Теоретические аспекты управления проектами и внедрения процессного подхода

В этом определении заключены основные отличительные черты бизнес-процесса, которые достигаются за счет сосредоточения на логике самого процесса (отвечая на вопрос: как сделана работа?), а не на конечном продукте (т.е. для чего делается работа?). Определение Давенпорта, позволяет сделать вывод, что процесс должен иметь четко определенные границы, а также «вход» и «выход». Кроме того, процесс может состоять из более мелких работ, они должны быть упорядочены во времени и пространстве, где получателем процесса выступает – потребитель, а все преобразования в ходе процесса добавляют потребительскую ценность продукту.

По его словам, BPR «включает планирование новой стратегии, проектирование текущих процессов, а также внедрение изменений во всех сложных технологических, человеческих и организационных аспектах». В той же работе, Давенпорт обращается к вопросу отличия BPR от других подходов к анализу предприятия. В первую очередь это касается концепции Всеобщего менеджмента качества (Total Quality Management, TQM). По поводу чего, он говорит: «Сегодня компании должны стремиться не к частичному, а к множественному улучшению – в 10 раз, а не на 10%» [2].

Книга «Reengineering the Corporation: A manifesto for Business Revolution», написанная Хаммером в соавторстве с Джеймсом Чампи в 1993 году, способствовала развитию интереса делового сообщества к BPR. Больше года работа оставалась в списке бестселлеров по версии Нью-Йорк Таймс [14].

Определение бизнес-процессу, которое дают Хаммер и Чампи в этой книге, можно рассматривать как укороченный вариант определения Давенпорта. Они считают, что бизнес-процесс – это «совокупность работ, затрагивающих один или несколько входов и создающих на выходе продукт, который представляет определенную ценность для потребителя» [8].

Очевидно, что Хаммер и Чампи предлагают более общий подход к определению бизнес-процесса, не акцентируя внимание на его структурных компонентах, таких как границы процесса и порядок работ во времени и пространстве.

BPR авторы книги описывают как «…фундаментальный пересмотр прежних взглядов и радикальная модернизация бизнес-процессов для достижения значительного роста по ключевым показателям эффективности, таким как стоимость, качество, сервис и скорость» [3].

В том же году группа консультантов из «Coopers & Lybrand», под руководством Генри Йоханссона предпринимают попытку объяснить, почему деловому сообществу необходимо выйти за пределы принятого TQM. В результате появляется книга «Business Process Reengineering: BreakPoint Strategies for Market Dominance», основанная на широком опыте авторов, работающих с международными корпорациями, такими как AT&T, Asea Brown Boveri (ABB), Allied-Signal, Coca-Cola и Schweppes (CC & SB).

Согласно определению Йоханссона и его коллег, бизнес-процесс – это «ряд взаимосвязанных работ, берущих начало от «входа» и преобразующихся к «выходу». В идеале, преобразования, проходящие в рамках процесса, должны увеличивать стоимость с момента «входа» и создавать продукт, более полезный и эффективный как для последующего, так и предыдущего потребителя» [6].

Важность этого определения заключается в том, что оно указывает на связь между работами и преобразованиями внутри процесса. Кроме того, Йоханссон вводит понятие последующего получателя, как возможного преемника продукта текущего процесса, в рамках цепочки создания ценности. Принимая во внимание все вышеперечисленные определения, можно составить перечень характеристик бизнес-процесса:

1.      Определенность: процесс должен иметь четко определенные границы, входы и выходы.

2.      Последовательность: процесс должен состоять из работ, которые согласованы между собой во времени и пространстве.

3.      Клинтоориентированность: в результате процесса должен быть получатель, клиент.

4.      Добавленная ценность: в ходе преобразования полезность для получателя должна увеличиваться.

5.      Включенность: процесс не может существовать сам по себе, он должен быть включенным в организационную структуру.

6.      Кросс-функциональность: процесс может (но не обязан) охватывать несколько функциональных подразделений.

Часто, владельца процесса, т.е. человека являющегося ответственным лицом за исполнение работ в рамках процесса и постоянное их усовершенствование, так же рассматривают как одну из ключных характеристик бизнес-процесса.

В результате, Йоханссон и его коллеги приходят некоторым выводам по поводу различия между BPR и другими подходами: «Не смотря на то, что концепция BPR имеет сходство с концепцией TQM, она все же носит более радикальный характер. В отличие от подходов «Точно в срок» (Just in Time, JIT) и TQM, BPR рассматривает ориентацию на процессы как стратегический инструмент и основную компетенцию компании. BPR концентрируется на ключевых бизнес-процессах, используя инструменты JIT и TQM, что позволяет расширить границы подхода» [6].  

В 1995 году Гэри Раммлер и Алан Брэйч предлагают определение, которое подразумевает сосредоточение на клиентах, являющихся внешней средой по отношению к организации. Таким образом, «бизнес-процесс представляет собой последовательность действий по производству продукта или услуги. Большинство процессов (…) являются кросс-функциональными, охватывающими «белые пятна» между составляющими организационной диаграммы. Некоторые из процессов приводят к продукту или услуге, которые получает потребитель извне. Другие процессы производят продукты, которые остаются невидимыми для потребителя извне, но важны для эффективного управления компанией. Мы называем такие процессы поддерживающими» [6].

Благодаря этому определению удалось разделить бизнес-процессы, в зависимости от того, участвует ли процесс в создании продукта, рассчитанного на конечного пользователя, или касается лишь внутренних работ в организации. В результате, можно выделить на два типа бизнес-процессов: основные и поддерживающие. Разделение процессов подобным образом напоминает разделение, которое предложил Майкл Портер. Согласно его модели цепочки ценностей, деятельность предприятия бывает двух типов: 1) основная, непосредственно связанная с производством товара или услуги, с последующей продажей и послепродажным обслуживанием; 2) вспомогательная, обслуживающая основные процессы.

Согласно Раммлеру и Брэйчу ключевым условием успешной процессной организации является отсутствие работ, связанных с поддерживающими процессами, в основном процессе, создающем ценность для клиента. Общий смысл теории «белых пятен» на функциональной диаграмме, предложенной Раммлером и Брэйчем, в том, что процессы в той или иной форме, охватывают всю организационную структуру. Кроме того, процесс может иметь кросс-функциональный характер, т.е. проходить через некоторое количество функциональных единиц одновременно.

В течение последующих нескольких лет, концепции BPR было посвящено большое количество публикаций, книг и научных статей. Многие консалтинговые компании прибегли к использованию концепции и развивали свои методы на ее основе. Тем не менее, критики быстро нашли уязвимое место в теории. Они утверждали, что наряду с позитивными результатами есть и негативные, такие как увеличение управленческого контроля и научное оправдание массовых сокращений [12].

В 1995-96-ых годах, после появления критики в адрес ранних разработчиков концепции BPR, наряду со злоупотреблениями в этой области, интерес к направлению в США начал угасать. С тех пор, рассмотрение бизнес-процессов – отправная точка управленческого анализа и реорганизации компании, получает широкую известность как подход и включен в стандартный портфель методологии изменений. Однако сегодня он носит менее радикальный характер, чем в первоначальном варианте.

1.3.                Современный срез по проблемам и тенденциям, обоснование и предпосылки

В наше время, широкое распространение в деловой среде получила концепция управления бизнес-процессами (Business Process Management, BPM). Данный подход может рассматриваться как преемник концепции BPR, столь популярной в 90-ые, потому как преследует ту же цель: повышение эффективности бизнес-процессов. В отличие от BPR, на BPM сильное влияние оказывают технологии [11].

BPM – это подход к управлению, соотносящий все стороны деятельности организации с желаниями и потребностями клиентов. Подход является системным [10], способствует увеличению эффективности, для него характерна склонность к инновациям, гибкость и интеграция с технологиями. BPM позволяет предпринимать попытки улучшения процессов непрерывно, что можно описать как «процесс оптимизации процессов». Принято считать, что BPM способствует достижению организациями большей производительности, большей эффективности и большей готовности к изменениям, чем традиционный функциональный подход.

Эмпирические исследования Кольбачера (2009) показывают, что BPM помогает компаниям добиться повышения степени удовлетворенности потребителя, качества продукции, сокращения скорости поставок, а также сокращения срока вывода продукта на рынок [7].

Так как BPM является управленческим подходом, он рассматривает процессы любой организации как стратегические активы, которые должны быть осознаны, управляемы и улучшены, с целью увеличения ценности продукта или услуги для клиентов. Как и BPR, BPM в некоторой степени имеет сходство с другими процессными подходами, такими как TQM или с концепцией Непрерывного процесса совершенствования (Continuous Improvement Process, CIP, CI). Однако отличие BPM заключается в том, что он может быть подкреплен технически, что делает его более жизнеспособным в условиях кризиса и неопределенности. На практике, BPM – это тот подход, который позволяет увязывать изменения, как для технологического, так и человеческого фактора. По этой причине, многие эксперты изучают BPM одновременно в двух направлениях: с точки зрения влияния на человеческий фактор и/или технологический.

Таким образом, основы процессного подхода к управлению предприятием, включая терминологию и основные правила моделирования, были заложены в начале 90-ых годов.

Что касается актуальности процессного подхода для нашей страны, не существует единого мнения не этот счет. С одной стороны, очевидно,  на западе наивысший пик популярности подхода пришелся на начало 90-х, когда в России потребность в нем сложиться никак не могла. С другой стороны, предпосылки, которые привели запад к процессному подходу, уже начинают складываться у нас.

Современные российские коммерческие и не коммерческие предприятия уже столкнулись с общей проблемой отсутствия информационного пространства для принятия организационных решений, связанных с текущей деятельностью организации, и ее стратегическими намерениями. Руководство предприятий фактически интуитивно, методом проб и ошибок, стремится к структурированию процессов, происходящих на пути преобразования начального продукта в конечный. На практике лишь единицы проводят описание бизнес-процессов, в соответствии с типовым перечнем процессов, характерных для организации данного типа. Еще меньше тех, кто, опираясь на методологические основы, сумел осуществить внедрение какого-либо сбалансированного механизма управления описанными бизнес-процессами.

Таким образом, встает вопрос о необходимости систематизации теоретических знаний относительно данных форм управления, а также наглядного отображения результатов сравнения.

Список литературы

Монографическая литература

1.      Davenport, Thomas & Short, J. (1990), The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign, in: Sloan Management Review, Summer 1990, pp 11–27

2.      Davenport, Thomas (1993), Process Innovation: Reengineering work through information technology, Harvard Business School Press, Boston

3.      Hammer, M. and Champy, J. A.: (1993) Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business Books, New York, 1993. ISBN 0-06-662112-7.

4.      Hammer, Michael (1990), Reengineering Work: Don’t automate, obliterate, Harvard Business Review, Jul/Aug 1990, pp 104–112

5.      Harmon, Paul (2007), BPM and Project Management, BP Trends, Volume 5, Number 9, May 15, 2007

6.      Henry J. Johansson et al. (1993). Business Process Reengineering: BreakPoint Strategies for Market Dominance. John Wiley & Sons

7.      Kohlbacher, M. (2009): The Effects of Process Orientation on Customer Satisfaction, Product Quality and Time-Based Performance. Paper presented at the 29th International Conference of the Strategic Management Society, Washington DC, October 11–14

8.      Michael Hammer and James Champy (1993). Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business

9.      Rummler & Brache (1995). Improving Performance: How to manage the white space on the organizational chart. Jossey-Bass, San Francisco

10. vom Brocke, J. & Rosemann, M. (2010), Handbook on Business Process Management: Strategic Alignment, Governance, People and Culture (International Handbooks on Information Systems) (Vol. 1). Berlin: Springe

Описание электронных ресурсов

11. Википедия. Свободная энциклопедия. – [Электронный ресурс], точка доступа: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering

12. Википедия. Свободная энциклопедия. – [Электронный ресурс], точка доступа: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering#cite_note-3

13. Википедия. Свободная энциклопедия. – [Электронный ресурс], точка доступа: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_processes

14. Википедия. Свободная энциклопедия. – [Электронный ресурс], точка доступа: http://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Hammer

1