Формирование группового поведения в организации

2. Целеполагание. Целеполагание – часто используемый в последние годы управленческий подход, в основе которого лежит определение целей отдельными работниками, координация целей и совместная работа по их достижению.

    Целеполагание базируется на теории постановки целей  Эдвина Локка, объясняющей взаимосвязь между целями и осуществляемыми действиями с помощью понятия значимости ценностей и результата.

    Целеполагание как управленческая стратегия мотивации  требует выполнения следующих условий.  Во-первых, управление по целям должно распространяться на всю организацию. Во-вторых, менеджеры и подчиненные должны иметь желание осуществлять работу по достижению установленных целей. При этом менеджерам и подчиненным необходимо прийти к согласию относительно непосредственно целей, которые необходимо достичь за определенный период времени, средств их достижения и способов оценки результата.

    При формулировании целей следует помнить  о том, что цели должны отвечать следующим  критериям:

• конкретность;
• неизмеримость;
• определенность во времени;
• достижимость;
• гибкость;
• сопоставимость;
• непротиворечивость.

    В частности, конкретные цели всегда лучше, чем нечеткие и туманные, например, «делай как можно лучше». Другими  словами, сотрудник должен точно  знать, чего от него ожидают.

    С точки зрения мотивации постановка сложных и проблемных задач предпочтительнее простых. Как правило, чем труднее цель, тем выше производительность. Однако существует точка, начиная с которой при увеличении сложности задачи результаты снижаются. Если цель оказывается недостижимой из-за сложности задачи, результатом часто оказывается возмущение и разочарование.

    Кроме того, необходимым условием успешного  использования постановки целей  для мотивации сотрудников является объективная обратная связь, информирующая  о продвижении к цели.

    Ответственность за разработку корпоративных целей лежит на высшем управленческом звене. Когда генеральные цели определены, на их основе разрабатываются цели более низкого уровня, которые должны быть сопоставимы с целями более высокого уровня и не должны им противоречить. После этого формулируются цели отделов, цехов и т.д.

    Стратегия целеполагания будет успешной только в том случае, если она стала  частью философии и культуры компании, если она поддерживает всеми менеджерами. Если же одни руководители ориентируются на данную стратегию, а другие нет, то вряд ли организация добьется продолжительных результатов.

3. Программы изменения организационного поведения. Данные программы базируются на усилении позитивной мотивации сотрудников путем использования определенных стимулов.

    На  первом этапе реализации программы  выявляются программы выявляются конкретные поведенческие проблемы, которые  должны быть решены. Эти проблемы должны быть точно сформулированы и оценены. Оценка характеризует исходный уровень, с которым сравниваются полученные после выполнения программы результаты. Например, если речь идет об улучшении работы секретарей, то исходно необходимо определить, какое количество ошибок допускает каждый из работающих в организации секретарей.

    На  втором этапе необходимо определить связь между целевым поведением, его результатами и стимулами. Предположим, что в рассматриваемом примере секретарей не поощряют при небольшом количестве допущенных ошибок и не наказывают при высоком уровне ошибок.

    На  третьем этапе формулируется  цель для каждого работника с учетом оценок, полученных на первом этапе. Например, каждый секретарь должен снизить уровень допускаемых ошибок на 30%.

    На  четвертом этапе реализации программы  осуществляется контроль за движением  к достижению цели и фиксирование промежуточных результатов осуществляется. Такой контроль целесообразно осуществлять самому сотруднику: оценивая достигнутые результаты, он может следить за тем, насколько приблизился к своей цели.

    На  финальном этапе принимается  решение о том, привело ли определенное поведение сотрудника к продвижению к намеченной цели. В случае положительного результата руководитель должен поощрить сотрудника, демонстрирующего желаемое поведение. Поощрение может принимать различные формы: похвала, признание достижений, материальное вознаграждение, предоставление свободного графика работы, продвижение по службе и т.д.

    Для обеспечения эффективности реализации данной программы необходимо выполнение следующих условий.

• Используемое поощрение должно представлять ценность для работников. В противном случае поощрение не приведет к изменению поведения.
• Необходимо установить взаимосвязь между поведением и поощрением. Высокие результаты должны быть отмечены сразу, как только они достигнуты.
• Размер поощрения должен соответствовать достигнутым результатам. Слишком незначительное поощрение за высокие достижения может не удовлетворить сотрудника.
• Работника работающего лучше, необходимо поощрять в большей степени, чем работника, достигшего более скромных результатов.
• Поощрение должно быть частым. Некоторые менеджеры не выполняют данное условие, опасаясь «испортить» работника. Однако справедливое поощрение не означает, что работнику дают то, что он хочет, когда он пожелает. Если поощрение базируется на достижениях, то оно не оказывает негативного воздействия на отношение работника к своим обязанностям.
• Поощрение должно производиться после того, как получен позитивный результат. Необходимо избегать предшествующего желаемому поведению поощрения, так как обычно работник воспринимает любое поощрение как награду за предшествующее поведение. Крайне редко предварительное поощрение улучшает поведение работника.

4. Участие в прибылях. Большинство стратегий мотивации ориентируется на признание индивидуальных различий работников, в то время как стратегия участия в прибылях базируется на признании взаимных интересов, когда работники заинтересованы в экономическом успехе работодателя, так как от этого зависит размер их вознаграждения. Наиболее целесообразно использование такой стратегии в небольших организациях, оперирующих в наукоемких, характеризующихся жесткой конкуренцией отраслях.

    Участие в прибылях представляет собой систему  распределения определенной части  прибыли компании между ее работниками  либо непосредственно по итогам работы, либо по истечении определенного срока. Исследования демонстрируют, что участие в прибылях усиливает мотивацию и повышает эффективность бригадной работы.

    Традиционной  формой участия в прибылях являются «План Скелона» (Scalon Plan), «План Ракера» (Rucker Plan), «План Импошэйра» (Imposhare Plan) (табл. 1.). 

    Таблица 1. Модели участия в прибылях 

 
 

    Социальные  аспекты стратегии участия в  прибылях не менее значимы, чем экономические. Для того чтобы участие в прибылях способствовало развитию подлинной  общности интересов, сотрудники организации  должны разбираться в механизмах системы и на собственном опыте убедиться в справедливости ее основных положений.

    При использовании вышеперечисленных  стратегий мотивации организации  могут столкнуться со значительными  трудностями, для их реализации необходимы знания, опыт и настойчивость менеджеров. Однако их эффективное применение будет способствовать увеличению производительности и повышению показателей деятельности компании. 

 

Виды  групп 
 

Формирование  группового поведения  в организации 
 

    Для достижения эффективных результатов  совместной деятельности необходимо правильно сформулировать группу и научить всех ее членов навыкам совместной работы, а так же умению объединять и концентрировать усилия на решения общих задач.

    Группа  – это относительно обособленное объединение определенного количества людей, взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлияющих друг на друга, для достижения конкретных целей и рассматривающих себя, как часть единого целого.

    Основные  виды групп:

• Большая группа – социальные общности людей, не предполагающие обязательных личных контактов, к ним относятся нации, религиозные концессии, общественные организации.
• Малые группы – не многочисленные по составу, находящиеся в совместной деятельности и личном общении.
• Формальные группы – создаются по решению руководства в структуре организации для выполнения определенных задач.
• Неформальные группы – создаваемые организацией в соответствии с их взаимными симпатиями и антипатиями, общими интересами и увлечениями.
• Управленческие группы – группы работников выполняемые функцию управления (менеджеры, комитеты, группы руководителей).
• Целевые группы – созданы для достижения определенной цели, при достижении цели группы могут быть расформированы или ей поручается новая работа.
• Функциональные группы – ориентированы на долговременное выполнение определенных функций.
• Постоянные группы – их члены решают определенные задачи, как часть своих должностных обязанностей и придают организации устойчивость.
• Высокоразвитые группы – группы давно созданные, их отличает единство целей и общих интересов, высокая сплоченность, устойчивая система отношений.
• Слаборазвитые группы – группы с низкой сплоченностью, начальный этап развития группы называется диффузный.
• Референтные группы – с помощью таких групп человек сравнивает свое поведение и контролирует его.
• Нереферентные группы – группы в которых люди реально состоят, проходят обучение и трудятся.

 
 
 

Стадии  развития групп 
 

1. Формирование  – стадия на которой происходит отбор членов группы в соответствии с их технологическим опытом.
2. Бурление – стадия возникновения конфликтов и появления конфронтации между представителями группы.
3. Становление норм поведения в группе – члены группы начинают конструктивно приспосабливаться и сотрудничать друг с другом, разрабатывать нормы поведения, распределять роли.
4. Выполнение работы – группа эффективно работает в соответствии с поставленной целью.
5. Расформирование – группа выполняя свою задачу может расформироваться, что характеризует ее как временную группу в связи с изменением цели и задачи в данной организации. Постоянные группы достигают этой стадии после реализации всех задач.

 

 

Заключение  
 

    Первоначально в сфере организационного поведения  при оценке условий труда обращали внимание только на подходы, связанные  с обогащением труда. В настоящее  время, когда качество трудовой жизни становится важнейшей социальной проблемой, условия труда стали рассматриваться в более широком аспекте. Качество трудовой жизни имеет своей целью отношения между менеджерами и работниками, придать им форму сотрудничества. При создании условий труда, обеспечивающих вовлеченность работников, используют различные методы управления, включая обогащение труда, совместное принятие решений, самоуправляемые рабочие группы, управление качеством, улучшенные условия работы и безопасности и т.д.

    Тем не менее обогащение труда продолжает оставаться важнейшим фактором, влияющим на степень вовлеченности работников, а стратегии обогащения труда широко используются на практике. 
 

 

Список  используемой литературы 

1. Зайцев Л.Г. Организационное поведение: учебник / Л.Г.Зайцев, М.И. Соколова. М. : Экономистъ, 2005.

2. Лютенс, Фред. Организационное поведение: пер. с англ. / под ред. Р.С. Филоновича. М.: ИнфрА-М, 1999.

3. Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Экономистъ, 2003.

4. Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. М.:Экономистъ, 2003.