Анализ рисков предприятия и направления управления на примере ОАО «Нефтеюганский хлебокомбинат»

- формирование целевых резервных фондов. Примером такого формирования могут служить фонд страхования ценового риска; фонд уценки товаров на предприятиях торговли; фонд погашения безнадежной дебиторской задолженности и т.п.;

- формирование системы страховых запасов материальных и финансовых ресурсов по отдельным элементам оборотных активов предприятия. Размер потребности в страховых запасах по отдельным элементам оборотных активов (сырье, материалы, готовая продукция, денежные средства) устанавливается в процессе их нормирования;

нераспределенный остаток прибыли, полученной в отчетном периоде.

На предприятии создан резервный фонд. Создание подобных фондов особенно актуально в условиях кризиса неплатежей. Однако размер резервного фонда является недостаточным  по сравнению с возможными потерями в результате возникновения просроченной дебиторской задолженности, неисполнения договора или возникновения непредвиденных расходов. [9]

Анализируя в ОАО «Хлебокомбинат Нефтеюганкий» систему управления рисками в целом, можно сказать, что хотя некоторые приемы снижения риска на предприятии используются довольно успешно, сама система не является полной. Так предприятие незащищено от таких видов рисков как имущественные риски, инфляционные риски, риски изменения конъюнктуры рынка недостаточно снижены, риски неисполнения договоров, возникновения дебиторской задолженности, возникновения непредвиденных потерь и т.п.

Причинами такого положения  является отсутствие страховой культуры, опыта и специалистов по управлению рисками, нестабильность экономической  и политической ситуации, что приводит к отсутствию интереса к страхованию  риска. [17]

 

 

 

 

 

2.3. Совершенствование системы управления риском используемом  на предприятии ОАО «Хлебокомбинат Нефтеюганкий»

Разработка проекта организационной  структуры отдела управления риском и карты организации труда  основывается  на проведенном анализе  факторов риска.  Анализ сложившейся  ситуации  показал как велико влияние фактора риска на работу рассматриваемого предприятия.

Влияние рисков сказывается на всех сторонах работы предприятия, ухудшая  его финансовое положение, производственные, сбытовые возможности, способность  отвечать по своим обязательствам и  другие аспекты. Кроме этого, изучив работу предприятия в различных  подразделениях, был замечен следующий  основной недостаток: функциональные специалисты занимаются лишь   локальными задачами своего подразделения, а   достижение локальных  целей  не всегда приводит к целям организации.

              Из всего вышеперечисленного  видна актуальность и необходимость  наличия на этом предприятии  эффективной системы управления  риском. В условиях производственного  предприятия управление риском  основывается на концепции приемлемого  риска, постулирующей возможность  рационального воздействия на  уровень риска и доведения  его до приемлемого значения.

Таким образом, проект организации  системы управления риском на ОАО «Хлебокомбинат Нефтеюганкий», предусматривает выделение в системе управления предприятием отдельного структурного подразделения – отдел управления риском (ОУР).

 Проект обязательно должен  включать разработку организационной  структуры ОУР, разработку управленческой  процедуры и карты организации  труда на рабочем месте.

Этот отдел должен, в обязательном порядке, принять на вооружение специальную  программу целевых мероприятий  по

управлению риском (ПЦМ). Разработка такой программы на уровне предприятия  должна обеспечивать  управление рисками, при котором основным элементам  структуры и деятельности фирмы  гарантируется высокая устойчивость и защищенность от внутренних и внешних  рисков. [15]

Руководство

Служба

планирования

Другие подсистемы управления предприятием

Группа мониторинга  и анализа рисков

Группа планирования антирисковых мероприятий

Группа управления в кризисных ситуациях

Группа перспективного развития

База нормативной, справочной, оперативной и архивной информации

              Функцию управления риском на  предприятии наиболее целесообразно  осуществлять с помощью специализированного  подразделения или специальной  подсистемы в системе управления  предприятием, которая бы органично  вписывалась в совокупность традиционно  самостоятельных функциональных  подсистем предприятия.

Рис. 8 Организационная структура подразделения

 

Принимая во внимание рекомендации экономической литературы по управлению рисками, а также недостатки, выявленные непосредственно на предприятии, необходимо чтобы отдел управления риском состоял  из следующих основных исполнительных групп   –  мониторинга предприятия  и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях, которые задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками.

 На рисунке 4 отображена предлагаемая организационная структура подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию управления риском, где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными – информационные связи. Необходимо отметить, что каждая из групп, входящих в состав отдела управления риском, должна включать специалистов различных областей знаний: прежде всего – антирискового управляющего, специалиста по маркетингу, специалиста по финансам, по управлению персоналом, планово-экономической работе, по производству. [9]

Отдел управления риском является логичным дополнением к традиционно самостоятельным  функциональным подсистемам предприятия  и располагается на одном управленческом уровне с ними. Отдел координирует деятельность функциональных подразделений  предприятия через ответственных  исполнителей. Проектирование системы  антирисковых мероприятий предполагает разбиение комплекса работ между различными подразделениями и регулирование их отделом управления риском.

              Разработка управленческой процедуры  включает: определение цели, разработку  схемы процедуры, описание операций, входящих в процедуру. 

             Любое предприятие, заинтересованное  в снижении возможных потерь, связанных с экономическим риском, должно решить для себя несколько  проблем:

- оценить возможные убытки, связанные  с экономическими рисками;

- принять решение о том, оставляет  ли она у себя определенные  риски, т. е. несет ли всю  ответственность по ним сама, отказывается от них или передает  часть или всю ответственность  по ним другим субъектам;

- по тем рискам или той  части рисков, которые она оставляет  у себя, фирма должна разработать  программу управления ими, основной  целью которой является снижение  возможных потерь. [10]

              Решение этих задач возможно  на основе разработки специальной  программы целевых мероприятий  по управлению риском (далее в  тексте - ПЦМ) на уровне предприятия.  Разработка ПЦМ должна включать  две стадии – предварительную  и основную. На предварительной  стадии антирисковый менеджер должен знакомиться с той справочной и текущей конкретной информацией, которая позволит ему принять решения, предшествующие основной стадии разработки ПЦМ, и приступить к непосредственной разработке программы. Иными словами, цель этой стадии - изучение всей необходимой для составления ПЦМ информации.

Основная стадия представляет собой собственно разработку программы  управления рисками, внедрение и  реализация, которой будут способствовать уменьшению возможного ущерба для предприятия. Антирисковый менеджер, для обоснованного принятия решений по управлению рисками, должен иметь всю необходимую для этого информацию. Эта информация должна быть, по возможности, сосредоточена в одном источнике. [12]

Работа на каждом из этапов должна вестись с использованием справочной информации, связанной с  предварительной и основной стадиями разработки ПЦМ. Таким образом, изучение разработки ПЦМ будем осуществлять в три стадии:

- разработка предварительных процедур,

- разработка комплекса превентивных мероприятий,

- описание справочной информации по обоим этапам разработки ПЦМ.

Целью разработки любой ПЦМ является обеспечение успешного функционирования предприятия в условиях риска. Эта цель может быть достигнута за счет решения следующих основных задач:

- выявления возможных экономических  рисков;

- снижения финансовых потерь, связанных  с экономическими рисками.

         Эта главная  цель и основные задачи могут  быть конкретизированы с любой  степенью глубины решения задачи  разработки ПЦМ.

 Так, решение задачи  снижения финансовых потерь, связанных  с экономическим риском, может  осуществляться, например, следующим  образом:

- устранением существующего риска,

- предотвращением возможного риска,

-непосредственным предотвращением возможного ущерба, опосредованным предотвращением возможного ущерба (через управление факторами риска),

- компенсацией уже возникшего ущерба.

При анализе такой программы  должны быть уточнены перечень, а также  содержание целей и задач пересмотра ПЦМ.

Принципы, которыми руководствуется  менеджер при разработке и внедрении  ПЦМ, в первую очередь, определяются стратегией предприятия.

Так, если предприятие ориентируется  на обеспечение своей финансовой устойчивости, соответствующие принципы, которыми должен руководствоваться  разработчик программы,

будут диктовать выбор методов  управления рисками, обеспечивающих эту  финансовую устойчивость. [18]

  Эффективность разработки ПЦМ может быть оценена способом, основанном на сопоставлении с финансовыми возможностями предприятия значений максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков до и после внедрения ПЦМ. Сопоставление можно проводить на основе расчета коэффициента финансовых возможностей фирмы по покрытию убытка. Этот коэффициент рассчитывается для максимально возможного, наиболее вероятного и ожидаемого убытков для двух вариантов — до внедрения программы управления рисками и после нее.

              Управлять данными рисками   можно с помощью    маркетинговых исследований. Так целесообразно провести исследование для определения точного количества оказания работ/услуг, изучения возможных действий конкурентов и предпочтений клиентов.

 Результаты данных исследований могут быть использованы производственным и коммерческим отделами для определения приоритетов при распределении ресурсов в зависимости от их наличия, прогноза выгод клиентов и с учетом действий конкурентов в производственной и маркетинговой политике.

Кроме вышеперечисленных  рекомендаций по снижению рисков ОАО «Хлебокомбинат Нефтеюганкий» могут быть использованы методы минимизации рисков, связанные с включением дополнительных пунктов в контракты с контрагентами, таких как:

- обеспечение востребования с  контрагента по финансовой операции  дополнительного уровня премии  за риск;

- получение от контрагентов  определенных гарантий;

- сокращение перечня форс-мажорных  обстоятельств в контрактах с  контрагентами;

- обеспечение компенсации возможных  финансовых потерь по рискам  за счет предусматриваемой системы  штрафных санкций.

На практике наиболее эффективный результат можно получить лишь при комплексном использовании различных методов снижения риска. Комбинируя их друг с другом, в самых различных сочетаниях, можно достичь также оптимальной соотносительности между уровнем достигнутого снижения риска и необходимыми для этого дополнительными затратами. На основании проведенного выше анализа источников возникновения рисков и способности управления ими на ОАО «Хлебокомбинат Нефтеюганкий» хочется отметить, что введение антирискового отдела в организационную структуру предприятия является экономически обоснованным и эффективным в масштабе деятельности всего предприятия.

 

2.4. Основные методы и пути минимизации финансовых рисков

Финансовая деятельность предприятия  во всех ее формах сопряжена с многочисленными  рисками, степень влияния которых  на результаты этой деятельности существенно  возрастает с переходом к рыночной экономике.

Риски, сопровождающие эту  деятельность, выделяются в особую группу финансовых рисков, играющих наиболее значимую роль в общем «портфеле  рисков» предприятия. Возрастание  степени влияния финансовых рисков на результаты финансовой деятельности предприятия связано с быстрой  изменчивостью экономической ситуации в стране и конъюнктуры финансового  рынка, расширением сферы финансовых отношений, появлением новых для  нашей хозяйственной практики финансовых технологий и инструментов и рядом  других факторов.