Теоретические аспекты управления проектами и внедрения процессного подхода

Глава 1. Теоретические аспекты управления проектами и внедрения процессного подхода

1.1.                Основные понятия управления проектами

Прежде всего, необходимо различать проекты по усовершенствованию (improvement projects) и проекты по редизайну (redesign projects) [5]. Проекты усовершенствования осуществляются при необходимости сделать процесс более эффективным и с наименьшими затратами. «Six Sigma» –наиболее популярный подход при работе по усовершенствованию процессов. В некоторых случаях, заниматься его внедрением могут лица, которые уже руководят данным процессом вместе с задействованной в процессе командой.

Проекты редизайна, напротив, направлены на совершение масштабных изменений в процессе, который не работает как должно. В ходе проекта редизайна, рассматривается возможность изменения хода работ, а также устранения некоторых работ процесса или автоматизации других его частей. Для проектов редизайна характерен комплексный подход, в отличие от проектов усовершенствования, они более сложные. Такие проекты требуют участия менеджеров, чьей специализацией является именно редизайн процессов, а не общее управление проектами.

В отличие от управления каждодневной операционной деятельностью, управление проектом имеет четко отведенные границы, точка начала проекта, серия взаимосвязанных действий в течение проекта и подведение итогов по завершению. В случае реализации проекта редизайна бизнес-процессов (Business Process Redesign Projects), проектная команда собирается, чтобы решить уникальную (специфическую) проблему улучшения, после чего команда будет расформирована. Другими словами, менеджеры проектов отличаются от операционных менеджеров по характеру работы и, соответственно, по компетенциям.

Основные требования к навыкам и компетенциям менеджеров по управлению проектом описаны институтом Project Management Institute (PMI) в PMBOK. Кроме того, PMI предлагает методологию для оценки работы управляющих проектами. В рамках данной работы, мы не будем рассматривать все навыки, необходимые управляющим проектами, а остановимся лишь на тех из них, которые имеют отношение к управлению проектами по редизайну бизнес-процессов.

По мнению Пола Хармона, менеджеру по управлению проектом редизайна бизнес-процессов в первую очередь необходимо сосредоточиться на четырех главных областях [5].

Планирование и составление графиков – это первое приоритетное направление, включающее разработку плана и графика работ по проекту, а также подбор проектной группы. На данном этапе необходимо определиться с фазами проекта и тем, кто будет задействован в каждой из них, что существенно облегчит работу менеджера.

Анализ и проектирование. Вторая область включает обоснование проводимого анализа и методов, используемых в ходе проекта. Это самое трудоемкое направление, его характер зависит от особенностей самого проекта. Крупномасштабные проекты, такие как редизайн цепочки поставок нескольких компаний потребуют применение методов, которые будут отличаться от методов, необходимых при редизайне небольшого числа работ. Работы по автоматизации нуждаются в техниках, отличных от техник, характерных для проектов по решению проблем несовершенства системы стимулирования или проблем отношений между операционными менеджерами и рядовыми работниками.

Интервьюирование и координация (содействие). Данная область носит преимущественно общий характер, однако существуют и конкретные методы, которые применимы для управления проектом редизайна бизнес-процессов. Направление тесно связано с методиками анализа и проектирования, и позволяет отсеивать ненужную информацию, а нужную исследовать на предмет соответствия ресурсов работам, а работ целям проекта.

Обратная связь (коммуникации) и управление изменениями. Каждому, кто вовлечен в управление проектом или управление проектом редизайна бизнес-процессов, могут быть полезными основы курса управления изменениями. Кроме того руководители проектов по редизайну бизнес-процессов могут извлечь существенные выгоды из знаний о работе с разными типами проектных групп.

Для того чтобы представить все вышеописанное наглядно, обратимся к рисунку 1, который был получен на семинаре по управлению проектами, проведенном «BPTrends Associates» [5]. Рисунок иллюстрирует фазу управления проектом редизайна бизнес-процессов, разработанную «BPTrends Associates». Данная диаграмма определяет основные шаги по редизайну работ, в рамках одной фазы. Разные группы по управлению проектами по-разному называют фазы, однако, практически все согласны, что фазы должны включать: осознание (или планирование) необходимости проекта, редизайн, внедрение и ввод в эксплуатацию. Большинство групп фокусируются на различиях внутри этих фаз, в работах второго или третьего уровня.

1

Рис. 1. Работы фазы понимания проекта редизайна бизнес-процесса

1

В левой части диаграммы перечислены группы лиц, которые в обязательном порядке должны быть вовлечены в проект. На стадии планирования работ, менеджер проекта и его группа составляет список участников. В большинстве случаев речь идет о конкретных фамилиях управляющих и всех стейкхолдеров, заинтересованных в изменениях процесса. Как только мы идентифицировали всех фактических и потенциальных участников проекта, можно начать закреплять их за работами второго и третьего уровня внутри проекта.

В сущности, работа сводится к тому, чтобы группировать участников проекта в соответствии с прямоугольниками (типами работ) на данной диаграмме (представляющей фазу работ), чтобы наглядно увидеть кто из участников, где задействован. Некоторые из этих работ являются типичными для всех проектов, другие носят более специфический характер и связаны в первую очередь с редизайном бизнес-процессов.

На диаграмме работам присвоены цветовые значения, которые помогают определить характер осуществляемых действий. Большинство работ включают интервьюирование как простейший способ сбора информации. Данное действие необходимо для того, чтобы понять каким образом следует проводить редизайн процесса. Таким образом, мы, например, можем увидеть разницу между процессом, который существует сейчас («как есть») и процессом, который предполагается получить в результате реализации проекта («как должно быть»). Важно определить границы проекта для того, чтобы узнать какие работы должны быть обязательно включены в него, а какие нет. Перечисленные на рисунке работы обычно являются ключевыми для начальной фазы проекта по редизайну бизнес-процесса.

Безусловно, другие виды работ не менее важны. Например, успешный проект редизана бизнес-процессов невозможен без активного участия со стороны высшего руководства, чья деятельность в значительной степени будет влиять на процесс. Кроме того, следует найти поддержку со стороны работников. Если они почувствуют, что планируемые изменения способны в какой-то мере угрожать их ежедневной работе и существованию, эти изменения не будут приняты. Другими словами, каждый проект по редизайну бизнес-процессов требует от менеджера сосредоточения на коммуникациях. Эффективные коммуникации, прежде всего, подразумевают понимание основ управления изменениями и индивидуальных особенностей всех стейкхолдеров, так или иначе имеющих отношение к данному проекту.

Тем не менее, даже этого недостаточно, чтобы с уверенностью сказать, что команда будет осуществлять эффективные коммуникации. Некоторые работы должны быть спланированы заранее, чтобы коммуникации между участниками гарантированно произошли. В одних случаях интервьюирование происходит для сбора информации, в других случаях для того, чтобы заблаговременно увидеть очаги недовольства теми или иными решениями. Одни совещания рассчитаны на получение поддержки со стороны высшего руководства, другие организуются, чтобы убедиться, что эта поддержка гарантированно превратится в практическую пользу.

Аналогичным образом проходят совещания с сотрудниками, в результате которых, менеджер должен с уверенностью сказать, что все участники проекта понимают цели работы, видят альтернативы и имеют возможность беспрепятственно внести свой вклад. В команду проекта можно включить новых людей, чтобы точно предусмотреть все возможные типы работ.

Тем не менее, все вышеописанное лишь в небольшой степени отражает то, с чем в действительности приходится столкнуться менеджеру проекта по редизайну бизнес-процессов. Большую часть необходимых знаний менеджер получит только имея практический опыт управления процессами, так как некоторые из них являются специфическими. Например, понимание фаз, которые должен проходить эффективный редизайн бизнес-процессов во многом определит дальнейший успех планирования проекта и построения его графика работ.  Кроме того, может пригодиться знание относительно того на какие изменения процессов какую реакцию сотрудников предположительно можно ожидать. Наконец, необходимо понимание всего диапазона доступных методов анализа и редизайна, а также того, какие изменения наиболее стоимостно-эффективные, а какие способны привести к неудаче.

Команде проекта по редизайну бизнес-процессов необходим лидер, имеющий широкий опыт управления проектами. Однако учитывая общий интерес компаний к управлению процессами, знания и навыки по редизайну в данной области, сделают менеджера проекта просто незаменимым. Таким образом, те менеджеры, которые стараются заблаговременно уловить тенденции и изучить управление бизнес-процессами, будут иметь существенное преимущество.

1.2.                История становления процессного подхода

Одним из первых, кто дал определение процесса, был Адам Смит на примере булавочной фабрики (1776). Вдохновленный статьей Дени Дидро во французской «Энциклопедии, или толковом словаре наук, искусств и ремесел» (наиболее крупное справочное издание эпохи Просвещения), Смит описал производство булавки следующим образом: «Один человек вытягивает проволоку, другой выпрямляет ее, третий разрезает на части, четвертый затачивает, пятый делает головку. Последнее действие требует исполнение двух или трех различных операций. Так же как испытывать булавку – это одно дело, а белить головку – совсем другое… Таким образом, процесс изготовления булавки можно разделить приблизительно на 18 разных операций, которые на некоторых предприятиях выполняются одним человеком, а на других двумя-тремя» [13].

Смит первым признал, что количество выпускаемой продукции можно увеличить при помощи учреждения подразделений. В мире, где производство товаров было преимущественно ручной работой, и один человек мог выполнять все действия, необходимые в рамках производственного процесса, Смит предлагает разделять работу на ряд простых задач, которые бы выполнялись специализирующимися на них рабочими. В результате разделения труда удается повысить производительность, т.е. при том же числе рабочих, количество произведённых булавок увеличивается в 240 раз.

Справедливо будет заметить, что Смит не был сторонником разделения труда любой ценой и во всем. Оптимальный уровень разделения задач должен был быть выбран в соответствии с экспериментальным планом производственного процесса. В результате предложенная Смитом идея разделения труда получила широкое распространение. Однако то, что задачи, разделенные по функциональному или кросс-функциональному признакам, можно делить в соответствии с процессами (как альтернативу) было рассмотрено намного позже.

Вначале 90-х американские корпорации, а затем компании по всему миру приходят к концепции Реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR), как инструмента повторного достижения конкурентоспособности.

В 1990 году Майкл Хаммер, бывший преподаватель информатики в Массачусетском технологическом институте (MIT), опубликовал статью «Reengineering Work: Don’t automate, obliterate» в журнале «Harvard Business Review», где утверждал, что главная задача менеджеров – упразднение работ, которые не добавляют ценности продукту, вместо того, чтобы прибегать к технологиям их автоматизации [4]. Это заявление носило характер скрытого обвинения в адрес менеджеров, чрезмерно использующих информационные технологии того времени. В ряде случаев, использование этих технологий было неуместно, а процессы, которые они старались автоматизировать устарели и уже не добавляли ценности.

Суть претензий, обнародованных Хаммером, можно сформулировать следующим образом: большая часть проделанных работ, не добавляет никакой ценности конечному продукту, потребляемому клиентом. Работы такого рода должны быть удалены, а не ускорены посредством автоматизации. Для этого компаниям необходимо пересмотреть свои бизнес-процессы, с целью максимизации потребительской ценности, и минимизации ресурсов, требующихся для предоставления продукта или услуги.

Томас Давенпорт и Дж. Шорт (на тот момент член исследовательского центра «Ernst & Young») в 1990 году выступают с аналогичной идеей [1]. Они публикуют свои выводы, касательно данного вопроса, в журнале Массачусетского технологического института «Sloan Management Review», в статье «The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign», в том же году, что и Хаммер.

В 1993 году Томас Давенпорт публикует книгу «Process Innovation: Reengineering work through information technology», где определяет бизнес-процесс как «структурированный, измеряемый набор действий, направленных на получение конкретных результатов для определенного клиента или рынка. Согласно концепции акцент ставится на то, как проходит работа внутри самой организации, в противоположность теориям, где акцент делается на продукт и то, для чего он производится. Таким образом, процесс – это набор работ ограниченный во времени и пространстве, имеющий начало и конец, с ясно определенными входами и выходами, и структурой действий. … Принятие процессного подхода подразумевает принятие клиентоориентированного подхода. Через процессы организация производит то, что представляет ценность для клиентов» [2].