Методы регулирования хозяйственного риска.

Методы локализации риска  используют в тех сравнительно редких случаях, когда удается достаточно четко и конкретно вычленить  и идентифицировать источники риска. Выделив экономически наиболее опасный  этап или участок деятельности, можно  сделать его контролируемым и  таким образом снизить уровень  финального риска предприятия. Подобные методы давно применяют многие крупные  производственные компании, например, при внедрении инновационных  проектов, освоении новых видов продукции, коммерческий успех которых вызывает большие сомнения. Как правило, это  такие виды продукции, для освоения которых требуются интенсивные  и дорогостоящие НИОКР либо использование  новейших научных достижений, еще  не апробированных промышленностью. Для  реализации таких высокорискованных проектов создают дочерние, так называемые венчурные (рискованные) предприятия. Наиболее рискованная часть проекта при этом локализуется в пределах вновь созданной и сравнительно небольшой автономной фирмы; в то же время сохраняются условия для эффективного подключения научного и технического потенциалов «материнской» компании.

Методы диссипации (распределения) риска представляют собой более  гибкие инструменты управления. Один из основных методов диссипации заключается  в распределении общего риска  путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела. Предприятие имеет возможность  уменьшить уровень собственного риска, привлекая к решению общих  проблем в качестве партнеров  другие предприятия и даже физические лица. Для этого могут создаваться  акционерные общества, финансово-промышленные группы; предприятия могут приобретать  акции друг друга или обмениваться ими, вступать в различные консорциумы, ассоциации, концерны. Интеграция может  быть либо вертикальной (или диагональной) – объединение нескольких предприятий  одного подчинения или одной отрасли  для проведения согласованной ценовой политики, для разделения зон хозяйствования, для совместных действий против «пиратства» и т.п., либо горизонтальной – по последовательности технологических переделов, операций снабжения и сбыта. При этом достигается дополнительный эффект, состоящий в том, что на «входах» и «выходах» предприятия создаются островки предсказуемого товарного рынка, надежного долговременного спроса и таких же поставок изделий, необходимых для производства продукции.

При формировании инвестиционного  портфеля предприятия в соответствии с методами диссипации риска рекомендуется  отдавать предпочтение программам реализации нескольких проектов относительно небольшой  капиталоемкости перед программами, состоящими из единственственного инвестиционного проекта, который, поглотив практически все резервы предприятия, не оставит возможностей для маневра. Такой метод управления риском можно назвать диверсификацией инвестиций.

Если же предприятие все-таки вынуждено вести работы по реализации одного крупного и долгосрочного  проекта совместно с одним–двумя  партнерами, то для уменьшения опасности  неудачи желательно распределить и  рассредоточить риск, о чем уже  говорилось выше. В этом случае необходимо проследить за тем, чтобы при разделении работ проводилось четкое разграничение (например, в многостороннем договоре) сфер действий и ответственности  каждого участника, были тщательно  описаны и согласованы «стыки», т.е. условия перехода работ и  ответственности от одного участника  к другому. Непременным требованием  должно быть отсутствие этапов, операций или работ с размытой либо неоднозначной  ответственностью.

Наконец, следует четко, юридически закрепить ответственность за выполнение отдельных частей проекта за определенными  исполнителями. В некотором смысле этот метод является естественным развитием  метода «локализации риска». Таким  же образом целесообразно распределять и фиксировать риск по времени  выполнения долгосрочного проекта  или хозяйственного мероприятия. Это  заметно улучшает наблюдаемость  и контролируемость процесса реализации стратегии или проекта и позволяет при необходимости по ходу работ сравнительно легко корректировать свои воздействия, управляя финальным уровнем риска.

Разумеется, эти прогнозы немыслимы без отслеживания текущей  информации о соответствующих процессах. Поэтому назовем еще один важный и эффективный метод – «Мониторинг  социально-экономической и нормативно-правовой среды». Существенным подспорьем здесь  может стать информатизация предприятия  – приобретение актуализируемых  компьютерных систем правовой и нормативно-справочной информации, подключение к сетям  коммерческой информации, например, с  помощью сети Интернет, проведение собственных прогнозно-аналитических  исследований, заказ соответствующих  услуг консультационных фирм и отдельных  консультантов и т.п. Полученные в результате данные позволяют уловить  новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, заблаговременно  подготовиться к нормативным  новшествам, предусмотреть необходимые  меры для компенсации потерь от изменения  правил ведения хозяйственной деятельности, «на ходу» скорректировать тактические  и стратегические планы.

Метод «создание системы  резервов» очень близок к страхованию, но сосредоточенному в пределах самого предприятия. В этом случае на предприятии  создаются страховые запасы сырья, материалов и комплектующих, резервные  фонды денежных средств, формируются  планы их развертывания в кризисных  ситуациях, не задействуются свободные  мощности, устанавливаются как бы впрок новые контакты и связи.

Надо отметить, что в  настоящее время обнаруживается явное предпочтение финансовым резервам, которые могут выступать в  форме накопления собственных денежных страховых фондов, подготовки «горячих»  кредитных линий на случай непредвиденных затрат, использования залогов и  т.п. Следовательно, для предприятия  актуальными становятся выработка  финансовой стратегии, политики управления своими активами и пассивами, организация  их оптимальной структуры и обеспечение достаточной ликвидности вложенных средств.

2.3. Организационное обеспечение социально-экономической безопасности бизнеса.

Эффективное управление производственным предприятием в современных условиях должно обеспечивать экономически безопасное существование бизнеса. Как было показано выше, число и разнообразие факторов риска, ослабляющих условия  стабильной работы промышленного предприятия, возрастают, поэтому функция управления риском приобретает все более  самостоятельную роль и становится одним из важнейших условий обеспечения  экономической безопасности предприятия. Для реализации функции управления риском на предприятии необходимы значительные организационные усилия, затраты  времени и других ресурсов. Наиболее целесообразно осуществлять эту  функцию с помощью специальной  подсистемы в системе управления предприятием или специализированного  подразделения в организационной  структуре. Такое подразделение  было бы логичным дополнением к традиционно  самостоятельным функциональным подсистемам  предприятия.

Подсистема управления риском, как и всякая человеко-машинная система, состоит из объекта и субъекта управления. В качестве управляемого объекта здесь выступает предприятие, его экономические отношения  с другими хозяйствующими агентами, рабочие и служащие предприятия, действующие на предприятии технологические  процессы и информационные потоки. Управляемой переменной является расчетная  величина – уровень риска. Управляющая  часть, или субъект управления, в  этой подсистеме – специальная группа людей (подразделение или сотрудник  предприятия, пользующийся услугами профессиональных консультантов), которая на основе полученной информации, используя различные  методы теории риска, разрабатывает  мероприятия – управляющие воздействия  – для снижения уровня риска или  удержания его в допустимых пределах.

Подсистема управления риском строится по иерархическому принципу. Соответственно процесс управления риском протекает на двух соподчиненных  уровнях – исполнительном и координирующем (рис. 7). На исполнительном уровне выполняются две основные функции: во-первых, непрерывный контроль уровня риска, возникающего в процессе функционирования предприятия, и, во-вторых, управление уровнем риска, связанного с подготовкой решений на всех уровнях и коррекцией НРС. Функции исполнительного уровня обеспечивают выполнение конкретных процедур анализа риска в ходе реализации уже принятых и при подготовке новых важных для предприятия решений.

Рис. 7 Функциональная структура управления риском на предприятии:

X – управляемые переменные, Y – управляющие воздействия.

Функция «контроль уровня риска функционирования предприятия» предназначена для выявления  тенденций нежелательного развития событий с целью последующей  нейтрализации негативных последствий, к которым может привести НРС  в результате уже принятых решений  или неконтролируемых изменений  во внешней экономической среде  предприятия. Суть этой функции состоит  в своевременном обнаружении (а  в идеале – упреждении) существенного  изменения уровня риска, определении его причины, т.е. установлении фактора риска, повлекшего за собой начало НРС.

На рис. 8 показана структурная схема алгоритма управления риском в системе управления производственным предприятием, представляющая собой цепь с обратной связью. Обратную связь здесь замыкает функция «координация процесса управления риском». На схеме обозначены также контуры взаимодействия с другими подсистемами.

Рис. 8 Блок-схема алгоритма управления риском в системе управления предприятием

В общих чертах контроль риска функционирования предприятия происходит

следующим образом. Информация о переменных, характеризующих текущее  состояние предприятия и окружающей его среды, собирается и перерабатывается блоком «мониторинг», а результаты передаются в блок «анализ факторов и оценивание уровня риска». При  этом периодичность наблюдения, состав и форма фиксации результатов  обработки информации должны устанавливаться  на достаточно длительный срок для возможности сравнительного сопоставления при последующих актах анализа риска.

Пример организационной  структуры подразделения, реализующего на производственном предприятии функцию  управления риском, представлен на рис. 9, где одинарными стрелками показаны командные связи между структурными элементами, а двойными – информационные. Основные исполнительные группы – мониторинга предприятия и среды его функционирования, аналитиков риска, планирования антирисковых мероприятий и управления в кризисных ситуациях – задействованы в процессе управления риском и связаны информационными потоками. Информационное обеспечение подсистемы поддерживается «службой администрирования и актуализации баз данных НСИ». Достаточный уровень методической и инструментальной базы обеспечивает «группа перспективного развития», которая, выявляя или прогнозируя потребности, заказывает или разрабатывает своими силами методики, модели, программно-алгоритмические и информационные средства.

Рис. 9 Организация управления риском на производственном предприятии.

Ядром подразделения является «служба координации», которая осуществляет планирование и организацию всей работы. служба координации выполняет следующий комплекс задач:

- поддержание взаимосвязи  с руководством предприятия и  другими подсистемами управления  предприятием;

- определение периодичности  проведения работ по контролю  риска функционирования предприятия;

- определение состава  работ очередного цикла контроля  и управления (выбор «типа» анализа  риска, методик, способов фиксации  результатов и т.п.);

- определение момента  начала работ по анализу риска  пробного решения;

- организация взаимодействия  исполнительных и информационных  групп. 

Разумеется, смягчение последствий  риска потребует ощутимых затрат на исследование риска (выявление факторов риска, оценка возможности их проявления и т.п.) и заблаговременное принятие мер защиты от риска, т.е. на организацию  управления риском на предприятии. Традиционные схемы принятия решений не учитывают  затраты на компенсацию риска, которые  образуются из двух укрупненных статей: на оценку риска и на реализацию управления риском (компенсирующих мероприятий). Вряд ли всякому предприятию под  силу внедрить систему управления риском в том полном объеме, который здесь  представлен. Однако это и не всегда необходимо. Во многих случаях достаточно собственных усилий работников предприятия  и услуг специализированных консультационных фирм.

Приведенные здесь структуризация и схема процессов управления риском в ходе производственной деятельности позволяют, ориентируясь на реальные условия  функционирования конкретного предприятия, планировать соответствующие организационные  мероприятия, калькулировать необходимые  затраты.

Заключение.

В условиях рыночных отношений  проблема оценки и учета риска  приобретает самостоятельное теоретическое  и прикладное значение как важная составная часть теории и практики управления.

Большинство управленческих решений принимается в условиях риска, что обусловлено рядом  факторов – отсутствием полной информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим.

Особое значение проблема риска приобретает в предпринимательской  деятельности.

Бизнес невозможен без  риска. Чтобы выжить в условиях рыночных отношений, нужно решаться на внедрение  технических новшеств и на смелые, нетривиальные действия, а это  усиливает риск.