Методы интенсификации разработки управленческих решений

Федеральное Государственное Образовательное  Бюджетное Учреждение

Высшего Профессионального  Образования

Омский Государственный  Технический Университет

Факультет Гуманитарного  Образования

 

 

 

 

 

 

 

 

Реферат по дисциплине

«Разработка управленческих решений»

На тему: «Методы интенсификации процессов  разработки управленческих решений»

 

 

 

 

 

 

Выполнила: студентка группы ТД-329

Малькова  А.А.

Проверила: Полковникова С.Г.

 

 

 

 

 

 

 

Омск-2012

Оглавление

Введение 3

Методы интенсификации процессов РУР 5

Активизирующие методы разработки и реализации УР 5

«Мозговая атака» 5

Метод фокальных объектов 8

Метод контрольных вопросов 9

Эвристические методы 9

Методы опережающего управления 9

Рефлексивное управление поведением сотрудников 11

Библиографический список 17

 

Введение

Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора мероприятий  организационного, технологического, экономического, правового и социального  характера, направленных на достижение цели, либо выбор из уже ранее  разработанных наборов. Методы реализации УР — продолжение методов разработки. Они включают практическое выполнение набора мероприятий до получения  требуемого результата. В теории разработки управленческих решений выделяют методы аналитические, статистические, математического  программирования, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сценариев и метод  дерева решений. Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (явлений). Так, аналитические методы разработки УР основаны на моделях, представляющих требуемый  набор аналитических зависимостей, эвристические — используют модель Саймона и Ньюэла. Каждая модель РУР должна периодически проверяться на достоверность, точность и эффективность. Проверка на достоверность необходима для соизмерения её результатов с требованиями современного мира. Основная задача каждой модели — облегчить какую-либо деятельность путем формализации ряда процессов, входящих в нее. Всякое упрощение вносит ошибку в конечный результат. Приемлемость ошибки и выявляет проверка на достоверность. Точность моделей — приближение к реальным процессам РУР — понятие довольно размытое и оценивается субъективно. Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при РУР реальным процессам и операциям. Чем точнее модель, тем она дороже. Однако точная модель не дает гарантии разработки эффективного решения, так как человек может неправильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Модель может быть неправильно воспроизведена у получателя по вине связи, специалиста и т.п. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном. Экономическая эффективность оценивается традиционным способом по соотношению затрат на РУР без использования модели и затрат при ее использовании. Организационная эффективность оценивается как факт разработки УР за меньшее время или меньшим числом работников или специалистами более низкой квалификации. 

 

Методы  интенсификации процессов РУР

К методам, повышающим интенсивность и качество процессов разработки, принятия и  реализации УР, можно отнести: активизирующие методы разработки УР; эвристические  методы; методы опережающего управления; методы рефлексивного управления; методы нечётких множеств и др. Кратко охарактеризуем сущность отдельных методов.

Активизирующие методы разработки и реализации УР основаны на психологической активизации сотрудников и подключении новых интеллектуальных источников. К ним относятся конференции идей, методы «мозговой атаки», вопросов и ответов. Методы подключения заключаются в приобщении сотрудников к коллективному мышлению под руководством высококвалифицированного специалиста или применении методологии искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой (деловые игры), метод наставничества, работа с консультантами, экспертными системами [1, с. 190 – 194].

«Мозговая атака» – метод стимулирования творческой активности, исходящий из предположения, что при обычных приёмах обсуждения и решения проблем возникновению новаторских идей препятствуют контрольные механизмы сознания, которые сковывают поток этих идей под давлением привычных, стереотипных форм принятия решений. Тормозящее влияние оказывают также боязнь неудачи, страх оказаться смешным и т. д.

«Мозговая атака» – это средство стимулирования интеллектуальных творческих способностей, при котором участникам работы предлагается высказывать как можно больше вариантов управленческого решения, в том числе самых фантастических. Затем (согласно принципу отложенного  обсуждения) из большого числа идей отбираются наиболее удачные, которые  могут быть использованы на практике.

Метод разработан и описан американским психологом А.Ф. Осборном в 1938 г. Осборн обратил внимание на то, что одни люди легко выдвигают новые идеи, другие больше склонны к критическому анализу этих идей. При обычных обсуждениях эти две категории людей оказываются вместе и, как правило, мешают друг другу. В связи с этим было решено разделить этапы генерирования и их анализа. Для этого создаются две группы: участники «мозговой атаки» – те, кто должен предложить новые варианты решения нужной задачи, и члены комиссии, которые будут обрабатывать предложенные материалы. В группу генерирования идей сначала назначается руководитель. Он укомплектовывает группу из 4 – 11 членов (некоторые авторы рекомендуют обязательно включать в состав группы 2 – 3 женщин). Члены группы не должны быть связаны отношениями «руководитель – подчинённый», так как из-за этого может не сложиться атмосфера доверия. Руководитель «мозговой атаки» сообщает членам группы суть решаемой проблемы за 2 – 3 дня до её проведения. Проблема должна быть обозначена как можно чётче и всестороннее.

При проведении «мозговой атаки» в группе создаётся  непринуждённая атмосфера. Этому содействуют  состав группы, поведение руководителя, выбор помещения, освещение и  т. д. Никто из участников не должен бояться того, что его высказывания не представляют ценности. Предложения  или идеи нельзя негативно оценивать  ни словом, ни жестом, ни интонацией (любая  критика запрещена). Наоборот, желательна их поддержка и развитие. Свои мысли  участники должны высказывать откровенно и свободно. Не надо смущаться того, что предложения могут быть нереальными. Нередко именно они уменьшают  скованность группы и являются первопричиной  рождения оригинальных идей.

Чем больше идей, тем лучше. Следует стремиться к тому, чтобы они поступали  быстро, это тоже уменьшает скованность  группы. Хотя опыт проведения «мозговой  атаки» и показывает, что с увеличением  числа предложений их качество падает, однако в конечном счёте количество оригинальных предложений увеличивается.

В некоторых  случаях группа выдвигает более 200 идей за один час. «Мозговая атака» обычно проводится в первой половине дня, когда участники ещё не успели устать. Руководитель собирает группу в отведённом для неё помещении и ещё раз формулирует задачу. Сначала участники группы решают какую-либо лёгкую проблему, проводя как бы разминку. Затем начинается «мозговая атака» по решению основной проблемы. Поступившие предложения секретарь регистрирует на доске или на большом листе бумаги. Иногда использует магнитофон. «Мозговая атака» длится не более 2 – 3 часов. Слишком быстрое завершение «мозговой атаки» нежелательно. Установлено, что новые оригинальные идеи возникают часто тогда, когда кажется, что исчерпаны все возможные мысли и ассоциации.

В реальной производственной деятельности «мозговая  атака» может принять форму совещания, созванного руководителем для обсуждения той или иной возникшей проблемы и установления новых факторов, определяющих её дальнейшее развитие с целью выработки  и принятия управленческих решений. «Мозговая атака» в ситуационном анализе, как правило, состоит из двух туров. В первом туре происходит генерирование идей, а во втором – обсуждение выявленных идей, их оценка и выработка коллективной точки  зрения.

Первый тур проводится так, чтобы каждый из присутствующих мог свободно высказать своё мнение о том, что определяет развитие ситуации, с его точки зрения, по каким закономерностям идёт её развитие, какие управляющие воздействия со стороны руководства организации могут оказаться эффективными и привести к цели. В этом туре руководитель должен поддерживать любое из высказываемых мнений, давая возможность высказавшему его более полно представить свою точку зрения и развить её. При этом должна поддерживаться атмосфера доброжелательности, освобождающая высказавшего свою точку зрения от излишней скованности.

Любая высказанная  точка зрения, идея должна быть обсуждена  и не может объявляться ложной, если даже она представляется заведомо бесперспективной.

Если  в процессе «мозговой атаки» в  первом туре руководитель поддерживает лишь перспективные, с его точки  зрения, идеи, то нередко это приносит заведомо меньшие результаты.

Подчеркнём, что задача первого тура «мозговой  атаки» при установлении факторов, определяющих развитие ситуации, состоит  в том, чтобы получить возможно более полную картину о факторах, которые могут влиять на развитие ситуации.

Во втором туре из выявленных в первом туре факторов необходимо оставить лишь наиболее существенные. Для того чтобы сделать это обоснованно и выбрать среди них действительно определяющие, необходимо их критически оценить.

Здесь может  быть использован так называемый «метод суда». Участвующие в проведении второго этапа специалисты делятся  на сторонников и противников  высказанного мнения.

Сторонники  стараются привести необходимые  доказательства в пользу высказанной  точки зрения, а противники –  их опровергнуть. Руководитель, основываясь  на результатах обсуждения, принимает  окончательное решение о включении  того или иного фактора в число  действительно определяющих развитие ситуации.

Если  в процессе проводимого ситуационного  анализа окажется, что некоторые  факторы были неоправданно причислены к числу основополагающих, они будут исключены. Если же выявятся дополнительные существенные факторы, они могут быть также включены в число основных.

Метод фокальных объектов состоит в том, что признаки нескольких случайно выбранных объектов переносят на рассматриваемый (фокальный, находящийся в фокусе внимания) объект, в результате чего получаются необычные сочетания, позволяющие преодолевать психологическую инерцию и косность. Так, если случайным объектом взят «тигр», а фокальным «карандаш», то получают сочетания типа «полосатый карандаш», «клыкастый карандаш» и т. д. Рассматривая эти сочетания и развивая их, иногда удаётся прийти к оригинальным идеям.

Метод контрольных вопросов также способствует интенсификации поиска. Он предусматривает применение для этой цели списка наводящих вопросов, например: «А если сделать наоборот? А если изменить форму объекта? А если взять другой материал? А если уменьшить или увеличить объект?» и т. д.

Все вышеописанные  методы активизации творческих мыслительных возможностей предусматривают целенаправленную стимуляцию ассоциативных образов (воображения).

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют «метод Сократа» – извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т. е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируется набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема решена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству управленческой деятельности [1, c. 198].

Методы опережающего управления основаны на глубоком анализе складывающейся на объекте управления ситуации, воздействий внешней среды, поведения сотрудников фирмы, партнёров и клиентов, прогнозировании возможных осложнений с целью принятия таких УР, которые бы предотвратили возникновение и развитие прогнозируемых проблем. Впервые термин «опережающее управление» и его основные факторы раскрыли Л. Планкетт и Г. Хейл [2]. В последующем для сферы социальных систем теоретики и практики менеджмента заострили внимание на отходе от так называемого «пожарного» управления, основанного на оперативном разрешении возникших проблемных вопросов, имеющего в качестве последствий психологические стрессы как для ЛПР, так и для исполнителей, к упреждающему управлению. Великая императрица России Екатерина II сформулировала принцип управления: «Управлять – значит предвидеть». Предвидение возможных в будущем проблемных ситуаций служит основным принципом методов опережающего управления, предусматривающих глубокий анализ складывающейся на объекте управления ситуации, воздействий внешней среды, поведения сотрудников фирмы, партнёров и клиентов, прогнозирование возможных осложнений и принятие таких УР, которые бы предотвратили возникновение и развитие проблем. Методы опережающего управления включают: обзор ситуации, причинно-следственный анализ, принятие УР, анализ плана мероприятий по реализации упреждающего УР. Взаимосвязь этих методов представлена на рис. 16.

Процесс обзора ситуации состоит из четырёх  шагов:

– выявление  и рассмотрение задач и их последствий, которые следует поставить на контроль;

– разделение и уточнение задач (при необходимости);

– установление приоритетов задач по значимости, срочности и тенденциям развития;

– определение  отправной точки анализа.