Рынок и фирма

Появление открытой корпорации связано с развитием технологии массового производства, осуществляемого  в условиях значительной экономии на масштабе. Применение подобной технологии требует не только значительных капитальных  вложений, но и сложной внутренней организации.

Рассмотрим, каким образом  изменения во внутренней организации  крупной компании влияют на систему  стимулов менеджеров высшего и среднего звена. О. Уильямсон выделяет три  базовые структуры управления корпорацией: У-структуру, Х-структуру и М-структуру. У-структура появилась впервые в США в связи с необходимостью осуществления координации железнодорожных перевозок. В результате децентрализованного получения и выполнения подрядов на строительство железных дорог, технологически единое полотно, оказалось поделенным между автономными собственниками. В этой ситуации повышались издержки координации взаимодействия экономических агентов и заключения контрактов. Попыткой решения проблем стало создание первой в своем роде формальной административной структуры, управляемой профессиональными менеджерами.

После ряда усовершенствований появилась децентрализованная линейно-штабная  или унитарная модель организации (У-структура), в рамках которой происходит разделение сфер деятельности между линейными и функциональными менеджерами. Первые являлись руководителями отделений компании, сформированных по географическому признаку, и несли ответственность за руководство работниками, выполнявшими базовые операции. Вторые устанавливали производственные стандарты и размещались в центральном офисе. Все менеджеры подчинялись непосредственно президенту компании. В территориальных отделениях также работали функциональные менеджеры, отвечавшие за транспортные потоки, обслуживание клиентов, ремонт и ведение бухгалтерии. Подотчетны они были не функциональным менеджерам из центрального офиса, а руководителям отделений.

Основным недостатком  линейно-штабной модели является многозвенность иерархических ступеней, предполагающая принятие базовых решений высшим менеджментом. Подобная концентрация правомочий является необоснованной и неэффективной по ряду причин. Во-первых, информация, в процессе многократной передачи, как правило, искажается и теряет актуальность. Более того, повышается вероятность проявления оппортунизма служащих в виде сокрытия релевантных данных. Во-вторых, данный способ принятия решений не учитывает ограниченность внимания и познавательных способностей индивидов.

По мере роста размеров корпораций выделенные проблемы приобретали все большую остроту. Функциональные менеджеры уже не могли более распознавать глобальные стратегические цели фирмы и участвовать в их достижении, их больше заботило состояние руководимых ими подотделов. Объем информации также оказался чрезмерным для обработки линейными менеджерами.

Решением стало выделение  сравнительно независимых подразделений  по функциональному признаку. Этому  критерию отвечает модель холдинга (Х-структура) и мультидивизиональная модель (М-структура). Их использование позволяет повысить эффективность внутрифирменного управления, поскольку способствует экономии на познавательных усилиях управляющих, одновременно снижая искажение информационных потоков, ввиду сокращения внутрифирменных коммуникаций.

Холдинговая структура появилась  раньше мультидивизиональной и, хотя и имела преимущества перед унитарной, с точки зрения возможностей обработки информации, не лишена была существенных недостатков. Подразделения Х-структуры обладают избыточной автономией, что не позволяет высшим менеджерам осуществлять эффективный контроль за деятельностью руководителей функциональных подотделов. В рамках Х-структуры сложно создать механизмы состыковки стимулов, контроля, аудита, разрешения споров, что мешает процессу эффективной адаптации к экзогенным изменениям, ввиду склонности управляющих подразделений к оппортунистическому поведению.

Оппортунизм может проявляться  в нескольких формах. Во-первых, в  отношениях с дочерними фирмами  при перераспределении полученных доходов с целью оптимизации  процесса инвестирования. Чем больше автономия подразделений, тем сложнее  оценить экономические результаты деятельности структурной единицы, как с помощью аудиторских  проверок, так и с помощью угроз  наказания за предоставление ложных сведений. Вместе с тем, возможность  внутрифирменного перекрестного субсидирования подрывает стимулы руководителей  подразделений к сокращению издержек, в том числе непроизводственных. Во-вторых, при принятии ключевых решений  органом, состоящим из руководителей  структурных единиц, возникает опасность  замены глобальных целей развития компании подцелями функциональных подразделений  и развитием взаимовыгодного  способа принятия решений, когда  за предложение голосуют только в  ожидании подобного отношения к  собственным предложениям.

Для решения этих проблем  П. Дюпоном и А. Слоуном в 1920-х годах была разработана мультидивизиональная структура управления, в рамках которой предполагалось существование полуавтономных подразделений. Эти подразделения должны были функционировать на принципах самоокупаемости. Основным показателем эффективности являлся показатель величины прибыли, которую удавалось получить, с помощью ресурсов, выделяемых головным офисом. Право использования денежных средств в этих условиях становилось объектом инвестиционной конкуренции между подразделениями. Было сделано еще одно важное нововведение: цели функционирования компании в краткосрочном и долгосрочном периодах определялись разными людьми. Принятие оперативных решений должно быть сосредоточено на низших уровнях иерархии, а стратегических — на высших. Управление процессом производства в рамках подразделения осуществлялось его руководителем, а принятие стратегических решений — стало задачей генеральной дирекции, состоявшей из нескольких генеральных менеджеров с собственным штатом советников и экспертов. Это позволило снизить вероятность принятия взаимовыгодных решений, поскольку менеджеры теперь не выражали интересы одного из подразделений. Кроме того, в рамках М-структуры высший менеджмент имел возможность контролировать и координировать деятельность подразделений, проводить внутренний аудит, распределять ресурсы и осуществлять стратегическое планирование, что создавало у них адекватную систему стимулов к достижению глобальных целей функционирования всей компании.

Таким образом, организационные  характеристики М-структуры позволяют  учитывать как ограниченную рациональность индивидов, так и их склонность к  оппортунизму. Специализация различных  уровней иерархии на принятии тактических  либо стратегических решений, предотвращает  рассеивание внимания, искажение  информационных потоков и позволяет  использовать выгоды от специализации  в получении и применении специфических  знаний и навыков.

О. Уильямсон отмечает, выбор  У-структуры, Х-структуры или М-структуры осуществляется на тех же основаниях, что и выбор технологии производства и степени специфичности активов (данная модель приводится в последнем разделе). Использование Х-структуры и М-структуры повышает эффективность функционирования корпорации, благодаря улучшению обработки информации. Вместе с тем, применение этих моделей может привести к развитию оппортунизма менеджеров. Гарантии, снижающие риск оппортунистического поведения создаются в рамках М-структуры.