Методы интенсификации разработки управленческих решений

 

Рис.16. Взаимосвязь методов опережающего управления

 

Процесс причинно-следственного анализа  включает:

– прогнозирование  возникновения проблемы;

– анализ симптомов (очевидных признаков, указывающих на возможность возникновения проблемы) и следствий, т. е. возможных угроз и осложнений, которые произойдут, если не предотвратить возникновение проблемы;

– проверку наиболее вероятных причин и анализ их динамики, а также причин, вызывающих эти причины (осуществляется построение «дерева причин»).

Процесс принятия опережающего УР включает стадии, которые характерны для рационального УР. Разница заключается в том, что ЛПР находится в более благоприятных условиях, не стеснён стрессом «дефицита времени» и имеет возможность тщательной проработки возможных альтернатив УР.

План  разрабатывается как метод реализации упреждающего УР, и его анализ включает рассмотрение этапов плана, выявление  критических моментов и выработку  предупредительных и подстраховывающих  мероприятий.

Рефлексивное управление поведением сотрудников – это наиболее сложный вид управленческих воздействий, когда от руководителя требуется определённый опыт познания своих подчинённых настолько глубоко, чтобы уметь прогнозировать их реакцию на свои указания, принимаемые решения, взятую на себя роль в каждой конкретной ситуации. 
В основном рефлексивное управление применяется в коллективах с высоким образовательным уровнем в тех случаях, когда уровень образования одинаков у руководителя и подчинённых (как правило, это высшее образование); руководитель назначен верхним администратором по критериям стажа работы и творческого потенциала. Своё влияние и свой авторитет в таком коллективе, «на равных» по образовательному цензу, руководителю приходится поддерживать ежедневно, занимаясь, прежде всего, саморефлексией, которую можно понимать как постоянный профессиональный рост, повышение деловой и менеджерской компетентности. Рефлексивное управление требует определённых знаний психологии общения, учёта влияния на каждого работника внешних факторов (семейное положение, отношения с друзьями и др.), индивидуального подхода к каждому сотруднику как к личности. Всё это требует дополнительного времени и установления климата неформального доверия к руководителю, когда сами сотрудники идут советоваться к нему по трудным личным проблемам, а не только по служебным делам.

Рефлексивные  навыки руководитель может проверить  по обратной связи, т. е. по тому, как  на самом деле отреагируют на его  воздействия подчинённые, и проанализировать величину отклонений в ожидаемой  им реакции от фактической. Если при взаимоотношениях с определённым подчинённым величина таких отклонений будет уменьшаться и, наконец, реакции (ожидаемая и фактическая) совпадут, то это будет свидетельствовать о достижении позитивного опыта рефлексивного управления. И такой анализ руководитель должен проводить во взаимоотношениях с каждым подчинённым.

Рефлексивное управление усложняется  в ситуациях, когда руководитель выносит наиболее важную проблему на обсуждение всего коллектива, при  этом ему нужно провести в жизнь определённую альтернативу решения этой проблемы и рефлексивно спрогнозировать отношение сотрудников к такому течению событий. Это требует от руководителя умения сформировать достаточно сильную команду единомышленников, которые в трудной ситуации поддержат его. Это серьёзная психологическая задача, и с повышением уровня власти предсказуемость поведения ближайшего окружения становится всё менее прозрачной. Это демонстрируют исторические факты борьбы за высшую власть в России как в условиях самодержавия, так и в плановой экономике, вплоть до настоящего времени.

Рефлексивное  управление и результаты УР на его  основе разъясняет Э.Е. Старобинский на нескольких примерах. Приведём самый яркий из них.

Французский флот потерпел поражение при Трафальгаре. Бонапарт отчётливо понимал, что  поражение французского флота при  Трафальгаре уронило в глазах всего мира знамя с орлами… Ему снова была нужна победа, не обыкновенная, не рядовая, а оглушительная победа, которая вынудит признать его силу и военный гений. Замысел Наполеона заключался в том, чтобы заманить в западню русско-австрийскую армию, навязать ей сражение на Европейском театре военных действий до прихода резервов русских и австрийцев.

Командующий русско-австрийскими войсками Кутузов  понимал, что давать сражение на Европейском  театре военных действий с растянутыми  коммуникациями, ненадёжными австрийцами, при отсутствии резервов гибельно. Искусными манёврами он уводил армию  от столкновений с французами.

Царь  Александр и его ближайшее  окружение, воодушевлённые Трафальгарской победой союзников и сведениями о плохом состоянии французской  армии, которые специально распространяли агенты Наполеона, решили, что для  сражения настал наиболее благоприятный  момент.

Для дезинформации  распространялись слухи о том, что  Наполеон ищет мира. Наполеон с учётом подготовленной почвы послал одного из своих доверенных людей генерала Совари в ставку командующего русской армией с предложением о мире. Царь Александр не принял Совари, отверг переговоры и послал в штаб Наполеона одного из своих приближенных 29-летнего генерал-адъютанта Долгорукова…

Наполеон, бравший у своего знаменитого  современника актёра Тальма уроки актёрского искусства, принял Долгорукова и  провёл с ним беседу очень осторожно, скромно и миролюбиво. Превосходный актёр, он играл роль человека, озабоченного трудностями и ищущего путей  к миру, ожидающего неудач. Долгоруков вёл себя развязно, что было вряд ли уместно в беседе со знаменитым полководцем. Впоследствии в своих  воспоминаниях Наполеон написал, что  Долгоруков разговаривал с ним, как  с боярином, которого должны сослать  в Сибирь.

Долгоруков, вернувшись в ставку, доложил императору, что Наполеон больше всего боится сражения, ищет мира, не уверен в своих  войсках. На военном совете было принято  решение дать сражение под деревней Аустерлиц, где русские и австрийцы  были разгромлены наголову. А сам  царь Александр чуть не попал в  плен, в последний момент его, уже  окружённого французами, отбили казаки [3, с. 67 – 68].

Психологами доказано, что рефлексивное управление приводит к определённому переосмыслению руководителем своей управленческой деятельности, суть которого заключается  в следующих процессах:

– преобразование прямых управленческих воздействий  в кооперативно-партнёрские;

– обогащение ролевого репертуара руководителя и  его сотрудников под девизом  «познай других через себя и себя через других»;

– переоценивание своих обязанностей, возможностей и стремлений на основе более корректного понимания сотрудников и того, как они воспринимают тебя;

– более  широкое делегирование полномочий «сверху вниз» и «снизу вверх»;

– принятие руководителем другой системы ценностей, закрепляющей новый способ мышления и поведения [4, с. 445].

Практические  рекомендации использования рефлексии  студентами при защите дипломного (курсового) проекта могут быть сведены к  следующим шагам:

– необходимо ознакомиться с составом аттестационной комиссии, узнать круг научно-образовательных  интересов каждого;

– как  известно, одним из критериев, по которому оценивается эффективность защиты, является уверенность студента при  ответе на вопросы и профессиональная грамотность ответов. Следует попытаться прогнозировать возможные вопросы членов комиссии и подготовиться к ним заранее;

– целесообразно  проконсультироваться с рецензентом, как лучше ответить на его замечания. По некоторым из них нужно откорректировать проект, и тогда Ваш ответ и  то, что Вы учли ряд замечаний, будут  импонировать членам комиссии;

– иногда можно использовать метод построения логики доклада таким образом, чтобы  «вызвать огонь на себя», намеренно  поверхностно затронув в докладе  существенный аспект предмета исследования. Это непременно отметит кто-либо из членов комиссии, а Ваш ответ, подробно раскрывающий суть этого вопроса, будет свидетельствовать о глубине  проработки Вами темы проекта;

– при  ответе на вопросы желательно обращаться к члену комиссии, задавшему конкретный вопрос, по имени-отчеству.

Один  из сравнительно молодых формально-неформальных методов разработки и обоснования  принятия УР разработан американским учёным Л. Заде, который ввёл понятие  лингвистической переменной для  описания гуманистических систем (т. е. экономических, социальных, политических, биологических и др., где задействован человек). Разработанную им теорию нечётких множеств можно использовать для количественного сопоставления качественных характеристик гуманистических систем с помощью лингвистических переменных, выраженных не числами, а словами [5]. Например, оценку вероятностного получения прибыли по разным альтернативам можно с привлечением экспертов оценивать словесно: вариант А даёт больше прибыли, чем вариант В и др. Эта теория продолжает интенсивно разрабатываться, и, возможно, в скором будущем будет получен аппарат для принятия обоснованных УР незапрограммированных проблем. «С помощью лингвистических переменных можно приближённо описывать явления, не поддающиеся описанию в количественных терминах. Если понимать «истинность» как лингвистическую переменную со значениями «истинно», «очень истинно», «совершенно истинно», «не очень истинно», «не истинно» и т. п., то возможен переход к так называемой нечёткой логике. Она может быть более реалистичной схемой человеческих рассуждений, чем традиционная двузначная логика» [5, с. 8].

 

 

Библиографический список

1. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 271 с.
2. Планкет Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: Пер. с англ. – М.: Экономика, 1984. – 168 с.
3. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М., 1997. – 336 с.
4. Карпов А.В. Психология менеджмента. – М.: Гардарика, 2004. – 584 с.
5. Заде Л. Понятие лингвистической переменной и его применение к принятию приближенных решений: Пер. с англ. – М.: Мир, 1976. – 166 с.