Контрольная работа по "Экономике"

• оборотные производственные фонды;
• фонды обращения.

Деление оборотных средств  на оборотные производственные фонды  и фонды обращения обусловлено  наличием двух сфер индивидуального  кругооборота средств: сферы производства и сферы обращения. Отражая особенности  своей сферы приложения, оборотные фонды и фонды обращения взаимосвязаны и взаимообусловлены. Поэтому рост эффективности использования оборотных средств достигается лучшим применением как оборотных фондов, так и фондов обращения.

Под составом оборотных средств  понимается совокупность элементов, образующих оборотные производственные фонды  и фонды обращения.

Под структурой оборотных  средств понимается соотношение  между элементами в общей сумме  оборотных средств. На нее оказывают  влияние особенности организации  конкретного производства, материально-технического обеспечения, принятый порядок расчетов за товарно-материальные ценности. Изучение структуры является основой прогнозирования перспективных изменений в составе оборотных средств.

Элементами оборотных  средств являются: сырье, основные материалы  и покупные полуфабрикаты; вспомогательные  материалы; топливо и горючее; тара и тарные материалы; запчасти для ремонта; инструменты, хозинвентарь и другие быстроизнашивающиеся предметы; незавершенное производство и полуфабрикаты собственного производства; расходы будущих периодов; готовая продукция; товары отгруженные; денежные средства; дебиторы; прочие.

По месту и роли в  процессе воспроизводства оборотные  средства подразделяются на следующие  четыре группы:

• средства, вложенные в производственные запасы;
• средства, вложенные в незавершенное производство и расходы

будущих периодов;

• средства, вложенные в готовую продукцию;
• денежные средства и средства в расчетах.

По степени планирования оборотные средства подразделяются на нормируемые и ненормируемые. К ненормируемым относятся: товары, отгруженные, денежные средства и средства в расчетах. Все остальные элементы оборотных средств подлежат нормированию.

По источникам формирования оборотные средства подразделяются на собственные (и приравненные к ним) и на заемные.

Наличие собственных и  заемных средств в обороте  предприятия объясняется особенностями  организации производственного  процесса. Постоянная минимальная сумма  средств для финансирования потребностей производства обеспечивается собственными средствами. Временная потребность в средствах, возникшая под влиянием зависящих и независящих от предприятия причин, покрывается кредитом и другими заемными источниками.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ, ЕЁ СОДЕРЖАНИЕ; ПОРЯДОК РАЗРАБОТКИ

2.1 Экономическая стратегия предприятия основные положения

Долгосрочная эффективная  работа любого предприятия, его экономический  рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом  реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Стратегия  должна обеспечивать устойчивый экономический  рост и развитие предприятия, повышение  конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом «рост» и «развитие» хотя и взаимосвязаны, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т. е. рост сам по себе не препятствует развитию.

Рост - это в основном увеличение размеров предприятия и расширение объёма производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.). Развитие означает качественное изменение и обновление хозяйственной  системы, повышение эффективности  ее функционирования на основе совершенствования  техники, технологии и организации  труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой  продукции.

В настоящее время в  сфере бизнеса стратегия это:

· Система организационно-экономических  мер по достижению долгосрочных целей  предприятия;

· Генеральное направление  деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей организации  и интересов работников;

· Программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;

· Эффективная деловая  концепция по достижению конкурентных преимуществ предприятия;

· Средство для достижения целей;

· Постановка целей и выработка  соответствующей политики по их достижению;

· Идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;

· Система способов управления деятельностью предприятия;

· Совокупность перспективных  ориентиров для работы предприятия.

Сущность экономической  стратегии на уровне предприятия  состоит в определении следующих  задач:

- характеристика финансово-экономического  состояния предприятия в настоящее  время; 

- определение желаемого  состояния;

- разработка альтернативных  направлений развития системы; 

- выбор средств и методов  реализации выбранной стратегии.

Следует отметить и то, что  единой стратегии для всех предприятий  не существует. Каждое предприятие  даже одной отрасли уникально, поэтому  и определение его стратегии  также оригинально, так как зависит  от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых  услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов. В тоже время есть определённые основополагающие нормы и обобщенные модели выработки  стратегии бизнеса.

2.2 Этапы разработки стратегии

2.2.1 Определение миссии компании и стратегического видения

Основной, определяющий направление  развития организации вопрос, на который  должны дать ответ главные руководители, состоит в следующем: «Каково  наше видение компании, что мы намерены сделать и чего добиться?» Поиск  обоснованного ответа на этот вопрос заставит руководителей выяснить, каков  характер бизнеса компании и каким  он должен быть, а также разработать  направления развития компании в  следующие 5-10 лет. Ответ руководителей  на вопрос: «Кто мы есть, что мы делаем и куда направляемся?», проложит курс организации и поможет сформировать ее уникальный характер и неповторимое организационное лицо. «Что компания намерена делать и чем стать?» - в  этом и состоит миссия компании. Заявление о миссии определяет характер бизнеса компании и создает ясное  видение того, что компания намеревается сделать для своих клиентов. При этом руководители должны четко понимать, каких результатов они стремятся достичь. Управленческая концепция бизнеса должна быть дополнена концепциями будущей структуры компании и долгосрочного направления ее развития. Управленческое видение того, какой вид компания должна иметь и к какой конкретной позиции она должна стремиться, представляет собой стратегическое видение компании. Разработав и доведя до всех миссию и стратегическое видение организации, руководители создают у своих работников «чувство цели» и убедительно обосновывают направления ее развития в будущем.

2.2.2 Формирование целей

Задача установления целей  заключается в преобразовании заявления  руководства о миссии и направлениях развития в конкретные цели работы, достижение которых покажет прогресс организации. Установление целей означает постановку таких задач, которые  потребовали бы напряженных и  квалифицированных усилий. Стремление ликвидировать разрыв между фактическими и желаемыми результатами работы делает организацию более изобретательной, стремящейся быстрее улучшить свои финансовые и рыночные позиции, а  также более энергичной и сконцентрированной на осуществлении необходимых действий. Таким образом, чтобы защититься от самоудовлетворенности, пассивности  и внутренней несогласованности  действий в каждом конкретном случае, руководство должно выбирать напряженные, но достижимые цели.

Идеальным является тот случай, когда установленные руководством задачи включают как кратко-, так  и долгосрочные цели. Краткосрочные  цели определяют те непосредственные усовершенствования и результаты, которые  руководство намерено получить в  ближайшее время. Долгосрочные цели показывают руководству, что необходимо делать сейчас, чтобы компания заняла такое положение, которое позволило  бы ей хорошо работать в течение  длительного времени. Как правило, в тех случаях, когда необходимо найти компромисс между кратко - и долгосрочными целями, предпочтение следует отдавать долгосрочным. Компании редко добиваются успеха, систематически жертвуя долгосрочными перспективами улучшения краткосрочной работы.

В установлении целей должны участвовать все руководители. Перед  каждым подразделением компании должны быть поставлены конкретные измеримые  задачи, решение которых внесет существенный вклад в достижение общих целей  компании. Если общие цели компании разбиты на более мелкие специфические  задачи для каждого подразделения  и каждый руководитель более низкого  уровня несет ответственность за их разрешение, то во всей организации  устанавливается ориентированный  на результаты деловой климат. Идеальная  ситуация складывается при такой  командной работе, когда каждое подразделение  изо всех сил старается получить положительные результаты в своей  зоне ответственности, что помогает всей организации достичь производственных целей и реализовать стратегическое видение.

С точки зрения всей компании, существуют два основных критерия работы: финансовые и стратегические цели. Финансовые цели важны потому, что  при отсутствии приемлемой финансовой деятельности риски будут поглощать  ресурсы, необходимые для роста  и преуспевания организации. Стратегические цели важны потому, что они указывают  руководству, какие усилия должны быть направлены на укрепление всего процесса производства. Финансовые цели обычно выражаются в росте прибылей, дохода на инвестиции, кредитоспособности, потоке денежных средств и доходах акционеров.

2.2.3 Разработка и редактирование стратегии

Разработка стратегии  поднимает главную управленческую проблему: как достигнуть необходимых  результатов с учетом положения  организации и ее перспектив. Цели это «результаты», а стратегия - «средство» их достижения. Фактически, стратегия - это образ действия организации соответственно, которому должны следовать руководители действий, предпринимаемых для достижения стратегических и финансовых целей. Решение задачи разработки стратегии начиная с поставленных целей, и начинается с постановки диагноза внутреннего и внешних подходов. Только после того, как при этом руководители получат анализ полной картины среды существования компании, они будут готовы к разработке обоснованной стратегии достижения финансовых и стратегических результатов, потому что неправильный диагноз или его отсутствие значительно повышают риск того, что будут предприняты непродуманные стратегические действия.

Стратегия компании обычно представляет собой сочетание:

- обдуманных и целенаправленных действий;

- предпринимаемых по необходимости ответных действий при неожиданном развитии событий или возникновении нового конкурентного давления.

 Часто возникают новые  обстоятельства, к которым можно,  например, отнести крупные технологические  достижения, успешное введение на  рынок новой продукции конкурентов,  появление новых законов или  изменение политики правительства,  усиление интереса потребителей  к другим свойствам продукции  и т.д. Будущему всегда свойственна  значительная неопределенность, и  руководители не в состоянии  спланировать заранее все возможные  стратегические действия и использовать  предполагаемую стратегию без  всяких изменений. Таким образом,  стратегия компании - это сочетание  запланированных действий (предполагаемая  стратегия) и вынужденных реакций  на неожиданные условия («незапланированные»  стратегические ответные действия). Следовательно, стратегию лучше  всего рассматривать как сочетание  плановых и ответных действий, являющихся реакцией на изменения  в отрасли и конкурентные события.  Задача формирования стратегии  включает разработку плана или  предполагаемой стратегии, а затем  приспособление ее к реально  разворачивающимся событиям. Фактическая  стратегия компании - это то, что  руководство должно формировать  по мере проявления событий  внутри и вне компании.

2.2.4Оценка и корректировка стратегии

Реализация стратегии - это сориентированная на действия практическая административная работа, включающая организацию, финансовое планирование, проведение политики, создание мотивации, культурных условий и методов управления, т.е. все то, что способствует достижению поставленных целей.

Ни одна из перечисленных  выше четырех задач не решается раз  и навсегда. Появление новых обстоятельств  вызывает необходимость проведения корректирующих действий. Могут потребоваться  изменения долгосрочных направлений  развития, пересмотр характера бизнеса, сужение или расширение управленческого  видения будущего курса организации. Цели деятельности могут быть завышены или занижены в зависимости от накопленного опыта и будущих  перспектив. Стратегия может привести к изменениям вследствие корректировки  долгосрочных направлений развития, установления новых целей или  варьирования условий внешней среды.

Поиск путей более успешной реализации стратегии также является непрерывным процессом. Иногда какая-то часть общего процесса реализации стратегии  идет не так, как планировалось, и  приходится производить изменения. Почти всегда процесс протекает  неравномерно - быстрее в одних  местах и медленнее в других. Одни задачи решаются легко, другие никак  не поддаются решению. Реализацию стратегии  следует рассматривать как процесс, а не как явление. Он протекает  при совместном воздействии всей совокупности управленческих решений  и множества поэтапных действий, выполняемых различными целевыми группами и отдельными лицами по всей организации. Пересмотр финансовых планов, изменение  политики, реорганизации, О кадровые изменения, совершенствование производства и технологических процессов, культурные мероприятия - все эти и другие действия являются типичными управленческими  инструментами, используемыми для  реализации стратегии.