Конкурентные стратегии

Принципы, структура  и содержание конкурентной стратегии.

Наш сегодняшний доклад посвящен стратегии  в отдельном бизнесе, которую  принято называть конкурентной стратегией. (по Портеру). Отдельная отрасль это основной уровень стратегии, потому что именно на этом уровне определяется прибыльность  отрасли и компании либо достигают, либо уступают конкурентное преимущество. Необходимо понимать разницу между двумя понятиями: конкурентная стратегия и корпоративная стратегия.  Корпоративная стратегия – это общая стратегия корпорации, развивающая БОЛЕЕ ЧЕМ ОДИН бизнес.  Конкурентная стратегия  это комплексный план действий компании на рынке относительно фирмконкурентов. Смысл конкурентных стратегий заключается в том, что они способствуют увеличению или удержанию предприятием своего положения на рынке относительно конкурентов. Но несмотря на то, что корпоративная стратегия отличается от конкурентной, обе должны быть тесно связаны друг с другом. Корпоративная стратегия, подобно конкурентной, включает вопросы, касающиеся и отрасли  промышленности, и конкурентного преимущества. На уровне корпораций, однако, эти вопросы несколько различаются. С точки зрения перспектив отрасли корпоративная стратегия связана с выбором отраслей, в которых компании следует конкурировать, и тем, каким образом она должна заявить о себе в них. С точки зрения конкурентного преимущества основной вопрос на корпоративном уровне связан с расширением конкурентного преимущества отдельных отраслей бизнеса.

Конкурентная стратегия предприятия  выстраивается на основе выбранной корпоративной миссии, конкурентного преимущества и сферы конкуренции, определение которых является результатом анализа конкурентной среды, выявляющего ключевые факторы (и их влияние), сильные и слабые стороны предприятия и его конкурентов.

Структурный анализ отраслей.

Сущность формулирования конкурентной стратегии состоит в сопоставлении  компании и ее окружения. Несмотря на то что окружение компании весьма широко и охватывает как экономические, так и социальные силы, ключевым элементом внешней среды фирмы является отрасль или отрасли, в которых она конкурирует. Структура отрасли в значительной мере определяет конкурентные правила игры, а также варианты стратегии, разрабатываемые для фирмы.

Силы, действующие вне отрасли, играют в основном относительную роль; поскольку внешние факторы, как правило, влияют на все фирмы отрасли, ключ к проблеме находится в различной способности фирм взаимодействовать с этими силами.

Интенсивность конкуренции в отрасли  не является ни случайностью, ни невезением.                    Напротив, конкуренция в отрасли возникает из ее основополагающей 
экономической структуры и выходит далеко за рамки поведения действующих конкурентов. Состояние конкуренции в отрасли зависит от пяти основных конкурентных сил. Совокупное воздействие этих сил определяет конечный потенциал прибыльности в отрасли, измеряемый как долгосрочный показатель прибыли на инвестированный капитал.

Не все отрасли обладают одинаковым потенциалом. Существенное различие по исходному потенциалу прибыльности наблюдается в них постольку, поскольку отрасли изначально отличны по совокупному воздействию указанных сил.

Это воздействие может быть интенсивным, например, в таких отраслях, как  производство автомобильных шин, бумажная промышленность, черная металлургия, где фирмы не получают впечатляющих прибылей, и относительно умеренным в таких отраслях, как производство оборудования для нефтедобычи, косметических изделий и туалетных принадлежностей, сфера услуг, где высокие прибыли — обычное явление.

Задача конкурентной стратегии любой бизнесединицы состоит в том, чтобы найти такую позицию в отрасли, которая позволит ей наилучшим образом защитить себя от этих конкурентных сил или воздействовать на них с выгодой для себя. Поскольку совокупное влияние сил может быть болезненным для всех конкурентов, ключ к разработке стратегии находится в том, чтобы погрузиться в сущность явлений, порождающих конкурентные силы, и проанализировать истоки каждой из них.

Знание этих основных исходных точек  конкурентного давления позволяет понять решающие преимущества и слабые стороны компании, стимулирует позиционирование в отрасли, указывает на те сферы, в которых стратегические изменения могут дать наибольший выигрыш и где отраслевые тенденции способны с наибольшей силой проявить себя в качестве возможностей или угроз. Хотя речь здесь идет, прежде всего, о стратегии в отдельных отраслях, понимание этих истоков также будет, безусловно, полезным при рассмотрении вопросов диверсификации.

 

Итак, профессор Майкл Портер выделил 5 сил, которые влияют на компанию в отрасли (на ее прибыль):

 новые конкуренты  новые игроки  на рынке;

 существующие конкуренты;

 «конкуренты», предлагающие продуктызаменители;

 власть поставщиков;

 власть покупателей;

Новые игроки на рынке 

Появление новых игроков на рынке всегда воспринимается текущими с опаской. На то есть ряд причин, среди которых особенно стоит выделить потенциальную возможность снижения прибыли за счет повышающейся конкуренции. Это связано не только с тем, что конкурент может переманить к себе часть клиентов, но и с тем, что его приход поспособствует снижению среднерыночных цен в отрасли.

Однако компании, выходящие на новый  для себя рынок, всегда сталкиваются с рядом проблем.

1) Экономия на масштабе

Суть заключается в том, что  чем больше компания производит продукции, тем дешевле ей обходится производство 1 единицы этой продукции. Новые игроки часто экономят на масштабах производства, в силу финансовых или какихлибо других причин, изза чего часто не выдерживают ценовой войны с конкурентами. В противном случае им требуются солидные инвестиции в производство.

2) Дифференциация

Понятно, что компании давно присутствующие на рынке, уже закрепились в сознании потребителей. Они уже обладают несколькими  торговыми марками, провели ряд  рекламных кампаний. В начале своей деятельности компании приходится осуществлять большие вложения в маркетинг, чтобы дифференцироваться от конкурентов.

3) Дополнительные издержки

Когда компания выходит на новый  для себя рынок, она сталкивается с новыми издержками, среди которых  стоит выделить не только затраты на производство и маркетинг, но и на обучение персонала, на службу технической поддержки, на новое оборудование, дизайн и так далее.

4) Дистрибуция

Настоящая головная боль для компанииновичка. Чтобы расположить к себе дистрибуторов придется предлагать им свою продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов. Кроме того, хорошим стимулом для них может стать проведение совместной рекламной компании, когда расходы на нее делятся пополам.

Правда, все вышеперечисленное  приводит к снижению прибыли компанииновичка. Но иного пути здесь нет.  

5) Патенты, knowhow

Понятно, что компании, работающие на рынке длительное время, обладают большим преимуществом в этом плане. Более того, патенты могут  стать важным сдерживающим фактором для новичков. Особенно в современном мире, где патентуют все, что только можно.

6) Государственные субсидии

Есть вероятность того, что крупный  конкурент будет получать помощь от государства  какието субсидии. Правда, с такой же долей вероятности  эти субсидии может получать и новый игрок на рынке, если государство поощряет конкуренцию и стремится показать это. Данный фактор целиком и полностью зависит от отрасли.

7) Преданность бренду

Наконец, стоит понимать, что в  данной отрасли может быть много  приверженцев бренда уже существующей компании. Следует тщательно изучить сильные и слабые стороны бренда и постараться использовать их при разработке конкурирующего решения.

Существующие конкуренты

Майкл Портер считает, что в конкурентной гонке ситуация обостряется в  тех случаях, когда в отрасли присутствует много конкурентов или же эти конкуренты просто равны по силам. Кроме того, конкуренция обостряется в следующей обстановке:

 при низких темпах роста  в отрасли;

 при высоком уровне постоянных  издержек;

 при росте производственных мощностей;

 высокие выходные барьеры;

 когда одна компания преследует  какието серьезные стратегические  задачи, пытаясь завоевать большую  часть рынка;

Конкуренция ослабевает:

 когда компании стараются  просто получать прибыль в  отрасли, не пытаясь отнять  солидную долю рынка друг у друга;

 когда издержки переключения  с товара одной компании на  аналогичный от другой слишком  велики для потребителей;

Если говорить о самой модели конкурентной борьбы, то компании пытаются занять лучшую позицию на рынке за счет ценовых войн, рекламных кампаний, новой продукции, улучшению облуживания потребителей, повышению гарантии на продукт и многому другому.

«Конкуренты», предлагающие продуктызаменители

По сути дела, продукты из разных отраслей могут конкурировать между собой. Косвенно. Например, если они способны выполнять одну и ту же функцию. Мотоцикл и автомобиль – это конкуренты в какойто мере, так как и тот и другой являются средством передвижения. Причем, с достаточно похожими скоростными характеристиками.

В этой ситуации следует обратить внимание на следующее:

 насколько легко для покупателя  переключиться на товарзаменитель;

 что он теряет? Каково качество  и эффективность заменителя?

 готовность покупателя сменить  компаниюпоставщика;

Власть покупателей

Майкл Портер был первым, кто впервые заявил, что покупателей можно рассматривать, как конкурентов отрасли. Ведь, именно они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышение качества обслуживания,  удовлетворение всех этих аспектов происходит за счет того, что компании в отрасли снижают свою прибыль.

Сила влияния покупателей по Портеру зависит от следующих  факторов:

 качество услуг;

 затраты на переключение;

 стандартизированность продуктов;

 прибыль, приносимая покупателем;

 особенно сильно влияние определенной группы потребителей, осуществляющих львиную доля покупок у компании;

И некоторые другие.

Сила влияния поставщиков

Влияние поставщиков на отрасль  очень велико. Достаточно посмотреть на компанию WalMart, которая указывает  даже огромной Procter & Gamble, как себя вести при работе с ней. При работе с поставщиком следует обратить внимание на такие факторы:

 обладает ли он известным  брендом?

 каков спектр товаров, которыми  он торгует?

 велико ли его влияние  на установку средних цен по  стране (региону);

 каково финансовое положение  поставщика? Очень важно, чтобы  понять  а будет ли он поднимать  или опускать цены.

 доминирование на рынке поставщика;

Конечно, стоит понимать, что данный анализ лишь основа, которая легла  в качестве фундамента для своей версии анализа сильных и слабых сторон у каждой конкретной компании.

Позиция фирмы в отрасли и Типовые конкурентные стратегии

Стратегию можно рассматривать  как возведение преград для конкурентных сил или как определение позиции  в отрасли, где компания будет  наименее уязвима для этих сил. Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где избежать ее. Если, например, компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя экономическому потенциалу потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.

Позиция фирмы в отрасли определяется, прежде всего, конкурентным преимуществом. Фирма опережает своих соперников, если имеет стабильное конкурентное преимущество:

1) более  низкие издержки, свидетельствующие  о способности фирмы разрабатывать,  выпускать и продавать сравнимый  товар с меньшими затратами,  чем у конкурентов. Продавая товар по такой же или примерно такой же цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводниковые приборы с низкими издержками, используют низкооплачиваемую, но весьма производительную рабочую силу в сочетании с современной технологией и оборудованием, закупленными за рубежом или изготовленными по лицензиям;

2) дифференциация  товаров, т. е. способность фирмы удовлетворять потребности покупателя, предлагая товар либо более высокого качества, либо с особыми потребительскими свойствами, либо с широкими возможностями послепродажного обслуживания. Так, немецкие станкостроители используют стратегию дифференциации, основанную на высоких технических характеристиках продукции, надежности и быстром техническом обслуживании, что позволяет им диктовать высокие цены и при равных с конкурентами издержках получать большую прибыль.

Конкурентное  преимущество дает более высокую  продуктивность, чем у конкурентов.

Другим  важным фактором, влияющим на позицию фирмы в отрасли, является сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется фирма в рамках своей отрасли. Фирма должна решить для себя, сколько разновидностей товаров выпускать, какими каналами сбыта пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мира продавать свою продукцию и в каких родственных отраслях конкурировать.