Старшим материально-ответственным лицом  может быть только старший по должности член коллектива. Каждый член коллектива должен знать все права и обязанности коллектива.

     Коллектив имеет право заявлять отвод тем работникам, которые, по их мнению, не могут обеспечить сохранность ценностей. В обязанности коллектива входит: обеспечение полной сохранности ценностей, правильности их приема, хранения, продажи или отпуска покупателям; своевременное сообщение администрации обо всех случаях хищения, недостач, порчи товаров, тары и материалов. Коллектив освобождается от материальной ответственности в случаях хищения товаров, а также порчи или гибели ценностей, если это произошло не по вине коллектива; освобождается также от материальной ответственности за указанные кражи, при условии, если эти факты оформлены соответствующими документами.

     Материальная  ответственность на коллектив возлагается договором, заключенным между администрацией и бригадами. Договор подписывается администрацией и всеми членами коллектива. При выбытии из коллектива его членов новый договор не оформляется, а против выбывшего члена ставят дату выбытия, а вновь принятый ставит дату прибытия.

     Товары  под отчет получает заведующая магазином  или заместитель. Полученные ценности должны быть оприходованы, а проданные, отпущенные, выбывшие списаны. Заведующая магазином и его заместитель обязаны в установленном порядке вести учет, а также составлять товарные отчеты о движении и остатков вверенных коллективу ценностей.

     Администрация магазина обязана создать нормальные условия труда работникам коллектива по обеспечению сохранности переданных коллективу ценностей, а также проводить в установленном порядке инвентаризации товаров, тары, материалов, находящихся под отчетом коллективу.

     В состав коллективной ответственности не включают работников обслуживающих профессий (фасовщиков, механиков), а также учеников.

     Подбор  и правильная расстановка кадров один из важнейших факторов обеспечения сохранности товарно-материальных ценностей и денежных средств.

     Существуют следующие методы принятия решений: неформальные (это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта). Преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток – неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера. Коллективный метод (это когда решения принимают коллективом, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседания, совещания). Количественный метод. В его основе лежит научно-практический подход, предлагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

     Стили принятия управленческих решений: авторитарный стиль для него характерно централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Такой менеджер единолично принимает решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Демократический стиль, менеджер стремиться, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на критику. Либеральный стиль это когда руководство практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.[33]

     В магазине по продаже сотовых телефонов используется коллективный метод и демократический стиль принятия управленческих решений.

     Одна  из важнейших форм управленческой деятельности – это деловые совещания. Во время совещания происходит обмен информацией между подчиненным и руководителем, принимаются управленческие решения.

     Совещание проходило в магазине перед рабочим  днем. Повестка совещания «Резервы увеличения товарооборота и изучение спроса потребителей». На совещания  присутствовали все работники предприятия. Каждый высказывал свою точку зрения указанных проблем и пути ее решения. Обсуждались вопросы и выявлялись причины по снижению покупательского спроса на товары.

     По  назначению совещание относилось к  подведению итогов выборке выделенных фондов, и оценивались его результаты. По периодичности к периодическим. По количеству участников: расширенное. По принадлежности к административным.

     Совещание организовывалось следующим образом: в начале подготовка (определялась целесообразность проведения совещания; состав участников; место проведения; подготовка участников совещания). Затем: проведение (продолжительность совещания; повестка дня; протокол совещания). В заключении принимались решения с последующим контролям за их выполнением.

     Совещание проходило в напряжённой ситуации т.к все присутствующие находились в атмосфере напряжения и недоброжелательности. Такое ощущение складывалось, что не решаются проблемы, а ищут виновных. Менеджер совещания обязан создавать деловую и в то же время раскрепощенную обстановку, в которой каждый чувствует себя раскованно. Задача совещания – решить проблему, а не найти виноватого. Поэтому свободное и откровенное изложение своих мыслей, а также непринуждённость сократят потери на совещании.

     Ещё один момент такой, что не все мнения учитываются. Нужно организовать порядок выступлений, при котором очерёдность будет обратной авторитету и положению выступающего. Это связано с тем, что молодые сотрудники неохотно высказывают свою точку зрения, особенно тогда, когда она не совпадает с уже высказанным мнением руководителя более высокого ранга. Поэтому иногда неожиданные и нестандартные решения проблем, исходящие от молодых сотрудников, просто даже не обсуждаются. Взаимосвязь между людьми, предназначены для достижения соглашения, когда обе стороны имеют совпадающие либо противоположные интересы - это переговоры.

     Переговоры  проводятся следующим образом: подготовка переговоров (это не только усвоение предмета переговоров, но и достаточное изучение проблемы, связанной с предметом контакта); проведение переговоров (это обмен мнениями); получение соглашений отвечающие интересам двух сторон); завершение переговоров (получение соглашений отвечающие интересам двух сторон); анализ итогов переговоров (это анализ результатов переговоров и принятие необходимых мер для их реализации). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

     Зарубежный  опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

     В этой связи возросла роль стратегического  анализа, как инструмента дающего  базу для принятия стратегических решений. Появление новых методов анализа  является важным источником повышения  конкурентоспособности фирмы, помогая ей в рамках неопределенности четко выработать основные направления деятельности.

     Стратегический  анализ требует понимания со стороны  руководства того, на какой стадии развития находится предприятие, прежде чем решать куда двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкой разработки стратегии.

     Однако  квалификация работников, так же как  и финансовые ресурсы является сильным  ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников - важнейшее условие,  обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего производства.

     Стратегическое  управление исходит из того, что  человек составляет основу организации, её сущность и её основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать его потенциал, существенно зависит её успех в конкурентной борьбе. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец люди по-разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Всё это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное дело.

            Переход к матричным структурам  охватывает не всю организацию,  а лишь ее часть, причем успех  здесь в значительной мере  зависит от того, в какой степени  руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

           В нашей стране проектные и  матричные структуры успешно  использовались в тех случаях,  когда наряду с ними внедрялись  новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

Литература.

1. Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е  издание. - СПб. Издательство Михайлова  В.А., 2004.
2. Андреев В.Ф., Гришина Н.Г., Лопатина С.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие/ Под ред. С.Г. Лопатиной. - М.: Юрайт, 1999.
3. Аникин Б.А.. Высший менеджмент для руководителей: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000.
4. Валевич Р. П., Давыдова Г. А. «Экономика торгового предприятия», Мн. 1996
5. Веснин В.Р.. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006.
6. Виханский О.С., Наумов А.И.. Менеджмент: Учебник/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд, перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2005.
7. Горячко В. И. Анализ и планирование показателей розничного товарооборота: Текст лекций для студентов всех специальностей и слушателей, 1997
8. Гребнев А. И., Баженов Ю. К. Экономика торгового предприятия, М., 1997
9. Жолобов Ю.В.. Формула управления. Практические рекомендации. - М.: «Либерия - Бибиформ», 2005.
10. Ильющенко Е.В., Кожарский В.В. Особенности оплаты труда на предприятиях торговли и общественного питания, Мн. 2005г.
11. Лебедева С. Н. и др. Экономика торгового предприятия, Мн., 2005
12. Лебедева С. Н., Мисникова Л. В. Экономика и организация труда. – Мн.: ООО «Мисанта», 2006
13. Лебедева С. Н. и др. Экономика торгового предприятия, Мн., 2007
14. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле, Мн., 2000
15. Кравченко Л. И. Анализ хозяйственной деятельности в торговле, Мн., 2007
16. Кнорринг В.Н.. Искусство управления: Учебник. - М.: Издательство БЕК, 1997 г.
17. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. и др. - М.: 1996.
18. Методические рекомендации по планированию, учету и калькуляции издержек производства и обращения на предприятиях торговли и общественного питания: Постановление СМ РБ от 13.07.94 №12-01-01/156
19. Платонов В. Н. Организация розничной торговли, Мн., 1996
20. Памбухчиянц О. В. Организация и технология коммерческой деятельности: Учебник для студентов. – М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2005.
21. Раицкий К. А. Экономика предприятия: Учебник для ВУЗов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: «Дашков и К», 2006.
22. Руденко А. И. и др. Экономика предприятия, Мн., 1995
23. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, Мн., 1995
24. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, Мн., 2000
25. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК и других отраслей , Мн., 2005
26. Соломатин А. Н., Петров П. В. Экономика товарного обращения: Учебник для ВУЗов. – М.: ИНФРА-М, 2005.
27. Статистические отчеты Министерства статистики и анализа Республики Беларусь за 2000-2006 гг.
28. Фридман А. М. Экономика и планирование кооперативной торговли, М 1990
29. Фридман А. М. Торговая и социально-экономическая информация, М 1990
30. Хрипач В. Я. И др. «Экономика предприятия», Минск, «Экономпресс», 2000 г
31. Основы  экономической теории/ Под ред. Плотницкого М.И., Хомякова А.к., Лемешевского И.М. – Минск, «Магазин для экономиста», выпуск 2, НПЖ «Плюс минус». – 1993.
32. Экономика предприятия/ В.Я.Хрипач, А.С.Головачев, И.В.Головачева и др.; Под ред. В.Я.Хрипача; Академия управления при Президенте Республики Беларусь. Кафедра экономики и организации производства.   – Мн., 1997.