Контроллинг

      Проведение  различных типов оценок деятельности предприятия на основе применения ФСА-информации, полученной с помощью ФСА-модели, рассмотрим на примере компании, занимающейся оптовой и розничной продажей продуктов питания.

      В рассматриваемой компании были выделены следующие основные бизнес-процессы:

• планирование деятельности;
• снабжение компании товаром;
• реализация товаров через торговые подразделения компании;
• выполнение финансовых операций;
• проведение анализа деятельности компании.

      В результате функционально-стоимостного моделирования было получено распределение месячных трудовых и стоимостных затрат, связанных с выполнением основных бизнес-процессов (Рис. 1, 2).

      Из  Рис. 1 и 2 видно, что за месяц деятельности компании более половины всех трудовых и стоимостных затрат приходятся на выполнение основного бизнес-процесса - реализацию товаров через торговые подразделения.  

Рис. 1. Распределение месячных трудозатрат, связанных  с выполнением бизнес-процессов.

Рис. 2. Оценка стоимостных  затрат торговой компании за месяц. 

      Приведенные результаты оценки затрат являются обобщенными  для всей компании. Их можно использовать для принятия стратегических решений. Недостатками данного типа оценок являются следующие:

• непрозрачность стоимостных и временных затрат, связанных с выполнением основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;
• непрозрачность стоимостных и временных затрат структурных подразделений торговой компании;
• невозможность получения релевантной информации для повышения эффективности оперативного управления деятельностью компании.

      Пример  другого типа оценок. На Рис. 3 приведена  сравнительная оценка трудозатрат технологий работы структурных подразделений компании, из которой можно сделать вывод, что наиболее загруженными являются: коммерческий отдел, отдел логистики и бухгалтерия.  

Рис. 3. Оценка трудозатрат  структурных подразделений  торговой компании за месяц.

      Одним из подходов к совершенствованию  деятельности предприятия является выявление и реализация таких  вариантов перераспределения функций  между и внутри бизнес-процессов, которые обеспечивают повышение эффективности выполнения основных бизнес-процессов при заданных значениях показателей эффективности вспомогательных и управляющих бизнес-процессов. В рассматриваемой торговой компании до реорганизации ее деятельности, связанной с перераспределеним элементов бизнес-процессов, наибольшей объем времени и средств занимали вспомогательные бизнес-процессы (Рис. 4).

Рис. 4. Оценка бизнес-процессов  торговой компании. 

      После внедрения предложенного варианта перераспределения функций максимальные значения показателей времени и средств стали приходиться на выполнение основных бизнес-процессов, связанных с реализацией товаров через торговые подразделения компании.

      Данный  тип оценки позволяет:

• определить загрузку основных, вспомогательных и управляющих бизнес-процессов;
• рационально распределить стоимостные и временные затраты при выполнении бизнес-процессов;
• определить временную загрузку каждого структурного подразделения компании.

      Главным недостатком данного типа оценки, является отсутствие информации для осуществления оперативного управления через выделенные центры ответственности. Под центром ответственности здесь понимается сегмент предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решение.

      В рассматриваемой компании были выделены следующие центры ответственности:

• центры дохода - отдел логистики, финансовый отдел;
• центры прибыли - коммерческий отдел, торговая сеть;
• центры затрат - бухгалтерия, АСУ, юридический отдел, общий отдел.

      На  Рис. 5 приведена диаграмма оценки по центрам ответственности, на которой  представлены показатели доходов, затрат и прибыли компании за определенный промежуток времени.  

Рис. 5. Оценка центров ответственности  компании. 

      На  Рис. 6 приведена оценка эффективности  деятельности центра прибыли - торговой сети. Из диаграммы можно сделать  вывод, что наиболее прибыльной за данный промежуток времени является реализация товаров через торговые секции компании. 

Рис. 8. Оценка эффективности  реализации товара через  торговую сеть компании.

      Из  рассмотренных вариантов проведения оценки, наиболее эффективным является последний, так как оценка выделенных центров ответственности торговой компании позволяет оперативно управлять ее работой.

      2. Функционально –  стоимостной анализ  деятельности ООО  «Берегиня».

      Основной  задачей аптеки является обеспечение  населения лекарственными средствами, предметами санитарии, гигиены и ухода за больными, перевязочными материалами, дезинфекционными средствами и другими изделиями медицинского назначения. Аптека осуществляет производственную, снабженческую, торговую, финансовую и хозяйственную деятельность.

      Объем работы аптеки определяется двумя показателями:

      1. Рецептурой, то есть количеством  лекарственных средств, отпущенных по рецептам врачей и требованиям лечебно-профилактических учреждений;

      2. Товарооборотом.

      В зависимости от объема выполняемой работы в аптеке могут быть организованы следующие самостоятельные структурные подразделения.

      1. Отдел запасов (в крупных аптеках) (03).

      2. Рецептурно-производственный отдел  (РПО).

      3. Отдел готовых форм (лекарственных  средств) (ОГФ, ОГЛС).

      4. Отдел по безрецептурному отпуску  (ОБО).

      5. Отдел оптики.

      Структурными  подразделениями аптеки также являются аптечные пункты и аптечные киоски, находящиеся за пределами аптеки.

      Рассмотрим  подробнее функции, осуществляемые аптекой.

      Производственная  деятельность аптеки осуществляется на базе рецептурно-производственного отдела и заключается в изготовлении лекарственных средств по рецептам врачей и фасовке лекарственных средств в индивидуальные упаковки.

      Снабженческая функция аптеки осуществляется в  том случае, если аптека поставляет лекарственные средства и прочие товары аптечного ассортимента в лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники и др.).

      Торговая  функция аптеки является преобладающей. Она заключается в отпуске  покупателям (физическим и юридическим  лицам) товаров за наличный расчет, в порядке оптового отпуска, а также по льготным и бесплатным рецептам.

      Финансово-хозяйственная  деятельность аптеки заключается в  создании оптимальных условий для получения максимального объема прибыли.

      Несмотря  на то, что в настоящее время, аптека по сути является торговым предприятием, все же существует ряд особенностей, не позволяющих однозначно отнести аптечный бизнес к торговле. Основной причиной этого является специфический характер ассортимента товаров, реализуемых в аптеке. Это обстоятельство оказывает влияние на:

      1. уровень торговой надбавки;

      2. структуру ассортимента;

      3. величину и структуру издержек.

      Частные аптеки, как правило, не занимаются изготовлением и фасовкой лекарственных средств, а также отпуском наркотических, сильнодействующих и ядовитых лекарственных препаратов. В ассортименте таких аптек редко встречаются специфические лекарственные средства. Кроме того, частные аптеки не реализуют медикаменты в порядке льготного и бесплатного отпуска. Ассортимент данной группы аптек полностью ориентирован на получение прибыли.

      В зависимости от формы собственности, объема и видов деятельности аптеки и ряда других факторов, по-разному будут расставлены акценты в общей системе управления аптекой.

      Выделим ряд наиболее важных элементов системы  управления:

1. Экономический  анализ деятельности предприятия;

2. Управление  персоналом;

3. Бизнес-планирование;

4. Проведение  маркетинговых исследований.

      Экономический анализ деятельности аптеки помимо самостоятельного значения также является базой для последующего составления бизнес-плана.

      Для того чтобы понять место экономического анализа в системе управления аптекой, вначале необходимо рассмотреть  движение информационных потоков на предприятии.

      На  данном этапе управленческий персонал осуществляет следующие функции:

      1. оперативно отслеживает изменения  в законодательстве с целью  внесения соответствующих корректив в деятельность предприятия;

      2. осуществляет контакты с местными  и вышестоящими органами управления  фармацевтической деятельностью;

      3. контролирует соблюдение налоговой дисциплины;

      4. ведет работу с акционерами;

      5. на макроуровне решает вопросы  о поставках товаров.

      Передача  данных статистической отчетности в  органы государственной статистики, а также взаимодействие с единой информационной сетью (справка о наличии медикаментов), как правило, не требует вмешательства управленческого персонала.

      Аптека  представляет собой сравнительно небольшое  предприятие, и управленческие функции  осуществляются непосредственно директором аптеки. Если аптека крупная и имеет  много подразделений, то часть управленческих функций может выполняться заместителями руководителя.

      К руководителю информация поступает  как от внешних, так и от внутренних источников. По отношению к директору  внутренними источниками информации являются бухгалтерия, подразделения аптеки и персонал предприятия.

      Внешними  источниками информации являются органы государственной власти, акционеры или собственники аптеки (не принимающие непосредственного участия в деятельности предприятия), покупатели, а также фирмы-поставщики и прочие контрагенты (например, фирмы, оказывающие информационные, консалтинговые, ремонтные, строительные и другие услуги).

      Рассмотрим  схему информационных потоков между  руководителем аптеки и источниками  управленческой информации:

      1. Директор - бухгалтерия. В бухгалтерии любого предприятия собирается всесторонняя информация о его деятельности. С точки зрения пригодности для целей управления директору могут понадобиться:

      · данные бухгалтерской отчетности;

      · данные о состоянии расчетов с  поставщиками и покупателями;

      · данные о товарообороте;

      · данные об издержках;

      · информация о финансовой деятельности предприятия;