Контроллинг

      · другая информация учетного характера.

      2. Директор - подразделения. На данном  этапе директору может потребоваться следующая информация:

      · данные о товарообороте данного  подразделения;

      · данные о структуре ассортимента данного подразделения;

      · информация о трудозатратах в  данном подразделении;

      · данные о качестве обслуживания в  данном подразделении;

      · другая информация управленческого  характера.

      3. Директор - персонал. На этом этапе  директор контролирует трудовую деятельность коллектива в целом. Одновременно решаются вопросы подбора и перестановки кадров.

      4. Директор - поставщики. В рамках данного  информационного потока директора может интересовать следующая информация:

      · общее количество организаций, обеспечивающих поставку товаров в аптеку;

      · величина и динамика абсолютных показателей  кредиторской задолженности;

      · удельный вес доли каждого поставщика в общем объеме кредиторской задолженности;

      · условия поставок и расчетов, сложившиеся  на предприятии;

      · другая информация о поставщиках.

      5. Директор - покупатели. Если рассматривать  данный информационный поток в широком понимании, то в его рамках директор получит следующую информацию:

• структуру и динамику покупательского спроса;
• состояние расчетов с покупателями (особенно расчетов за медикаменты, отпущенные по бесплатным и льготным рецептам);
• абсолютную величину, структуру и динамику дебиторской задолженности;
• информация о масштабах неудовлетворенного спроса;
• структуру реализации (информация об удельных весах разных видов реализации в товарообороте аптеки).

      6. Директор - органы власти. Информационное  взаимодействие с органами власти подразумевает своевременное доведение до сведения дирекции изменений в налоговом, гражданско-правовом законодательстве, а также принятия разнообразных подзаконных нормативных документов (например, писем местного комитета фармации).

      Рассмотрим  подробнее информационные потоки внутри аптеки.

      Каждое  подразделение получает информацию и из внешних и из внутренних источников. Но информация, получаемая, например, от поставщиков подразделением аптеки, бухгалтерией и директором буде разной. Каждое подразделение накапливает "свою" информацию. Далее разные информационные "блоки" складываются и дают полную картину деятельности аптеки в широком смысле.

      Информационный  поток, предназначенный для дирекции, рассмотрен выше, поэтому подробнее остановимся на двух других звеньях системы.

      К "Подразделениям" отнесены все  отделы аптеки, занятые основной деятельностью.

      Рассмотрим  подробно содержание каждого информационного  потока, замыкающегося на подразделении аптеки.

      1. Подразделение - дирекция. Нисходящий  информационный поток к подразделению  заключается в руководстве его  деятельностью дирекцией. От подразделения руководству передается следующая информация:

      · объем реализации;

      · данные о неудовлетворенном спросе;

      · структура реализации.

      2. Подразделение - бухгалтерия. Взаимодействие  с бухгалтерией заключается в передаче данных о поступивших и реализованных товарах. Все подразделения составляют товарные отчеты. Каждый товарный отчет содержит информацию, как правило, за три календарных дня. Принятые отделом льготные и бесплатные рецепты подлежат отдельному учету внутри подразделения. Данные из рецептов должны ежедневно вноситься в специализированную программу учета льготных рецептов. Полученная база данных по льготному отпуску представляет аналитический интерес. Её ценность с точки зрения экономического анализа будет рассмотрена ниже.

      По  данным отпуска по льготным и бесплатным рецептам за каждый день автоматически формируются реестры, которые затем вместе с рецептами передаются в бухгалтерию.

      3. Подразделение - другие подразделения.  В аптеке нередко бывает ситуация, когда товар в подразделение поступает от других подразделений. Если в аптеке имеется отдел запасов, то товар от поставщиков вначале поступает в него. Затем из отдела запасов товар по накладным передается в подразделения, где и подлежит реализации. В случае, если товар длительное время не реализован, то он возвращается в отдел запасов, который далее либо, если это возможно, возвращает товар поставщику, либо ищет другие варианты реализации.

      Если  отдел запасов в аптеке отсутствует, то заказом товара у поставщиков занимается руководство каждого подразделения. В этом случае нередко движение товаров между отделами, которое оформляется накладными на внутреннее перемещение.

      4. Подразделение - поставщики. Этот  информационный поток содержит данные о поставщиках, вариантах предлагаемых ими условий поставок, расчетов, сравнительный анализ прайс-листов и т. д..

      5. Подразделение - покупатели. Подразделение  предоставляет покупателям информацию:

      · о наличии товаров в аптеке,

      · о наличии товаров в аптеках  населенного пункта;

      · о ценах на товары, их синонимы, аналоги.

      От  покупателей поступает информация о структуре и динамике спроса, а также о неудовлетворенном  спросе.

      Бухгалтерия аптеки является максимально информационно  насыщенным звеном аптеки.

      Сюда  стекается учетная информация от всех подразделений, здесь поступившая информация обобщается, регистрируется, систематизируется, анализируется. Представленная в требуемом формате учетная информация служит в дальнейшем для принятия управленческих решений.

      С целью дальнейшего использования  для решения аналитических задач, бухгалтерская информация может быть систематизирована по следующим блокам:

      · расчеты с поставщиками;

      · расчеты с покупателями;

      · расчеты с персоналом по оплате труда;

      · основные фонды аптеки;

      · движение товаров и товарные запасы;

      · издержки обращения;

      · бухгалтерская отчетность.

      Все эти блоки имеют самостоятельное  аналитическое значение.

      Получив представление о том, как проходят информационные потоки в аптеке, следует обозначить на каком этапе какие аналитические исследования следует проводить.

      Во  избежание излишней на данном этапе  изложения детализации, за основу примем схему внутреннего информационного потока в аптеке.

      Аналитические исследования должны проводиться не только на этапе передачи данных из одного блока в другой, но и внутри каждого блока.

      В подразделениях реализуются следующие  направления анализа:

      · анализ структуры и динамики товарных запасов;

      · анализ трудозатрат сотрудников  подразделения и эффективности  его деятельности;

      · элементы анализа спроса и предложения.

      В бухгалтерии осуществляются следующие виды анализа:

      · анализ расчетов с поставщиками и  покупателями;

      · анализ эффективности использования  активов аптеки, в особенности, оборотных активов;

      · анализ структуры и динамики издержек обращения:

      · анализ бухгалтерской отчетности аптеки.

      В дирекции аптечного предприятия  должна анализироваться динамика развития аптеки в целом. Так как неотъемлемой функцией дирекции является перспективное планирование деятельности предприятия, на этом участке осуществляется прогнозный анализ, который далее ложится в основу бизнес – плана.

      Вся информация, изложенная выше является информационной базой для проведения функционально – стоимостного анализа. Первым этапом проведения ФСА  является выделение основных бизнес – процессов. Основными бизнес – процессами в ООО «Берегиня» являются:

      1. Проведение анализ деятельности  аптеки;

      2. Управление персоналом;

      3. Планирование деятельности (бизнес  – планирование, бюджетирование,  маркетинговые исследования);

      4. Снабжение аптеки лекарственными  средствами;

      5. Реализация товаров через торговые подразделения;

      6. Выполнение финансовых операций.

      Теперь  рассмотрим бюджет затрат ООО «Берегиня» на 9 месяцев 2003 года:

Бюджет  затрат (грн.)                                                                         Таблица 2.

 

       В результате функционально-стоимостного моделирования было получено распределение месячных стоимостных затрат, связанных с выполнением основных бизнес-процессов в ООО «Берегиня» (Рис. 9, 10).  

Рис. 9. Распределение месячных трудозатрат, связанных  с выполнением бизнес – процессов в ООО «Берегиня». 
 
 
 

      

Рис. 10. Оценка стоимостных  затрат ООО «Берегиня»  за месяц.

      Благодаря данному типу оценок можно сделать  вывод что наиболее емкими бизнес – процессами в фирме являются реализация товаро и снабжение, что вполне закономерно для торговых организаций, затем идет анализ деятельности и планирование – эти бизнес – процесы являются весьма важными для управления деятельностью любой организации. Полученное соотношение является оптимальным для данной организации.

      Следующий этап – оценка трудозатрат структурных подразделений (рис. 11.):

• администрация (проведение анализа деятельности, управление персоналом);
• финансовый отдел (выполнение финансовых операций);
• коммерческий отдел (планирование деятельности, снабжение);
• непосредственно аптека (реализация).

Рис. 11. Оценка трудозатрат структурных подразделений

ООО «Берегиня» за месяц. 

      Из  проделанной оценки делаем вывод  что наиболее загруженными являются практически все отделы, за исключением  финансового. Поэтому наиболее целесообразным будет возложение функций контроллинга именно на этот отдел, а в роли главного контроллера будет выступать главный бухгалтер фирмы.

      Следующим этапом является распределение бизнес – процессов на:

• управляющие (проведение анализа деятельности, управление персоналом);
• основные (снабжение, реализация);
• вспомогательные (планирование, выполнение финансовых операций).

А также  анализ их соотношения (рис. 12.). 

Рис. 12. Оценка бизнес-процессов.