Издержки в производстве

Так как издержки производства — многофакторный процесс, их эффективность  может рассматриваться как общая  и частная. В последнем случае речь идёт об эффективности отдельных  видов затрат. Меняя их количественную величину и качественный состав, можно  воздействовать на общую эффективность  издержек, а через неё — на эффективность производства.

Для ощутимого воздействия  издержек на устойчивость фирмы на рынке издержками необходимо управлять. Важнейшим компонентом этой работы является разработка и реализация стратегии, обеспечивающей рост эффективности  издержек производства. Несмотря на важное значение этой проблемы, она ещё  не получила должного теоретического освещения. Видимо, трудность в том, что проблема находится на стыке  нескольких экономических наук.

Стратегия эффективности  издержек производства, независимо от сферы применения, базируется на определённых концептуальных положениях. В качестве основополагающих мы выделяем принципы разработки, содержание, результат  применения.

Принципы определяют требования (правила), которых необходимо придерживаться при разработке стратегии. Они таковы:

-  реалистичность. Данный принцип исходит из предпосылки, что для осуществления стратегии имеются необходимые внутренние и внешние условия. Первые — наличие необходимых материальных, финансовых, трудовых и информационных ресурсов для решения данной задачи. Внешние условия включают в себя предпосылки за пределами фирмы, которые оказывают воздействие на её развитие (уровень конкуренции на рынке, спрос и предложение, налоги и т. п.). Реалистичность во многом зависит от степени обоснованности стратегии, что обеспечивается действием другого принципа;

-  научность. Чтобы разработать политику фирмы в области издержек производства, важно использовать имеющиеся исследования в этой области. Это позволяет учесть закономерности, полученные на основе научных изысканий, а также использовать имеющийся опыт. Существенным подспорьем служат методические рекомендации, применяемые с учётом специфики предприятия;

-  конкретность. Зачастую работа по снижению издержек организуется на основе общих призывов. Исполнители не всегда понимают своё место в процессе. Поэтому важно, чтобы каждый член коллектива имел определённые задания по вопросам эффективного использования ресурсов. Роль руководителей сводится к координации действий подчиненных в данной области. Одновременно необходимо информировать персонал о результатах работы по воздействию на издержки;

-  заинтересованность. Поскольку стратегию реализуют работники фирмы, у них должно быть достаточно стимулов. Выполнение данного правила обеспечивается не только действенной системой материального стимулирования за ресурсосбережение, но и осознанием значимости своих усилий для развития фирмы. Важно, чтобы степень участия в разработке и реализации стратегии влияла на профессиональный рост работников.

На основе описанных принципов  осуществляется разработка и реализация стратегии фирмы.

2.5 Роль издержек  в стратегии лидерства на рынке

В XX столетия профессор Гарвардской  школы бизнеса Майкл Портер, позднее - самый молодой из пожизненных  профессоров этой школы, изучил ряд  наиболее продвинутых для того времени  подходов к стратегии конкурентной борьбы и остался неудовлетворенным. Он знал, что стратегия конкурентной борьбы - сфера первоочередного внимания менеджеров, поскольку она затрагивает  фундаментальные вопросы, на которые  приходится давать ответы всем руководителям  бизнеса, например такие:

-  Что движет конкуренцией в моей отрасли или в отраслях, в которых я предполагаю развернуть деятельность?

-  Каковы вероятные действия моих конкурентов и как лучше всего реагировать на эти действия?

-  Как будет развиваться моя отрасль?

-  Какую позицию может занять моя фирма, чтобы вести долгосрочную конкуренцию?

Несмотря на важность этих вопросов, Портер обнаружил, что крупнейшие в то время эксперты в области  стратегии предлагают очень мало методов анализа конкуренции, которые  могли бы использовать менеджеры  для поиска ответов на подобные вопросы, либо совсем не разрабатывают их. Вместо подлинно аналитических приемов гуру рекомендовали то, что Портер счел слабыми и примитивными моделями, лишенными широты и полноты охвата. Особые сомнения у Портера вызывала ценность наиболее популярной в то время матрицы "рост/доля рынка". (таблица 2)

Матрицу "рост/доля рынка" разработала и разрекламировала Бостонская консалтинговая группа в 1960-х  гг. Эта матрица отличалась просто той, элегантностью, была количественной, просчитываемой, яркой и, самое главное, делала ненужными догадки и домыслы. И, конечно же, она принесла Бостонской группе кучу денег.

Чтобы определить свою стратегию  с помощью матрицы "рост/доля рынка", менеджер должен был всего-навсего  оценить позиции, занимаемые подразделениями  его фирмы, по двум параметрам - темп роста отрасли и относительная  доля рынка. Как только подразделения  расставлены по клеткам матрицы, можно легко принимать решения  и соответственно распределять ограниченные ресурсы.

Подразделения, попадающие в  верхний левый квадрат матрицы, обозначены термином "звезды". Они  владеют большой долей быстрорастущих рынков. Эти подразделения нуждаются  в финансировании для дальнейшего  развития, но, поскольку они занимают сильные позиции в конкурентной борьбе, можно предполагать, что  у них высокие прибыли и  они генерируют значительные денежные средства. Ожидается, что "звезды" будут сами обеспечивать свои финансовые потребности. Но если им требуются средства, их необходимо предоставить, т.к. отдача от капиталовложений обещает быть высокой. При прочих равных условиях ни в  коем случае нельзя откачивать деньги из таких подразделений, поскольку  это обязательно причинит им вред.

"Дойные коровы", оказавшиеся  в нижнем левом квадрате, - это  подразделения, занимающие очень  сильные конкурентные позиции  и владеющие большими долями  медленно развивающихся рынков. Ожидается, что "дойные коровы" генерируют значительные суммы  денег, но сами имеют очень  скромные потребности. Из них  можно выдаивать деньги, чтобы  направлять на помощь другим  подразделениям компании или  на финансирование НИОКР.

"Вопросительные знаки" - подразделения, находящиеся в  верхнем правом квадрате матрицы, - поистине "трудные дети". Они  нуждаются в огромных средствах,  поскольку им надо финансировать  свой рост, однако маловероятно, что эти подразделения будут  генерировать большие капиталы, т.к. они стремятся завладеть  долей рынка и пока не получают  выгод от экономии, достигнутой  благодаря производствен ному  опыту (так называемой кривой  обучения). "Вопросительные знаки"  создают проблемы, потому что  в будущем, по мере достижения  рынком зрелости, они могут стать  либо "звездами", либо "собаками", вечно мучимыми денежным голодом.  В общем, модель предполагает, что многообещающим "вопросительным  знакам" следует сделать кратковременную  денежную накачку и поглядеть,  смогут ли они превратиться  в "звезды". Однако если подобные  предприятия становятся "собаками", за ними нужен глаз да глаз.

"Собаки" - это подразделения,  работающие в убыток и иногда  даже превращающиеся в финансовые  капканы. К ним относятся предприятия,  удерживающие малые доли медленнорастущих  рынков. Можно ожидать, что прибыли  у них незначительны или вообще  отсутствуют. "Собакам" мало  чем можно помочь.

Есть некоторая, хотя и  не очень большая возможность  переориентировать "собаку" на маленькую  рыночную нишу и каким-то образом  преобразовать ее в "звезду" или  в "дойную корову" на измененном рынке. В целом маловероятно, что подобные попытки чудесных превращений окажутся успешными. Их следует избегать. Согласно модели бостонских консультантов, лучше  всего не кормить "собак" деньгами и дать им умереть. Еще лучше продать  или ликвидировать убыточные  предприятия.

Таков был анализ, и таковы были рекомендации того времени. Все  просто, аккуратно, легко и логично. Как только вы определяете, что у  вас на руках - "звезда", "дойная корова", "вопросительный знак" или "собака", вы совершенно точно  знаете, что надо делать. Вы понимаете, каким предприятиям давать средства, какие можно доить, а какие - бросать  на произвол судьбы. Впрочем, говорит  Портер, есть одна проблема. Хотя с виду все замечательно, в реальности матрица "рост/доля рынка" совершенно бесполезна.

 
Глава 3. Издержки в современном производстве  

3.1 Современные  концепции снижения затрат

Как известно, производство продукции повышенного качества требует более высокого уровня издержек производства. Однако в конце 70-х - начале 80-х годов этот постулат был практически  опровергнут японскими машиностроительными  компаниями. Оказалось, что производящие продукцию высокого качества предприятия  имеют повышенную производительность труда и пониженные издержки производства. Передовые предприятия автомобильной и электронной промышленности Японии по производительности труда превышают показатели предприятий тех же отраслей в США в 2-2,5 раза. Японские фирмы обычно тратят на 1600 долл. меньше, чем американские фирмы на производство малолитражного легкового автомобиля. Изучение конкретных издержек японских автомобилестроителей показало, что эта разница возникает преимущественно из-за организации производства по методу “точно вовремя”.

Метод “точно вовремя” является сердцевиной системы управления производством японской автомобильной  фирмы “Тойота”. Главная цель этой системы - сокращение издержек. Система  способствует росту эффективности  производственной деятельности, увеличивает  оборачиваемость капитала (отношение  объема продаж к общей стоимости  основного капитала). Новая система  управления развивает лучшие черты  прежних систем научного управления Ф. Тейлора и конвейерной системы  Г. Форда.

Для снижения издержек необходимо приспособление системы к ежедневным колебаниям спроса путем непрерывного регулирования номенклатуры и объема производимой продукции, обеспечение  высококачественными комплектующими деталями, нужен рост заинтересованности, активности работников. Главные принципы системы “точно вовремя” - автономизация  и гибкое использование персонала. Этот метод требует производства необходимого типа продукции в необходимое  время и в необходимом количестве. Автономизация означает самостоятельность  контроля за браком. Невозможно поступление  дефектных изделий на дальнейшую обработку. Под гибким использованием персонала подразумеваются колебания  количества рабочих из-за происходящего  время от времени изменения спроса на продукцию, а также поощрение  творчества и воплощения идей.

В системе “Тойота” производственный участок отправляет предшествующему  карточку под названием “канбан”. На карточках двух типов указывается  либо количество деталей, которое нужно  забрать на предшествующем участке, либо то количество деталей, которое  нужно изготовить на предшествующем участке. Часто смешивают три  понятия: система фирмы “Тойота”, система “точно вовремя” и система  “канбан”. Система “Тойота” - это  метод организации производства продукции. Система “точно вовремя” - принцип производства необходимого количества деталей в необходимое  время. Система “канбан” - средство реализации системы “точно вовремя”, информационная система быстрого регулирования  объема продукции на разных ступенях производственного процесса. “Канбан” - одно из условий функционирования системы “точно вовремя”.

Система “Тойота” предусматривает  возможность изменения объема ежедневно  выпускаемой продукции, причем соответственно меньше или больше (за счет сверхурочного  времени) будет произведено в  этот день комплектующих деталей. Используется и метод “точной настройки” производственного  процесса, выравнивания объема продукции  путем постоянного приспособления к спросу с помощью поэтапного колебания частоты производимых партий продукции принеизменном  размере партий.

При продолжительном использовании  одного и того же штампа, происходит сокращение средних издержек производства.

В целом, система “Тойота” нацелена на рост прибыли через сокращение издержек на излишние рабочую силу и запасы. Идет снижение как издержек производства, так и издержек обращения, благодаря постоянному вниманию к колебаниям рыночного спроса.

3.2 Направления  снижения издержек в современном  производстве

Снижение себестоимости  продукции имеет большое значение для повышения эффективности  производства.

Так как себестоимость  продукции состоит из разных групп (или статей), то соответственно существуют различные направления снижения себестоимости. К ним относятся: повышение производительности труда , улучшение использования сырья  основных и вспомогательных материалов , топлива , энергии на единицу продукции , сокращение потерь .

Резервы снижения себестоимости  необходимо рассматривать в двух взаимосвязанных направлениях: по видам  затрат и характеру их использования.

По видам затрат резервы  подразделяются на группы, связанные  с экономией материальных ценностей  заработной платы на единицу продукции, снижением и устранением брака; расходов на обслуживание и управление производством на единицу продукции.