Формирование группового поведения в организации

Содержание 

    Введение           2 

    I Формирование эффективного индивидуального поведения   3

1. Управление процессом мотивации      3
2. Управленческие мотивационные стратегии    6

 

    II Виды групп          14

1. Формирование группового проведения в организации   14
2. Стадии развития групп        15

 

    Заключение           16 

    Список  используемой литературы       17

 

Введение  

    В практическом аспекте мотивация  рассматривается с точки зрения возможностей управления человеческим поведением. Учет мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности деятельности руководителей, работающих коллективов, а также целых организаций. В организации должны быть разработаны средства управляющего воздействия на личность через систему побуждений. Руководителю необходимо владеть управленческой ситуацией и уметь предвидеть последствия своих действий. 
 

 

Формирование  эффективного индивидуального  поведения. 
 

Принципы  построения системы  мотивации персонала. 

    На  мотивацию  работника влияют:

• его индивидуальные качества и усилия по самомотивации;
• задача, которую ставит руководитель;
• характер руководства (способности руководителя, его стиль и т.д.);
• группа, в которой он трудится;
• организация в целом, в частности ее структура и культура;
• общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.

    В процессе создания системы мотивации  предлагается придерживать проблемно-ориентированного подхода, который определяется принципами соответствия, организационными, методологическими  и технологическими принципами.

    Принципы соответствия включают:

• соответствие мотивационных задач основным направлениям деятельности компании;
• соответствие функции системы мотивации потребностям управленческого аппарата;
• соответствие системы мотивации техническим возможностям и требованиям корпоративной информационно-аналитической системы;
• адаптацию системы мотивации к изменяющимся потребностям компании.

    Организационные принципы создания системы мотивации включают:

• управляемое развитие системы: принцип обуславливает необходимость выработки стратегических целей компании, в рамках которых происходит создание и развитие системы мотивации персонала;
• поэтапное внедрение и развитие системы мотивации в целом, параллельную разработку системы материального стимулирования и нематериальной мотивации на базе анализа и обновления системы организации труда.

    Методологические принципы создания системы мотивации включают:

• принципы взаимодействия материального стимулирования и нематериальной мотивации;
• принцип системного и ситуационного подходов к формированию системы мотивации;
• основную цель построения системы мотивации – обеспечение здоровья в широком смысле слова и благосостояния с целью осуществления развития компании.

    Технологические принципы, определяющие разработку системы мотивации, включают: наличие функциональных, логических и ролевых связей между компонентами структуры системы мотивации, а также между мотивационной системой и системой вознаграждения.

    Таким образом, в соответствии с перечисленными принципами проблемно-ориентированного подхода должна быть сформулирована основная концепция системы мотивации персонала, которая должна включать модель предметной области, организационные вопросы, а также этапы построения системы.

    Для построения эффективной системы  мотивации руководитель должен решить ряд задач.

1. Определить цели таким образом, чтобы они были ясными и несли в себе элемент состязательности. Менеджер должен способствовать тому, чтобы подчиненные осознавали уровень требуемой отдачи. Данные цели должны быть достижимы. Недостижимые цели сводят ожидания работников к нулю. Трудно достижимые цели также значительно снижают ожидания в отношении результата.
2. Определить, какой способ действий подчиненных предпочтительней в конкретном случае. Как правило, существует несколько путей достижения цели. Например, снижение издержек на предприятии может быть достигнуто путем эффективного контроля всех затрат или за счет сокращения расходов на чрезмерные запасы сырья. Менеджеры должны знать, что для компании является предпочтительным. Прояснение этого вопроса для подчиненных является важной задачей руководителя.
3. Устранить барьеры по осуществлению деятельности. Обеспечивая соответствующие ресурсы и подготовку работников или устраняя ненужные бюрократические преграды, руководитель увеличивает ожидания работника в отношении результатов труда.
4. Иметь информацию о ценностях работников. Сотрудники организации могут в значительной степени отличаться друг от друга с точки зрения того, что для них является важным. Зная это, руководитель может разработать соответствующую систему мотивации для каждого работника.
5. Вознаграждать за достигнутые результаты. Справедливое вознаграждение может плодотворно повлиять на ожидания работника. Осознание того, что полученная премия является результатом высокой производительности, может способствовать достижению последней.
6. Создать соответствующую рабочую обстановку. Это может быть достигнуто за счет развития духа состязательности, увеличения ответственности и независимости работников, повышения их интереса к работе.

 
 
 

Управленческие мотивационные стратегии. 
 

    К наиболее распространенным управленческим мотивационным стратегиям, основанным на положениях содержательных и процессных теорий мотивации, относятся: создание организации с высокой степенью вовлеченности работников, целеполагание, программы изменения организационного поведения, участие в прибылях.

1. Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников. Создание организации с высокой степенью вовлеченности работников является одним из подходов к построению структуры, обеспечивающей создание мотивационного окружения, и имеет своей целью обеспечить условия, в которых сотрудники будут прилагать больше усилий для достижения поставленных целей.

    Первоначально в сфере организационного поведения  при оценке условий труда обращали внимание только на подходы, связанные с обогащением труда. В настоящее время, когда качество трудовой жизни становится важнейшей социальной проблемой, условия труда стали рассматриваться в более широком аспекте. Качество трудовой жизни имеет своей целью отношения между менеджерами и работниками, придать им форму сотрудничества. При создании условий труда, обеспечивающих вовлеченность работников, используют различные методы управления, включая обогащение труда, совместное принятие решений, самоуправляемые рабочие группы, управление качеством, улучшенные условия работы и безопасности и т.д.

    Тем не менее обогащение труда продолжает оставаться важнейшим фактором, влияющим на степень вовлеченности работников, а стратегии обогащения труда  широко используются на практике. Рассмотрим их более подробно.

    Методика  обогащения труда базируется на двухфакторной  теории мотивации Герцберга и  исходит из предположения о том, что для мотивации персонала  должны быть созданы условия труда, обеспечивающие возможность продвижения и роста, признания, достижения. Обогащение труда, в частности, предполагает повышение разнообразия содержания работы и повышенные требования к знаниям и навыкам работника. Кроме этого, работники должны иметь высокий уровень автономности и ответственности в отношении планирования, управления и контроля за своей деятельностью. Такие условия труда обеспечивают большие возможности для личностного роста и приобретения трудового опыта.

    В отличии от функционального расширения рабочего места, которое увеличивает горизонтальную нагрузку, обогащение труда повышает возможности рабочего места по вертикали. При этом не обязательно увеличивается число заданий, но расширяются полномочия и ответственность.

    Стратегии обогащения труда  базируются на модели характеристик работы, включающей такие параметры, как разнообразие навыков, определенность рабочего задания, значимость рабочего задания, автономность, обратная связь, и направлены на увеличение мотивационного потенциала работы.

1. Стратегия укрупнения и комбинирования задач направлена на то, чтобы объединить небольшие задачи в более масштабные. В том случае, если задача слишком комплексна для одного работника, она может быть поручена рабочей группе, например самоуправляемой команде. Комбинирование задач может способствовать увеличению числа навыков и повышению степени идентичности заданий.
2. Стратегия формирования рабочих групп предполагает распределение задач таким образом, чтобы большая часть работы по их выполнению осуществлялась внутри рабочей группы. Это ведет к вырабатыванию чувства «собственника» по отношению к работе, увеличивая степень определенности задач, равно как и их значимость.
3. Стратегия установления контактов с клиентами предполагает установление связей между работником и покупателем, либо создание системы обратной связи «работник – потребитель». Установление партнерских взаимоотношений с клиентом способствует приобретению дополнительных навыков, автономности, усилению информационного обмена.
4. Стратегия обогащения работы, направленная на обеспечение вертикальной связи и передачу ответственности, предполагает передачу ответственности с высших уровней управления на низшие. Вертикальные связи обеспечивают повышение чувства ответственности работника на результат.
5. Стратегия создания каналов обратной связи предполагает два пути реализации: в одном случае работник сам знает, как оценивать результат, исходя из содержания работы, в другом – такая информация исходит от руководителя или из различных отчетов.

 
 
 
 
 

Рис. 1. Стратегии  обогащения труда 

    Конкретные  рекомендации по созданию условий труда, обеспечивающих вовлеченность работников, предоставлены на рис. 2. Данные рекомендации достаточно легко реализовать, и организации часто ориентируются на них для повышения эффективности управления человеческими ресурсами. 
 
 

 

    Рис. 2. Принципы создания комфортных условий  труда 

    При формировании условий, обеспечивающих вовлеченность работников, следует  также учитывать влияние внешней среды, т.е. той социальной информации, которую получает человек. Индивидуумы, будучи адаптирующимися организмами, приспосабливают свои взгляды, формы поведения и убеждения к социальному контексту своего существования, к реальности своего собственного прошлого и нынешнего поведения, а также к ситуации. Социальная информация, получаемая от других людей и организационного окружения, формирует восприятие, взгляды и поведение работника, его отношение к полученному заданию и вознаграждению.