Конкурентные стратегии

Отрасли сегментированы, поэтому при выборе сферы конкуренции фирма должна решить, конкурировать ли ей по широкому фронту или нацелиться на какой-либо один сектор рынка.

На  Схеме. 1. представлены основные типовые  стратегии, применяемые при определении  позиции фирмы в отрасли. Концепция  типовых стратегий заключается  в том, что каждая стратегия базируется на конкурентном преимуществе и фирма  должна выбрать свою стратегию в зависимости от имеющегося преимущества.

Конкурентное  преимущество достигается исходя из того, как фирма организует и выполняет  отдельные виды деятельности. В результате этой деятельности создаются определенные ценности для покупателей. Конечная ценность зависит от того, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Желательно, чтобы эта сумма превышала совокупные расходы на всю необходимую деятельность. Для того чтобы достичь конкурентного преимущества, необходимо либо предлагать покупателям товар примерно с такой же ценностью, что и у конкурентов, но производить его с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо предлагать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).

Успех компании DR Pepper  в производстве безалкогольных  напитков иллюстрирует пример удачного сочетания реального знания преимуществ компании со здравым анализом структуры отрасли, которые позволили ей разработать превосходную стратегию. Доминирующие положения в этой отрасли занимают, как известно,  компании CocaCola и PepsiCola, кроме того, имеется множество сконцентрированных производителей. Ведущие состязание за участки влияния.  Компания DR Pepper  избегает крупных сегментов продажи напитков, взяв курс на изысканный вкус своей продукции и развитие замкнутой сети бутылированой продукции, поддерживаемой усилиями маркетинга.  Компания позиционировала себя таким образом, чтобы быть наименее уязвимой для этих конкурентных сил, пока она разрабатывает свой небольшой участок рынка.  В индустрии безалкогольных напитков барьеры входа в отрасль практически непреодолимы.  И вместо того, чтобы идти на огромные издержки и добиваться экономии за счет объемов производства посредством создания собственной сети по розливу своей продукции ( как это сделали например Sevenup) DR Pepper  воспользовались преимущесвтом, основанным на совершенно отличном вкусе своего напитка, противопоставив себя двум мощнейшим компаниям, которые стремились внедрить полную схему производства для захвата как можно большего рынка потребителей, таким образом DR Pepper   дифференцировала свою продукцию за счет узкой линии напитков. Основанных на оригинальном вкусе. И наконец. DR Pepper   преодолела противодействие Кока – Колы и Пепси за счет рекламы, подчеркивающей уникальность вкуса своего продукта. Эта кампания увенчалась достижением четкой идентификации торговой марки и большой приверженности потребителей. Ну и в немалой степени успеху компании способствовала формула прибыльности, основанная на низких издержках сырья. Таким образом, Конкурентная стратегия предприятия выстраивается на основе выбранной корпоративной миссии, конкурентного преимущества и сферы конкуренции, определение которых является результатом анализа конкурентной среды, выявляющего ключевые факторы (и их влияние), сильные и слабые стороны предприятия и его конкурентов.

Конкурентное  преимущество: содержание и масштаб (сфера).

Конкурентное преимущество, базируясь на известном сравнительном преимуществе, является основным фактором конкурентоспособности предприятия и имеет внешнюю или внутреннюю природу. Конкурентное преимущество определяется, таким образом, рыночной силой и производительностью (продуктивностью).

Характеристика конкурентного  преимущества

??Корпоративная миссия и стратегия конкурентного развития фирмы.

Никакая организация не может успешно  функционировать в конкурентной среде, если она не имеет четко  определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она  стремится, чего она хочет достичь  в своей деятельности. Предназначение организации в условиях меняющейся внешней среды является миссия фирмы, которая определяется руководством фирмы и реализуется через ее стратегию . Это скорее философское понятие, нежели управленческое. Однако она предполагает наличие определенных ценностей, правил и приемов, которыми пользуется фирма в своей деятельности. Это культура фирмы, ее традиции, подход менеджеров к принятию решений, то есть та уникальность, которая делает фирму неповторимой, отличной от других. Как привило, миссия организации формируется годами, оттачивается и редко меняется. Корпоративная миссия  отражает ориентацию и направленность предприятия на решение задач удовлетворения  определѐнных  потребностей в определѐнных товарах определѐнных  потребителей на определѐнном рынке.

Конкурентное  преимущество

Конкурентное преимущество достигается  исходя из того, как фирма организует и выполняет отдельные виды деятельности. В результате этой деятельности создаются  определенные ценности для покупателей. Конечная ценность зависит от того, сколько клиенты готовы заплатить за товары или услуги, предлагаемые фирмой. Желательно, чтобы эта сумма превышала совокупные расходы на всю необходимую деятельность. Для того чтобы достичь конкурентного преимущества, необходимо либо предлагать покупателям товар примерно с такой же ценностью, что и у конкурентов; но производить его с меньшими издержками (стратегия меньших издержек), либо предлагать покупателям товар с большей ценностью, за который можно получить большую цену (стратегия дифференциации).

Инновационное развитие.

Создание давления для обеспечения  инноваций. Компания должна искать испытания и проверку деятельности под давлением, а не избегать их. Частично стратегия здесь состоит в том, чтобы воспользоваться потенциалом страны, в которой находится  сама компания, и создавать на этой базе предпосылки для возникновения инноваций. Для этого компании могут осуществлять продажи самым требовательным покупателям и распространителям. Вести поиск потребителей, предъявляющих самые высокие требования, устанавливать нормы, превосходящие самые высокие требования. Устанавливать нормы, превосходящие самые жесткие существующие стандарты на продукцию, пользоваться услугами лучших поставщиков, относиться к работникам как к постоянным сотрудникам с целью стимулировать совершенствование их навыков и производительности труда.

«Конкурентный ромб»  состоит из следующей системы  показателей: факторные условия, условия  внутреннего спроса, родственные  и поддерживающие отрасли, структура  и стратегия фирм, внутриотраслевая конкуренция.

Глобализация  и альянсы.

Правильный подход к глобализации состоит в том, чтобы избирательно использовать источники преимуществ в ромбах других стран. Например выявление требовательных покупателей в других странах помогает компаниям понимать различные потребности и создает давление, которое будет стимулировать более быстрое продвижение инноваций. Это не зависит от того, насколько благоприятным будет ромб для собственной страны, более того, в других странах ведутся важные исследования.  Для того, чтобы извлекать преимущества из исследований за границей, компании должны иметь высококвалифицированных специалистов в точках своего базирования для получения отдачи от исследований за границей. Компании так же должны предоставить доступ к своим собственным идеям. Цель глобализации должна состоять в совершенствовании внутренних возможностей, так, чтобы деятельность за границей была выборочной  и дополняющей, направленной только на общие конкурентные преимущества.

Создание альянсов с иностранными компаниями превратилось в еще одну причуду менеджеров и предмет их забот: им представляется привлекательным решение застраховаться от рисков, оставляя свою независимость. В действительности пока объединения могут достигать определенных преимуществ, они всегда требуют значительных затрат: при этом предполагается координирование работы двух независимых организаций, пересмотр целей с учетом интересов независимого структурного элемента, создание конкурента и отказ от выгоды. Эти издержки превращают большинство альянсов в недолговременные переходные образования, а не в стабильные, существующие в течение длительного времени отношения. К альянсам лучше всего относиться как к избирательному методу, используемому временно или задействующему не основные виды деятельности.

Стратегический альянс (Strategic Alliance) — соглашение о кооперации двух или более независимых фирм для достижения определенных коммерческих целей, для получения синергии объединенных и взаимодополняющих стратегических ресурсов компаний.

В качестве особенностей стратегических альянсов можно назвать  то, что:

• это соглашения о сотрудничестве между фирмами, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния компаний. Существуют значительные различия между стратегическими союзами, основанными на долгосрочных отношениях партнеров, и партнерскими отношениями контрактного типа, так как последний вид сотрудничества существует ограниченное время и используется для конкретных проектов или целей. Обычные контрактные отношения, как правило, не предполагают развития отношений в дальнейшем;
• данный тип хозяйственного объединения основан на заключении среднесрочных или долгосрочных, двусторонних или многосторонних соглашений;
• в стратегический альянс могут вступать не только поставщики и клиенты (например, Marks&Spencer заключила неформальные стратегические союзы со многими поставщиками товаров), но и конкуренты (например, Grundig и Philips, объединившие свои усилия в области видеозаписи, или Honda и Rover в мобильной связи);
• в рамках стратегических союзов осуществляется совместная координация стратегического планирования и управления участниками деятельности, что позволяет им согласовать долгосрочные партнерские отношения с выгодой для каждого участника;
• стратегические альянсы создаются на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;
• альянс, как правило, не является самостоятельным юридическим лицом;
• компании могут быть участниками множества стратегических альянсов;
• стратегические альянсы достаточно подвижны, свободны для партнеров, более ориентированы в будущее, уменьшают неясность и неопределенность в отношениях партнеров, увеличивают стабильность в обеспечении ресурсами и распределении продукции и услуг;
• альянсы создаются на определенный срок, они распадаются, когда необходимость в объединении отпадает;
• альянсы оказывают влияние на конкуренцию: объединившиеся компании направляют усилия в большей степени против общих конкурентов, чем против друг друга;
• это пока наименее ограничиваемые в законодательном порядке способы проникновения на рынок.

Выделяют четыре разновидности стратегических альянсов:

• альянсы с акционерным участием в существующих предприятиях;
• стратегические альянсы с созданием новых компаний (совместных предприятий);
• консорциумы для реализации инвестиционных проектов;
• альянсы со слабой кооперацией.

С точки зрения сферы деятельности стратегические альянсы условно можно разделить на три вида:

• альянсы по реализации проектов НИОКР;
• альянсы по организации совместного производства;
• альянсы по совместному освоению новых рынков.

Наибольшее  распространение получили альянсы, создаваемые в целях сотрудничества в сфере НИОКР. В настоящее время к этой группе относится более половины всех стратегических союзов.

Количество  альянсов постоянно возрастает. Согласно UNCTAD (ЮН-КТАД, Конференция ООН по торговле и развитию), общее число технологических альянсов (в области производства новых материалов, информационных технологий и биотехнологий) увеличилось с 526 в 1980 г. До 4512 в 1995 г., т.е. почти в 9 раз.

Мотивами, в  соответствии с которыми компании вступают в альянсы, являются:

• достижение экономии на масштабах производства;
• совместное использование производственных мощностей;
• объединение усилий в производстве компонентов или сборке конечной продукции;
• снижение неопределенности и усиление стабильности развития, поскольку в долгосрочных отношениях с критическим партнером объединяются их опыт и ресурсы;
• снижение рисков в деятельности;
• получение доступа на рынок, где уже существуют сложившиеся рыночные структуры и определенный менталитет, продвижение на рынок продукции друг друга;
• передача технологий, знаний и ноу-хау, проведение совместных исследований, обучение персонала;
• совместная разработка и производство технически сложных изделий (средств коммуникаций, компьютеров, самолетов и т.п.).

Так, General Motors использовала союзы для преобразования своего бизнеса. Эта компания создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок — другие предполагали обмен технологиями, третьи были призваны обновить ассортимент General Motors, четвертые — изучить производственные методы и т.п.