Новые модели развития предприятия

 

Организация в своем развитии претерпевает множество этапов и  преодолевает множество трудностей. Внешняя среда постоянно изменяется, поэтому и предприятие должно меняться, с четким вектором развития вверх. Выжить в современных рыночных условиях очень трудно, большинство  предприятий сгорает в период от года до трех лет существования. Только изменяясь и развиваясь, оно  способно работать эффективно и приносить  пользу обществу. А для этого требуется  построение системы, сочетающей в себе множество элементов и учитывающей  большое количество факторов.

 

История разработки концепции жизненных циклов развития организации начинается с 1965 года и работ Дж. Гарднера.  Первая модель развития организации появилась в 1967 году, авторами ее были Г. Липпитт и У. Шмидт. Далее шло развитие, углубление и спецификация представлений об организационном развитии и по мере накопления эмпирических и теоретических данных появлялись все новые и новые модели. Появились модели Б.Скотта(1971г), Л.Грейнера(1972), У.Торберта (1974), Ф.Лидена (1975), И. Адизеса (1979), Р. Куинна и К. Камерона(1983), Р. Дафта. и других. Есть и модели русских авторов   -   модель Е.Емельянова и С. Поварницыной, модель Г. Широковой.

 

Первая модель, которая  до сих пор активно применяется, появилась еще в 1972 году Американский специалист в области менеджмента  и экономики Ларри Грейнер (англ. Larry Greiner) в своей работе "Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции" (англ. "Evolution and Revolution as Organizations Grow")  описал организацию как развивающуюся систему и выделил стадии, которые она проходит в своем развитии. Предпосылкой к этой работе явилась идея Грейнера, что на будущее организации в большей степени влияет ее история, чем внешние силы. Он почерпнул эту идею в теории некоторых европейских психологов, она говорит о том, что поведение определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на организационное развитие, Грейнер выделяет пять стадий, через которые должна пройти развивающаяся организация:

 

Стадия 1. "Рост через креативность". Предприниматель обеспечивает очень  мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить "идею" в  жизнь и заставить остальных  поверить в нее. Если удается убедить  работников поверить в "идею"  и  организация "попадает в струю", то организация начинает  расти  – увеличивается количество заказов  и соответственно растет количество работников.  По мере роста компании предприниматель постепенно теряет прямой контроль над деятельностью  своих подчиненных. Одной "идеи" уже становится мало, требуется профессиональное руководство. Необходимость в делегировании  полномочий становится все актуальнее. Концом первой стадии является "кризис лидерства".

 

Стадия 2. "Рост через директивное  руководство". Если организации удается  преодолеть "кризис лидерства", то она переходит на вторую стадию развития, на которой профессиональные менеджеры  выстраивают организационную структуру, прописывают многие функции и  зоны ответственности. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля. Постепенно растущая организация начинает диверсифицироваться и расширяться. Жесткая функциональная структура начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает информации и свободы для быстрой реакции на изменения внешней среды. Наступает кризис автономии, который разрешается, как и на первой стадии, только делегированием полномочий.

 

Стадия 3. "Рост через делегирование". В первую очередь в растущей организации  значительными полномочиями наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. В организации появляются новые, уникальные системы мотивации работников, такие как бонусы и участие в прибыли организации. Среднему звену менеджеров делегируют достаточно полномочий для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Верхушка организации, отдавшая часть своих полномочий, сосредоточивается на общем стратегическом развитии, что, несомненно, помогает укрепить позиции организации на рынке, но с течением времени руководство теряет контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах, зачастую, тратят больше времени и ресурсов на достижение целей своего подразделения, даже если это идет вразрез с общими целями организации. При этом, как правило, менеджеры не могут быть просто и быстро заменены. Наступает "кризис контроля", который разрешается развитием программ координации.

 

Стадия 4. "Рост через координацию". Координационная деятельность заключается  в том, что слабоцентрализованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств организации между ее бизнес-единицами. Значительно расширяется штаб-квартира, где разрабатываются мощные системы планирования и контроля выполнения плана. Однако, право принимать основные производственные решения остается на местах. Постепенно организация сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения внешней среды значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности. Налицо явный "кризис волокиты".

 

Стадия 5. "Рост через сотрудничество". Организация осознает бюрократизированность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы. Штаб-квартира сокращается в численности и снижает планку постоянного контроля. Теоретически, на этом этапе может быть введена матричная структура.

 

Кризис на этой стадии Грейнер видит в "психологической пресыщенности" сотрудников, уставших от постоянных инновационных введений.

 

Ларри Грейнер одним из первых стал рассматривать организацию как организм, будущее которого зависит не только от тех условий в которых она находится в данный момент, но и от той истории, которая существует у организации. Таким образом, Грейнер считает, что жизнь организации состоит в продвижении через стадии , где каждый эволюционный период создает свою собственную революцию. Революция - бурный период в развитии организации, требующий серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода.

 

Но модель Грейнера, являясь одной из первых, описывает организационное развитие довольно обще, выделяя, лишь, в общих чертах стадии развития организации. Грейнер не рассматривает то, как и почему успешные организации неожиданно перестают существовать, давая лишь общее описание кризисов. В модели не дается никаких временных оценок существования компании на той или иной стадии. Не говорится, так же, об изменениях в корпоративной культуре, в стиле управления организациях и о тех качествах которыми должны обладать работники и менеджеры на разных этапах истории компании, и о тех внешних факторах которые очень сильно влияют на развитие организации.

 

Эта модель, являясь первой и довольно общей, дала толчок для  дальнейших исследований  области  организационного развития. Используя  идею о том, что организация развивается  подобно живому организму, появилась  возможность рассматривать организацию  во всей совокупности протекающих в  ней процессах, дополнить и развить  модель Ларри Грейнера.

 

 

 

 

 

 

 

Стратегическое управление происходит в условиях постоянных изменений  внутренней среды и окружающей обстановки, требующей постоянной адаптации  системы менеджмента и его  организационной структуры к новой ситуационной характеристики. Первичными, такими, которые вызывают корректировки инструментов стратегического управления в целом, изменение рыночных позиций, можно назвать именно изменения окружающей среды. Изменения в пределах предприятия является ответной реакцией на этот процесс за пределами предприятия. Существует точка зрения, согласно которой изменение окружающей среды является причиной изменений в организации, но толчком к изменениям выступают следующие кризисы:

 

Такие, которые могут возникать  в сфере управления финансами  вследствие неадекватных управленческих решений относительно денежных потоков  — кризис ликвидности;

 

За возникновения незапланированных  отклонений от намеченного курса  развития, невыполнение плановых или  нормативных показателей получили название кризиса успеха;

 

Вследствие ошибок при  управлении потенциалом и принятии управленческих решений, приводящих к  уменьшению потенциальных возможностей и способностей быть конкурентоспособным  — это ситуация принимает форму  кризиса стратегии.

 

Указанные ситуации являются широко распространенными в современной  практике деятельности предприятий  по производству одежды результате осложнения содержания окружающей среды и усиление степени его турбулентности. Предприятия  в современных условиях оказались  в ситуации роста стоимости ресурсов при их ограниченности, усилении конкурентной борьбы, политической нестабильности и постоянных институциональных  трансформаций.

 

Много ошибок в управлении предприятием являются типичными и  связаны с состоянием предприятия  на определенном этапе его развития. Это обусловливает необходимость  разработки моделей организационного развития, которые позволяют вычленить  исторические этапы дееспособности предприятия с целью диагностики  проблем, возникающих на отдельных  стадиях.

 

Наиболее распространенной можно назвать модель Айзедиса, который выделяет следующие этапы: зарождение, детство, зрелость, расцвет, стабильность, аристократию, раннюю бюрократию, бюрократию и смерть. Положительным в этой теории является то, что сделано типологизация возможных проблем и ошибок управленцев в зависимости от стадии развития.

 

Второй обще признанной моделью развития организации является модель Грейнера, в которой автор предложил описание развития компании через прохождение определенных кризисных моментов, которые отделяют один этап от другого.

 

Первая стадия по модели Грейнера основана на творчестве и проходит на основе использования творческого потенциала учредителей. Главное внимание на этой стадии придается вопросам разработки продукта и маркетинговым аспектам его продвижения на рынок. Эта стадия заканчивается кризисом лидерства.

 

Вторая стадия организационного развития основана на руководстве, она  наступает после преодоления  кризиса лидерства и предусматривает  организационное рост, который зависит от четкого планирования деятельности предприятия и применения высокопрофессионального менеджмента. Главной угрозой для этой стадии, которая приводит к кризису автономии, выступает бюрократизация менеджмента и ограниченность творчества в принятии решений на уровне среднего звена управления. Система менеджмента вызывает кризис, суть которой заключается в отсутствии взаимопонимания о степени свободы и креативности на различных уровнях менеджмента.

 

Третья стадия развития основана на делегировании полномочий, которая  возникает вследствие преодоления  предыдущего кризиса и содержит перестройку организационной структуры, децентрализации функций и демократизацией  управления. Эти перестройки увеличивают  потенциальные возможности предприятия, активизируют инициативность, но со временем приводят к кризису контроля, которая  означает ухудшение выполнения функции  контроля высшим руководством предприятия.

 

Следующая стадия основана на координации функционирования подразделений  предприятия. В структуре предприятия  возникают стратегические единицы, наделенные высокой оперативной  самостоятельностью, но строго контролируются с верхнего уровня управления. Доказано, что при прохождении данной стадии возникают своеобразные границы  между центром и функциональными  подразделениями, и получило название кризиса границ.

 

Последним выделено этап развития организации, базирующийся на сотрудничестве. Развитие организации на этом этапе  становится возможным при условии  формирования общих ценностей, которые  разделяют ее члены. Значение формальной структуры уменьшается, возрастает роль наличии единой команды. Эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости, или кризисом доверия, когда члены команды устают от взаимодействия и сотрудничества.

 

Мироненко Ю. и Тереханов А. предложили модель организационного развития, которая включает следующие этапы:

 

1. Идея создания компании.

 

2. Реализована бизнес-идея.

 

3. Структуризация организации.

 

4. Рациональное управление  бизнес процессами.

 

5. Рациональное управление  потенциалом компании.

 

6. Рациональное управление  нематериальными активами.

 

Основным недостатком  указанных моделей развития выступает  то, что они отражают внутренние противоречия развития организации  и не связаны с влиянием изменений  внешнего окружения. Не вызывает сомнения, что определенный тип организационной  структуры менеджмента соответствует  определенным внутренним потенциальным  возможностям, которые определяют возможности  применения конкретной стратегии развития предприятия. Внедрение стратегии, достижения стратегических целей обеспечиваются специализированными функциональными  подразделениями с определенной системой взаимоотношений. Но упор на конкретном функциональной нагрузке в пределах функциональных департаментов и взаимосвязи между ними зависит от конкретного воздействия изменений во внешнем окружении. Вследствие изменений окружающей обстановки в ходе организационного развития происходит перестройка функциональных служб, перераспределение их лидирующего положения в процессе реализации стратегии компании. Отсутствие реакции организационной конструкции компании на вызовы внешнего окружения безусловно приводят к потере контроля за реальностью ситуации, что вызывает снижение эффективности деловой активности предприятия, а соответственно и снижению его конкурентоспособности.