Межфирменная мобильность

Межфирменная мобильность

В организациях современного типа все больше внимания уделяется взаимоотношениям

работодателя и работника. Факторы, имеющие влияние на характер этих отношений различны:

организационные, экономические, психологические.  Даже для профессионального управленца

некоторые аспекты трудовой деятельности могут оставаться весьма неоднозначными. Так, например,

выполняя одну и ту же работу надлежащего качества, работники получают разное вознаграждение;

одних сотрудников устраивает уровень зарплаты и опции социального пакета, предоставленного

фирмой, а других нет. Одни работники годами трудятся в одной организации, другие только и ждут

возможности уволиться, но при этом годами не увольняются. Один и тот же руководитель груб с одними

работниками и сдержан и корректен с другими.

Причины, объясняющие подобные проблемы могут быть разными: квалификация, трудовой опыт,

возраст, пол, уровень самооценки работника. Но очень многое зависит от его трудовой мобильности.

Обычно ее определяют как процесс перемещения работников на новые рабочие места как внутри фирмы,

так и между фирмами; а так же существует профессиональная, территориальная, межрегиональная и

международная мобильность [1].

Если от работника требуется перемещение на новое рабочее место (в рамках одной организации),

то необходимо, чтобы этот работник обладал способностью к  такому перемещению  – потенциалом

трудовой мобильности. В этом случае наниматель может использовать его на разных работах, давать

различные задания, перемещать по горизонтали или по вертикали.

Но для работника особенно важен потенциал межфирменной мобильности. Ведь с реальной

возможностью без затруднений сменить работу, человек получает, во-первых, повышенную

конкурентоспособность на рынке труда, во-вторых, независимость и защищенность во

взаимоотношениях со своим работодателем (уже одна возможность потерять грамотного специалиста

может оказывать серьезное воздействие на работодателя). Если же потенциал межфирменной

мобильности низок или равен нулю (т.е. ни в какой другой организации сотрудник работу не найдет и

нанимателю об этом известно), условия занятости  такого работника окажутся на порядок хуже. Это

вполне объяснима, ведь в этом случае работодатель обладает большей властью над работником.

Отсутствие потенциала мобильности делает его беззащитным, вынуждает мириться с дискриминацией,

унижением, несправедливостью. Стремление повысить потенциал своей трудовой мобильности

побуждает человека учиться, повышать квалификацию, набираться опыта  – осуществлять инвестиции в

человеческий капитал.

Так какой же работник для руководителя ценнее и удобнее  – мобильный или немобильный?

Однозначный ответ здесь дать весьма трудно. Надо иметь в виду, что люди на рынке труда, выбирая

потенциальное место работы, руководствуются не только «денежными» факторами;  также очень важны

предпочтения самих работников. Существуют неприятные, отягощающие характеристики  рабочего

места: шум, грязь, пыль, сильная жара или холод, вредные излучения и вибрации и т.д. На выбор работы

оказывают влияние психологический климат в коллективе (отношения с начальством, коллегами),

расстояние от дома до работы, возможность карьерного роста, надежность компании, стабильность

заработка, соблюдение трудового законодательства и многое другое.

Разница в оплате (с учетом социального пакета), которую фирма  – наниматель с плохими

условиями труда вынуждена платить, компенсирует для работников те или иные  неудобства. Более

высокая зарплата побуждает людей добровольно выполнять грязную, неприятную или очень опасную

работу. Компания компенсирует риск травмы, необходимость работать сверхурочно и прочее.167

Однако доплачивать в таких случаях надо лишь тем, кто достаточно мобилен. Сотрудник,

лишенный потенциала трудовой мобильности,  не вправе рассчитывать на компенсацию, поскольку

нанимателю необязательно ее платить, ведь работнику все равно некуда деваться. В этом случае такой

работник очень выгоден и удобен. Получается, что организация объективно заинтересована, в том, чтобы

тяжелые и опасные рабочие места занимали  люди, не имеющие возможности выбора на рынке труда. С

этой точки зрения легко объяснить трудовую дискриминацию эмигрантов, которая является следствием

пониженного потенциала трудовой мобильности.

Интересен тот факт, что потенциал трудовой мобильности может быть понижен искусственно

самим нанимателем. Это может произойти в случае, если работник обладает высокой квалификацией, и у

нанимателя появляется желание удержать такого сотрудника. Иногда с приезжим работником

руководство поступает следующим образом: предоставляет ему жилье на льготных условиях. И он

вынужден мириться с самыми неблагоприятными экономическими и психологическими условиями

труда. При этом фирма, пользующаяся  такой стратегией, не позволит достичь работнику полной

финансовой самостоятельности для решения жилищного вопроса.

Пример подобной политики можно заметить и в других ситуациях. Так при осуществлении

внутрифирменного обучения, формально за счет организации, на работника возлагают обязательства по

погашению долга, предполагая, что после обучения он должен отработать определенный срок (3-5 лет) в

течение которого этот долг постепенно списывается. Если же работник захочет уволиться раньше, часть

долга ему придется выплатить. Так при долге в 150 тыс. рублей  и обязательстве отработать  три года

после обучения работник уволится уже через год, ему придется вернуть фирме 100 тыс. рублей. Доводы

работодателя вполне разумны: новые технологии требуют обновления знаний сотрудников. Работник

получит новые знания , повышающие не только его продуктивность, но и  конкурентоспособность на

рынке труда, причем получит даром, если не нарушит взятые на себя обязательства.

Немаловажную роль играет трудовой контракт. Принято  считать, что он важен в первую очередь

работнику (поскольку обязывает другую сторону на долгосрочные отношения с выполнением

собственных обязательств) [2]. Но если работник достаточно мобилен, контракт для него может

оказаться даже обузой, в том случае если он нашел более подходящую работу.

Еще один способ снижения потенциальной мобильности  – предоставление сотруднику льготного

или беспроцентного кредита, сопровождаемого определенными обязательствами.

У работодателя довольно сложная задача. С одной стороны, ему нужны работники потенциально

сильные, способные к продуктивной трудовой деятельности. С другой стороны, высокая

профессиональная компетентность и связанная с ней конкурентоспособность делает их более

мобильными, что повышает риски инвестирования в повышение квалификации, вынуждает руководство

создавать атмосферу комфорта и уважения, не говоря уже о более значимом компенсационном пакете.

Идеальная ситуация для работодателя – сочетание высокой продуктивности работника и низкого уровня

его мобильности.

Популярна ситуация, когда в одной организации сотрудники, особенно ближайшие заместители

руководителя, соперничают между собой за усиление своего влияния. Желание оттеснить соперника на

задний план вполне естественно. Победителя здесь определяют  с учетом разных факторов и

обстоятельств  – деловых (продуктивность, опыт) и личностного характера (родство, преданность,

угодливость, интриганство). Удивительно, что низкая мобильность в этой борьбе может не только

ослабить, но и усилить конкурентные позиции сотрудника. Так полезный и продуктивный работник,

обладающий по тем или иным причинам низкой трудовой мобильностью может вызвать у работодателя

большее расположение и доверие, чем  работник, пользующийся спросом у других руководителей: с

немобильным сотрудником проще работать, ему многое можно доверить и при этом слишком не

церемониться.

Трудовая мобильность многих российских работников, особенно среднего и старшего возраста,

невысока, и работодатели часто этим пользуются. Нередко возникает ситуация, когда  немолодые

работники, получающие (зачастую после многолетнего опыта работы в организации) скромное денежное

вознаграждение, с негодованием узнают, что новым молодым сотрудникам, нанятым на ту же

должность, предложен больший оклад. Это яркий пример того, что в трудовых отношениях за низкую

мобильность неизбежна расплата. Молодость  – огромное конкурентное преимущество даже с учетом

малого опыта: у молодого человека изначально выше потенциал развития, готовность к обучению, но

главное  – он более мобилен. Здесь  проявляется еще и российская специфика: в развитых странах пик

заработка наемного работника приходится на возраст в 55 лет; в России же этот возраст приблизительна

35 лет, после чего у работника после смены работы начинаются трудности [3]. Многие наниматели хотят

иметь дело именно с молодыми работниками, о чем и пишут в объявлениях о вакансиях.

Из приведенных выше рассуждений становится очевидно, что работник должен стремиться

повышать свою конкурентоспособность и потенциал трудовой мобильности, ведь только в этом случае,

получив возможность выбора, он в праве реально претендовать на хорошие условия занятости.

Потенциал трудовой мобильности, таким образом, становится ключевым фактором

конкурентоспособности работника на рынке труда. Массовое стремление участников трудовых  168

отношений быть более мобильными и конкурентоспособными является одним из новых явлений,

пришедших в нашу жизнь в ходе рыночных преобразований.

Список литературы:

1. Потемкин В. Управление персоналом: учебник для вузов. – СПб.:   Финэк,  2010 г. - 432 с.

2. Мазин А.Л. «Низкие доходы работников препятствуют инновационному развитию экономики» //

Управление персоналом. -  2011. -  №2. – С. 27 – 29.

3. www.top-personal.ru