Бизнес-планирование в здравоохранении

В связи с вышеизложенным достаточным является принятие единой стоимости 1 часа консультации независимо от принимающего врача. Фактически же стоимость 1 часа будет зависеть от имени, степени и спроса на консультации конкретного врача.

Аналогично принята единая стоимость 1 часа процедуры и стоимость расходных материалов. Фактическая же стоимость конкретных процедур будет определяться их спецификой, оборудованием, на котором они будут осуществляться, уровнем спроса и уровнем фактической престижности Центра. То же самое справедливо для цены взятия анализа и проведения УЗИ-диагностики.

Соотношение продажной и закупочной стоимостей на комплекты "Фиточаев и добавок" взяты из результатов реализации данного товара за последние полгода компанией "Эльга плюс". После открытия Центра данная компания готова полностью передать торговлю и клиентскую базу по этому товару.

 

2.6 Операционный план

 

Начальные инвестиции

Расчет инвестиций выполнен на основе ряда оценок. Таблица 2.6 содержит конкретные цифры, характерные для г. Новосибирска.

 

Таблица 2.6 Параметры проекта

1	Начало проекта		01.12.2010	1-й месяц проекта
2	Длительность расчета		2 года
3	Средний курс доллара на время проекта		30
4	Дата открытия центра		31.03.2011
5	Аренда	До	250	в год за м2
6	Площадь	До	130	м2
7	Месячная аренда	До	2708
8	Услуги риэлтора (%)		50%	месячной аренды
9	Услуги риэлтора (USD)		1354
10	Коммунальные ежемесячные (принимаем)		300
11	Расходы на рекламу ежемесячные (принимаем)		400	начиная с 9-го месяца
12	Расходы на рекламу начальный период (х 2)		300	с 4-го по 8-й месяц
13	Регистрация фирмы		300
14	Подбор медперсонала (кадровому агентству)		500
15	Получение 2-х лицензий (медиц. и фармацевт.)		500
16	Ремонт помещения	До	100	за м2
17	Итого ремонт помещения	До	13000

 

Принимаем налогообложение по упрощенной схеме для малых предприятий (численность до 15 человек), поэтому в расчет приняты два основных налога: с зарплаты и 7% с оборота. В данной модели налоги выплачиваются ежемесячно, фактически же налог с оборота выплачивается ежеквартально, что в течение квартала будет давать дополнительный резерв оборотных средств.

Цены на мебель и оргтехнику взяты минимально возможные. Подбор программного обеспечения (ПО) будет осуществляться с учетом требований бухгалтера и ведения информационной БД по пациентам. Подбор медицинской мебели будет осуществлен с учетом мнения медперсонала.

Медоборудование (прочее) согласовывается с набираемым в штат медперсоналом. Стоимость расходных материалов учтена при расчете согласно Таблице "Цены и объемы продаж"

 

Таблица 2.7Оргтехника, ПО, мебель

 

Таблица 2.8 Медоборудование

Таблица 2.9 Календарный план-смета

Операционной деятельность медицинского центра заключается в проведении консультаций и процедур.

Во врачебном кабинете принимают по очереди врачи нескольких специальностей, в нем же гастроэнтерологом осуществляется УЗИ-диагностика. В процедурном кабинете есть стол лаборанта, где он осуществляет прием и взятие анализов. Лаборант тратит 2 часа ежедневно, чтобы разнести (развести) взятые пробы и забрать результаты анализов. В целом он работает на полставки. Там же находится приемные столы процедурных сестер и мануального терапевта, где они ведут регистрацию пациентов, приходящих на процедуры. Собственно процедуры осуществляются в отдельных кабинках. До процедуры пациент переодевается в раздевалке в легкую одежду типа халата и сандалий. После процедуры пациент может принять душ или отдохнуть какое-то время в одном из кресел. Такое решение позволяет более эффективно использовать процедурные кабинки, ибо процесс раздевания/одевания и отдыха происходит вне них.

Следующая таблица содержит возможное расписание работы кабинетов Центра для проектной загрузки. 60-часовой режим работы подходит для КПД до 75%.

 

Таблица 2.10 Расписание работы кабинетов

 

Для учета изменений в штатном расписании в период выхода на проектную мощность введена величина "Суммарный оклад по данной должности". Именно эта величина используется как оклад для каждой должности, в то время как число сотрудников при расчете приравнено 1.

Зарплата всем, кроме директора и заместителя директора по лечебной части, выплачивается только с момента открытия центра. Обязанности зам. директора по лечебной части - возлагаются на одного из врачей, работающих на полную или (что лучше) на 0,5 ставки. В период выхода на проектную мощность Центр открыт 40 часов и только по мере увеличения нагрузки, длительность рабочего времени поднимается сначала до 60 часов в неделю, а затем, если проектная мощность будет превышена и до 80-часовой рабочей недели. В любом случае график рабочего времени приема врачей и работы процедурных кабинетов должен быть гибким, т.е. оперативно реагировать как на увеличение, так и на снижение спроса и, тем самым, способствовать увеличению доходов или снижению расходов.

 

Таблица 2.11 Штатное расписание

 

 

 

2.7 Факторы риска

 

В случае недостаточного роста объема продаж возможны проблемы связанные недостатком наличности для погашения текущих расходов. В этом случае возможны следующие решения.

1. Если данная проблема оценивается как временная, то она решается небольшим дополнительным инвестированием или краткосрочным кредитованием.

2. Если она оценивается как достаточно длительная (более чем 2-3 месяца), то либо должны быть приняты решения по сокращению расходов, в частности, на персонал, А если такого рода сокращения нецелесообразны, то дополнительный расчет должен показать объем дополнительных долгосрочных инвестиций или кредитования.

Основной стратегией снижения этого риска является гибкое реагирование на изменение потока пациентов. Увеличение штатного расписания и длительности рабочего времени только при стабильном росте их числа и сокращение рабочего времени и штатного расписания в случае резкого спада потока клиентов (например, сезонного).

Кроме того, маркетинговые расходы будут во многом зависеть от интенсивности потока пациентов и в определенной степени управлять им.

Также гибко предполагается реагировать на структуру спроса - при увеличении спроса на консультации конкретных специалистов и проведение конкретных процедур будут приниматься меры для удовлетворения этого спроса и, наоборот, при снижении такого спроса - рабочее время соответствующих специалистов будет сокращаться.

Одним из решений снижающим риски может стать образование резервного фонда путем ежемесячного отчисления части (10-20%) прибыли.

Критическим является длительная загрузка Центра на 15-30% от максимального уровня (15% < КПД < 30%). При этом проект окупается не за 2 года, а за более длительный срок (чтобы узнать какой именно - необходимо провести пересчет всего проекта на более длительный период). При длительном снижении КПД до уровня 15-18%, если не сократить расходы, проект перестает окупаться.

Другим фактором риска являются возможные расходы на сервисное обслуживание импортного оборудования, аналога которому нет в России, а также упущенные доходы в период его простоя из-за неисправности (а при длительной неисправности - срыв курсового лечения). Выход из этой ситуации один - приобретать только такое оборудование, сервис и ремонт которого в Москве доступен.

Расходные материалы к импортному оборудованию также должны быть доступны в России, иначе возможны перебои с их поставкой из-за задержек при таможенной очистке, что в свою очередь также может привести к простою оборудования.

 

2.8 Финансовый план

 

Все финансовые расчеты выполнены в рамках специализированной программы "Мастерская бизнес-планирования" Ниже перечисленные параметры являются необходимыми для расчетной модели.

 

Дата начала проекта	01.12.2010
Длительность	2 года
Шаг расчета	месяц
Ставка дисконтирования	15%
Параметры производства и продаж	в днях
Оборачиваемость запасов	15
Доля прибыли, выплачиваемая как дивиденды	100%

 

В нижеследующих таблицах представлен "Кэш-фло" за два года.

Таким образом, чистая приведенная стоимость проекта за два года - 127148 USD, внутренняя норма доходности - 334%, период окупаемости - 11 месяцев. При размере необходимых инвестиций - 50 000 USD.

В проекте предполагается 100% акционирование одним акционером с последующей ежемесячной выплатой 100% прибыли в качестве его дивидендов.

 

Таблица 2.12 Кэш-фло, 1-й год

ДВИЖЕНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ	12/2010	1/2011	2/2011	3/2011	4 /2011	5/ 2011
Поступления от продаж					10 533	16 894
Затраты на материалы и комплектующие				886	2 008	2 333
Постоянные издержки	300	17 863	3 808	3 808	3 808	3 808
Зарплата и социальные взносы	339	339	339	339	5 168	5 872
Налоги					737	1 183
Кэш-фло от операционной деятельности	-639	-18 202	-4 147	-5 034	-1 188	3 698
Приобретение основных средств			20 684
Акционерный капитал	50 000
Выплата дивидендов						3 445
Кэш-фло от финансовой деятельности	50 000					-3 445
суммарный денежный поток	49 361	-18 202	-24 832	-5 034	-1 188	253
Денежные средства на начало периода		49 361	31 160	6 328	1 294	106
Денежные средства на конец периода	49 361	31 160	6 328	1 294	106	359
ДВИЖЕНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ	6/2011	7/2011	8/2011	9/2011	10/2011	11/2011
Поступления от продаж	19 006	16 894	16 894	25 341	33 789	33 789
Затраты на материалы и комплектующие	2 290	2 155	2 694	3 772	4310	4 310
Постоянные издержки	3 808	3 808	3 408	3 408	3 408	3 408
Зарплата и социальные взносы	5 971	5 336	5 336	6 937	8 537	8 537
Налоги	1 330	1 183	1 183	1 774	2 365	2 365
Кэш-фло от операционной деятельности	5 13013	4 412	4 273	9 451	15 168	15 168
Приобретение основных средств
Акционерный капитал
Выплата дивидендов	5 127	4 067	4 467	9 645	14 823	14 823
Кэш-фло от финансовой деятельности	-5 127	4 067	4 467	-9 645	-14 823	-14 823
суммарный денежный поток	479	345	-194	-194	345	345
Денежные средства на начало периода	359	839	1 183	989	795	1 140
Денежные средства на конец периода	839	1 183	989	795	1 140	1 485

 

 

Таблица 2.13 Кэш-фло, 2-й год

ДВИЖЕНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ	12/2011	1/2012	2/2012	3/2012	4/2012	5/2012
Поступления от продаж	33 789	33 789	33 789	33 789	33 789	33 789
Затраты на материалы и комплектующие	4 310	4 310	4 310	4 310	4 310	3 772
Постоянные издержки	3 403	3 408	3 408	3 408	3 408	3 408
Зарплата и социальные взносы	3 537	8 537	8 537	8 537	8 537	8 537
Налоги	2 365	2 365	2 365	2 365	2 365	2 365
Кэш-фло от операционной деятельности	15 168	15 168	15 168	15 168	15 168	15 706
Выплата дивидендов	14 823	14 823	14 823	14 823	14 823	14 823
Кэш-фло от финансовой деятельности	-14 823	-14 823	-14 823	-14 823	-14 823	-14 823
СУММАРНЫЙ ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК	345	345	345	345	345	884
Денежные средства на начало периода	1 485	1 829	2 174	2 519	2 864	3 208
Денежные средства на конец периода	1 829	2 174	2 519	2 864	3 208	4 092
ДВИЖЕНИЕ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ	6/2012	7/2012	8/2012	9/2012	10/2012	11/2012
Поступления от продаж	25 341	16 894	16 894	25 341	33 789	33 789
Затраты на материалы и комплектующие	2 694	2 155	2 694	3 772	4 310	2 155
Постоянные издержки	3 408	3 408	3 408	3 408	3 408	3 408
Зарплата и социальные взносы	6 937	5 336	5 336	6 937	8 537	8 537
Налоги	1 774	1 183	1 183	1 774	2 365	2 365
Кэш-фло от операционной деятельности	10 529	4 812	4 273	9 451	15 168	17 323
Выплата дивидендов	9 645	4 467	4 467	9 645	14 823	14 823
Кэш-фло от финансовой деятельности	-9 645	4 467	4 467	-9 645	-14 823	-14 823
СУММАРНЫЙ ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК	884	345	-194	-194	345	2 500
Денежные средства на начало периода	4 092	4 975	5 320	5 126	4 932	5 277
Денежные средства на конец периода	4 975	5 320	5 126	4 932	5 277	7 777