно применять  при следующих условиях:

1. Наличие  количественных показателей работы, которые непосредственно зависят  от данного рабочего или бригады.

2. Наличие  возможности у рабочих данного  участка увеличить выработку.

3. Наличие  возможности точного учета объемов  (количества) выполняемых работ.

4. Возможность  применения технического нормирования  труда.

     Сдельная  оплата не должна приводить к ухудшению  качества продукции, нарушению технологических  режимов, ухудшению обслуживания, нарушению  требований техники безопасности, перерасходу  сырья и материалов.

Повременную оплату следует применять на участках производства и работах в том  случае, если отсутствует возможность  увеличения выпуска продукции в  связи со строгой регламентацией производственных процессов, когда  функции рабочего сводятся только к  наблюдению за ходом технологического процесса, при работе на конвейерных  линиях с заданным режимом.

     Целесообразна она и тогда, когда нет необходимости  увеличивать выпуск продукции, а  также если увеличение выпуска продукции  может привести к браку или  ухудшению качества продукции.

     В рамках повременной формы выделяют следующие системы:

1. Простая  повременная система оплаты труда  работников.

2. Повременно-премиальная  система оплаты труда.

В рамках сдельной формы оплаты труда выделяется значительное число систем.

1. Прямая  сдельная система оплаты труда.

2. Сдельно-премиальная  система.

3. Сдельно-прогрессивная  система.

4. Аккордно-сдельная  система.

5. Коллективной  сдельная оплата труда.

     В последнее время в развитых странах  в рамках сдельной формы наибольшее распространение приобретают следующие  системы:

     1. Сдельно-регрессивная система или  “система дележа премий” - при  этой системе заработки растут  медленнее, чем выработка.

     2. Система нормирования дневной  выработки – выплачиваются различные  ставки в зависимости от уровня  выработки.

     Широко  применяются формы коллективного  премирования, т.к. в настоящее время  они рассматриваются как лучшие. Их очень много, но их можно свести к трем основным разновидностям :

     1. Система участия в распределении  прибыли (заранее определяется  доля прибыли, идущая на премии).

     2. Система участия в результатах  работы предприятия.

     3. Дивидендная система (участие  в прибыли).

     Регулирование оплаты труда должно осуществляться :

     • государством;

     • коллективным договором;

     • рынком труда.

     Большинство теоретических и методологических работ рассматривает организацию  оплаты труда, а также методы совершенствования  системы оплаты труда на практике.

     Например, Мордовин С., один из ведущих российских специалистов в области управления человеческими ресурсами, имеющий  обширный опыт преподавания и консультирования в российских и зарубежных компаниях, на базе основных современных теоретических  концепций управления людьми предлагает читателю богатый практический опыт (как положительный, так и негативный) реализации этих концепций на отечественных  предприятиях.  

     В книге Ардзинова В. Д. «Организация и оплата труда в строительстве.  - СПб: Питер, 2004. - 160 с.» изложены основы организации труда рабочих, методы нормирования рабочего времени и времени использования машин, формы и системы оплаты труда в строительстве в современных условиях. Даны соответствующие примеры расчета норм времени, производительности труда и заработной платы рабочих. Освещены тенденции развития вопросов труда и заработной платы в условиях рынка. Показан зарубежный опыт мотивации и оплаты труда.

     Наибольшую  практическую ценность, на мой взгляд, имеет работа Гонарчука В.А., «Развитие предприятия», в которой достаточно подробно описываются стратегии и приемы пересмотра системы оплаты труда. При этом особенностью работы является применение публицистического стиля, что облегчает понимание основных моментов создания и пересмотра системы оплаты труда, как с экономической стороны, так и дает понимание психологических аспектов, которые имеют важное значение в вопросах расчета заработной платы работников.   

1.2. Стратегия  и приоритеты совершенствования  заработной оплаты труда  

     Когда и почему надо совершенствовать систему  заработных плат?

     Как правило, системы заработных плат необходимо совершенствовать постепенно, учитывая особенности развития фирмы, а пересматривать полностью - при значительном изменении  рынка, внедрении новых стратегий  и технологий, оптимизации управления. Существуют системы, пережившие множество "катаклизмов", сохранившие свои стимулирующие функции. Однако это  не их универсальное достоинство, а  стечение обстоятельств, особенности  ситуации на конкретных фирмах. В большинстве  случаев не приходится ожидать автоматической адаптации, проблемы заработных плат подлежат специальному рассмотрению руководителем.

     Для чего пересматривать заработные платы?

     Как и прежде, "общее повышение" мотивации не имеет практического  смысла. Цель должна быть четко определена: обеспечить стимулирование конкретного  процесса, развитие конкретного направления. "Устранение неисправностей" неперспективно, - очень просто, решая насущные проблемы, создать себе новые в ближайшем  будущем. Для зарплат характерно противоречие: как раз проблемные ситуации часто требуют экономии средств. Но и здесь главной целью  остается выживание фирмы - т.е. достаточное  стимулирование основных процессов, а  не "общая экономия", усугубляющая ситуацию.

     Заработную  плату можно рассматривать как  вознаграждение сотрудников за достигнутый  финансовый результат либо как инструмент управления. Первый вариант как будто  согласуется со здравым смыслом  и понятиями "справедливости", однако накладывает на руководителя массу ограничений. В его рамках достаточно трудно представить, что  платить можно и за убытки, если они запланированы предприятием.

     Логика  построения заработных плат "с нуля", для вновь создаваемой фирмы, существенно отличается от логики изменений. В первом случае, разработчик имеет "карт бланш" - исходит из соответствия квалификации кадров требованиям рабочих  мест, руководствуется целями и стратегиями  предприятия, реалиями кадрового рынка. Во втором, он обязан учитывать фактическую  обстановку, историю и традиции фирмы, не всегда согласующиеся с новыми целями.

     Надо  учесть, что освоение новых рынков затратно; руководители, признающие только вознаграждение от прибыли, как правило, платят больше: они экономят на стимулировании ежемесячно, но выходят на самоокупаемость  через годы, если вообще выходят. Для  них же характерен и другой барьер: если вознаграждение вдруг оказывается "слишком большим", - оно урезается  до "среднерыночной нормы". Как  это работает на практике, показывает следующий пример:

     Предприятие С планировало экспансию в  сегмент мелких конечных потребителей своей продукции. (До того охватывались, в основном, посредники и отдельные  крупные покупатели). Проект строился на использовании торговых агентов "без затрат" - с самого начала им назначался высокий процент с  реализации, другое финансирование не предусматривалось. Предприятие подошло  к делу основательно: за первые пол  года на работу было принято 150 человек, из которых 12 оставшихся смогли, наконец, добиться приемлемых результатов - они  оборачивали по $20 тыс. ежемесячно. Когда  заработная плата агентов приблизилась к тысяче долларов, руководитель "вдруг  обнаружил", что у конкурентов  агентская норма - $80 тыс. оборота, а  процент вознаграждения не превышает  полутора. Результатом "открытия" стала регрессивная шкала заработных плат: по мере роста объемов продаж вознаграждение уменьшалось, с тем, чтобы к $80 тыс. оборота достичь 1-го процента. Уже через месяц после  выплаты по новой системе 8 из 12-ти агентов работали на конкурирующих  предприятиях, перейдя туда "со своими объемами".

     В отсутствие "перекосов", заработная плата "по-труду" выполняет свою стимулирующую роль в определенных пределах. Она эффективна, если лучший финансовый результат - основная цель предприятия. Когда речь идет об экспансии  и увеличении доли рынка, где объемы сегодня не имеют главенствующего значения, этот принцип срабатывает неудовлетворительно. С технической точки зрения, проблему составляет и адекватная оценка достигнутых результатов.

     В качестве инструмента управления к  заработным платам предъявляются более  жесткие требования. Строго говоря, зарплаты являются продолжением основных стратегий предприятия и неотъемлемой частью его организационной структуры. Достигнутый результат измеряется не цифрами прибыли и оборота, а качеством выполнения плана. Т.е. в противовес полуавтоматической, достаточно хаотичной саморегуляции ("сколько  сделал - столько получил"), выстраивается  более экономичная и эффективная  система ("как сделал - так и  получил"), требующая, однако, качественного  планирования. Вознаграждение по финансовому  результату деятельности становится одним  из компонентов заработных плат, применямым на участках, где финансовые показатели доминируют.  

1.3. Величина  и структура вознаграждения.  

     Эффективный уровень заработных плат определяется двумя основными факторами: