Разработка управленческого решения

     Выводы: -эффективный управляющий должен уметь делать выводы и учитывать их впоследствие при принятии реш-ния; -мен-р по возможности должен избежать ошибок, но если они уже сделаны, это должно стать наукой для будущего; -если у мен-ра возникают сомнения в правильности постав. Целей, возможно их переосмысление и изменение стратегии развития орг-ции.

     11. Цели, приоритеты  и ценности

     Выбор цели явл наиб ответственным моментом. В соотв с выбранной целью  формируется стратегия и тактика  развития орг-ции, разрабатываются  прогнозы и планы действий, оцениваются  результаты принятых реш-ний.

     Сущ неск осн опред-ний понятия «цель»: -цель – идеальный образ желаемого; -цель указывает общее направление, по кот предп-тие должно двигаться  для достижения лучшего результата; -цель определяет желаемое состояние  объекта; -цель – описывает желаемый конечный результат деят-ти; цель – состояние объекта управ-я, к достижению кот стремится орг-ция.

     Каждый  управленец как самост-ная личность имеет свои личные цели, кот могут  опред-ся: -личной сист-мой ценностей; -матер положением; возрастом; -средой, в кот воспитывался и работает данный чел-к; -состояние здоровья.

     Опред-ние  цели вкл в себя: -опыт руководства; -изменение в руководстве; -понимание  осн факторов, кот влияют на руководство.

     Страт и тактич цели ставят конкр люди, кот свойственно ошибаться. Ошибка в постановке цели может привести к полному прекращению деят-ти орг-ции.

     Выработке цели предшестует опред-нию приоритетов. Приоритет позволяет выявить  осн. направл-я деят-ти орг-ции, кот  она считает наиб важными для  себя и кот стремится реализовать в первую очередь. Выбору приоритетов предшествует сложная работа, кот проводят топ-мен-ры. Эта работа вкл в себя формирование предварит перечня наиб важных направлений деят-ти орг-ции. На выбор приоритетов оказывает своё влияние соревноват эффект. В условиях рын эк-ки в ходе конкур борьбы побеждает орг-ция, кот использует эффективный маркетинг, поставляет на рынок более качественную и дешевую продукцию.

     Ценности  – опред сист-ма предпочтений, благодаря  кот орг-ция вырабатывает свою линию  поведения.

     1)Теоретич ценности – провдедение долгосроч исследований и разработок, приобретение новых знаний, рациональное мышления и управ-е. 2)Экон ценности – рост прибыли, нацеленность на конечные экон результаты, практичность, полезность. 3)Политич ценности – власть, признание. 4)Соц ценности – соц ответственность руководителя, создание благоприятной атмосферы и хороших отношений в орг-ции, отсутствие конфликтов. 5)Эстетич ценности – дизайн изделия, привлекательность товаров для потребителя.

     12. Миссия организации, виды и свойства целей, дерево целей

     Миссия  – общее направление , стоящее  перед орг-цией и отвечающее на вопрос, для чего орг-ция существует. Отсутствие единого понимания миссии может  привести к разобщенности, а это  снижает общ эффективность управ-я. Миссия вкл в себя задачи, реш-ние кот стремится взять на себя орг-ция, определяющая её положение в общ-ве, связть с внут и внеш средой.

     Виды  целей: 1)Выд цели страт и тактич. Страт носят долгосрочный хар-р, а тактич – оперативный. 2)Выд  цели траекторные (носят направляющий хар-р) и точечные (стремление достичь конкр результата). 3)Выд цели разных уровней. Сначала идет генеральная цель (обеспечение конкур-ти продукции). Затем идут цели первого уровня (отвеч на вопрос что для этого можно сделать (напр, введение новой технологич линии, повыш квалификации сотрудников, изменение сист-мы вознаграждения, перепрофилирование производства).

     Св-ва цели: 1)комплексность означает, что  цель должна охватывать деят-ть всей орг-ции;

     2)системность  (цель должна затрагивать все  элементы, входящие в состав орг-ции (персонал, технологию, финансы, инф-ция)); 3)согласованность (цели орг-ции не должны противоречить друг другу). Если в орг-ции имеются конкурирующие цели, руководитель должен устанавливать последовательность их выполнения. В случае целей, противоречащих друг другу, руководитель должен попытаться установить компромисс; 4)достижимость (состояние объекта управ-я, к достижению кот стремится орг-ция, должно быть реальным (соотв сложившейся ситуации)); 5)конкретность (цель, постав орг-цией, не должна быть расплывчатой. Руководитель, формируя цель, должен избежать её двойных толкований. За сформулированной целью должна просматриваться последовательность конкр мероприятий); 6)гибкость (цель, сформированная орг-цией, должна опред таким образом, чтобы оставалась возмож-ть её корректировки в случае изменения внеш и внут факторов.); 7)приемлимость (цели орг-ции должны быть приемлимы для осн субъектов: -собственников; -руководителей-мен-ров; -орг-ции, кот имеют партнерские договорные отношения; -рядовые работники, кот должны трудиться над реализацией постав целей.)

     13. Оценка степени  достижения целей,  метод блок-схем

     Для того, чтобы сист-ма управ-я была конструктивной, необходимо выработать спец критерии, позволяющие оценить  степень достижения цели. Лучше всего, если эта оценка будет носить колич хар-р. А для этого необходимо составить спец числовую шкалу. Для того, чтобы поставленная орг-цией цель была конкретизирована целесообразно указать временной интервал её достижения. С этой точки зрения цели бывают: 1)долгосрочными (Они предполагают их реализацию в течение длит промежутка времени, а именно свыше 5-ти лет. Больше всего хар-ны для страт планирования) , 2)среднесрочными (реализация от года до 5-ти лет. Могут использоваться как при статегич, так и при тактич планировании) , 3)краткосрочными (реализация до одного года. Хар-ны для тактич планирования).

     В идеале те цели, кот ставят орг-ция  должны охватывать след виды деят-ти: 1)Экон показатели (доход, прибыль, рентабельность); 2)Успешность маркетинга (объём продаж, для рынка, уровень конкур-ции); 3)Производство (ассортимент, объём производимой продукции, развитие производственных мощностей и технологий, производительность, показатели качества); 4)Финансы (структура капитала, фин активы, выпуск акций, выплата дивидентов); 5)Совершенствование продукции (всего изделия или отд хар-к, изменение дизайна); 6)Орг структуры (дивизианальные структуры, открытые нового филиала, финн-промы группа); 7)Кадры (повыш квалификации персонала, сокращение текучести кадров); 8)Соц условия (различ льготы, условия труда, представление допол отпусков).

     В процессе формирования целей можно  использовать неск подходов: 1)Аналитический  подход, кот предполагает построение опред модели; 2)Изучение лит-ры; 3)Эмпирический метод.

     Наиб  частым методом явл дерево целей. Если мен-р при формулировке целей ограничивается только словесным описанием, такое дерево целево принесет больше вреда, нежели пользы. Следовательно, необ, чтобы цель была выражена ещё и количественно. При опред-нии целей мен-ры часто допускают след ошибки: 1)Не делается словесного и количественного описания целей; 2)Цель не развернута во времени (она статична); 3)Цели не распределены по степени их влажности.

     В процессе формирования целей мен-ры должны: 1)Рассмотреть альтернативные варианты; 2)Исключить второстепенные мероприятия; 3)Исключить мероприятия с относительно низкой эффективностью; 4)Исключить мероприятия, кот невозможно будет реализовать из-за нехватки ресурсов.

     Наряду  с деревом целей мен-ры исп  блок-схемы. Их цель – опред последовательность выполнения задач.

     14. Искусство и наука прогнозирования

     Прогнозирование – одна из гл составляющих процесса управ-я. Без представления об ожидаемом  ходе событий невозможно принять  эффективного управленческого реш-ния. К искусству прогнозир-ния активно прибегали гос деят-ти и полководцы прошлого. В данном случае прогноз-ние основывалось на искусстве предсказания. Наука прогноз-ния стала формироваться только в середине 20 в. Прогноз – некоторые суждения относительно будущих событий. Первое научное прогнозирование появилось в 1936 г в области металлургии и касалось развитие технологич процессов. В 1952 г было проведено исследование, в кот на основании анализа 19-ти самых известных изобретений был составлен прогноз развития технологии на 21 в. Все технологии в этом исследовании были разбиты на 8 уровней, начиная от возникновения первой идеи и заканчивая реализацией этой идеи в общ-ве. Переход технич идей от более низкого уровня к более высокому уровню реализации в теории получил название перемещение технологий.

     15. Классификация основных методов прогнозирования

     Прогноз-ние  подразделяется на 2 осн видов:1)Прогноз-ние  изыскательное (поисковое). В его  основе лежит тенденция ориентации на представляющиеся возмож-ти, установление прогноза развития ситуации на основании имеющейся инф-ции. Это прогноз-ние соотв перемещение технологий от более низкого к более высокому уровню. Примером такого прогнозирования может служить прогноз-ние в области электроники, микро и нано. 2)Нормативное прогноз-ние основано на миссии орг-ции, на тех потреб-тях и целях, к достижению кот эта орг-ция стремится. Примером норматив прогноз-ния явл прогноз-ние в области освоения космоса.

     И изыскат, и нормат прогноз-ние явл  частью технологич прогнозирования. В  рамках технологич прогноз-ния решаются такие задачи, как разработка прогнозов в области экон, коммерческой и политич деят-ти. Одной из цент проблем явл эффективное сочетание изыскат и норматив прогноз-ния.

     Для изыскат прогноз-ния хар-ны след методы: -экстраполяция (планирование от достигнутого); -моделирование; -метод историч аналогии (когда в истории ишем аналогич периоды); -метод сценариев. Все эти методы основываются на анализе империч данных. При использовании методов изыскат прогноз-ния предпочтение отдаётся колич инф-ции.

     Норматив  прогноз-ние в большей степени  исп матем методы.

     Помимо  изыскат и норматив сущ и др виды прогноз-ния, основанные на обратной связи и интуиции.

     Колич инф-ция – обладает таким преим-вом, как надежность, что позволяет  опред тенденции развития в будущем.

     В последние годы получило развитие экспертное прогноз-ние, ориентированное не только на колич, но и на качеств инф-цию, получаемую непосредственно от экспертов.

     16. Основные этапы экспертного прогнозирования

     Ī. Подготовка к разработке прогноза. На этом этапе происходит организац обеспечение, формулируется задание на прогноз, образуется рабочая и аналитич группы, формируется экспертная комиссия, готовится информац база и комп сопровождение. Качественный экспертный прогноз может быть подготовлен только в том случае, если в его разработке задействованы компетентные специалисты и использована достоверная инф-ция. Задание на прогноз должно быть четким и однозначно понимаемым. В некот случаях требуется уточнение задания. В состав экспертной комиссии должны быть приглашены специалисты, проф знакомые с объектом экспертизы. Разработка прогноза должна быть проведена методически грамотно. Методич подготовку осущ аналитич группа, в состав кот входят специалисты, обладающие проф знанием и опытом. Разработка прогноза должна быть четко регламентирована. Раб группа должна составить спец график разработки прогноза, заключить трудовые контракты со специалистами. Специалисты должны быть обеспечены всей необ инф-цией. Чем полнее инф-ция об объекте, тем более качественным будет прогноз. Если объём инф-ции слишком большой, для её обработки должна использоваться комп техника.

     ĪĪ. Анализ инф-ции внут и внеш условий.

     На  этом этапе очень важно разделить  инф-цию на колич и качеств, при  этом качественная инф-ция классифицируется и систематизируется по отд группам. Среди колич необ выделить инф-цию описательного хар-ра. Среди внеш условий необ проанализировать состояние общ-ва, эк-ки и природной среды. Среди непосредственного окружения необ обратить внимание на изучение потребителей, поставщиков, деловых партрнеров, конкур-това, административных округов, деловых объединений и ассоциаций.

     ĪĪĪ.Опред-ние  наиб верояных вариантов развития объекта.

     Сначала на этом этапе происходит предварит  оценка. Из перечня искл те варианты, вероятность реализации кот крайне низка. Оставшиеся после этого варианты подтвергаются более углубленной оценке.

     ĪV. Работа экспертов по опред-нию и  оценке ключевых событий.

     На  этом этапе могут использоваться одноуровневые и многоуровневые экспертизы, анонимные и открытые, с обменом инф-ции и без обмена. При проведении экспертизы аналитич группа должна подготовить анкеты, вкл туда вопросы, на кот эксперты должны дать ответ. Ответы кажд эксперта вносятся в комп.

     V. Ранее полученные инф-ция исп  при разработке прогноза. На этом этапе орг-ция, как прав, осущ стратегич прогнозирование и роль экспертов на этом этапе существенно растёт.

     VĪ.  Оценка качества прогноза. Для  оценки качества прогноза должны  быть заранее определены критерии. Выд 2 вида критериев: 1) дифференцированный (оцениваются только отд элементы прогноза (точность задания, соотв прогноза заданию, своевременность разработки, проф уровень, надежность использованной инф-ции); 2)интегрированный (даётся обобщенная оценка качества прогноза. При этом оценивается общая компетентность, качество инф-ции, предоставляемой экспертам, качество инф-ции, исходящей от экспертов, уровень технологии разработки прогноза.)

     VĪĪ.После того, как прогноз подготовлен, представлен руководству и заказчику, наступает этап работы с подготовленным материалом. На этом этапе мен-рам необ учитывать, что ситуация и прогнозируемый объект могут измениться. Поэтому задачей мен-ров будет явл орг-ция периодического мониторинга. Его цель в данном случае выявить отклонения в ходе развития событий. Среди специалистов сущ разное отношение к прогнозам. Одни специалисты считают, что прогнозы представ собой ценность сами по себе (не совсем верно утверждение). Др специалисты придерживаются мнения, что прогноз явл важным элементом разработки УР. (прогноз не сам по себе, а ради чего-то). Если выясниться, что состояние объекта существенно изменилось в ранее разработанный прогноз нужно внести коррективы. Они различаются по степени значимости, сложности и трудоёмкости. Если коррективы незачительны, то проблема может быть решена в рамках уже существующей аналитич группы. Если требуются более кардинальные изменения, необ привлечь допол экспертов.