Разработка рекомендаций по повышению эффективности использования трудовых ресурсов на ООО «Мария-Ра»

      В дополнение к премиальным системам может устанавливаться вознаграждение работникам торговых предприятий по итогам годовой работы. В ТК РФ нет  упоминания о ежегодном вознаграждении по итогам работы предприятия. Однако это не означает, что такие вознаграждения в настоящее время не имеют права на существование. Статья 144 ТК РФ не дает исчерпывающего перечня стимулирующих выплат, упомянутые вознаграждения вполне можно отнести к их числу.

      Размер  сумм вознаграждений определяется с  учетом результатов труда каждого работника, его вклада в общие результаты работы предприятия, продолжительности его непрерывного стажа работы на данном предприятии, наличия нарушений трудовой дисциплины и прочих условий, предусмотренных в положении о премировании.

      Положение о порядке выплаты вознаграждения по итогам работы за год утверждается администрацией предприятия по согласованию с профсоюзным органом предприятия и прилагается к коллективному договору.

      Вознаграждение  по итогам работы за год устанавливается  либо в размере тарифной ставки (оклада) или нескольких тарифных ставок (окладов) за полностью проработанный календарный год, либо в зависимости от продолжительности стажа непрерывной работы на предприятии.

      Размеры вознаграждения предельными суммами  не ограничиваются.

      Существуют виды премирования, предусматривающие специальные стимулы, например, за изобретательскую и рационализаторскую деятельность, за экономию электрической и тепловой энергии, за экономию материалов и т.д. Особенность таких видов премирования состоит в том, что средства на премирование образуются в результате достижения цели премирования, а премии выплачиваются лишь тем, кто участвовал в этой работе.

      От  поощрительных систем следует отличать участие наемных работников в  прибылях. Участие в прибылях можно  определить как выплату работникам в дополнение к их заработной плате доли чистой прибыли предприятия и по существу представляет собой форму дополнительных льгот. Если системы премирования непосредственно связаны с объемом работ, выполняемых наемными работниками, то выплаты, которые наемные работники получают по схемам участия в прибылях, связаны с прибылями всего предприятия. Последние же зависят не только от усилий наемных работников и выполняемых ими работ, но и от других факторов, в частности:

• эффективности управления;
• состояния торговли;
• умения персонала, занимающегося реализацией;
• организации торговли и др.

      Поскольку премирование за основные результаты деятельности является основной формой поощрения работников, целесообразно  рассчитывать ее экономическую эффективность для предприятия. При экономическом обосновании эффективности применения той или иной системы премирования выявляется ее влияние на издержки обращения и конечные результаты деятельности торгового предприятия.

      Перспективно  назначение премий «за высокий уровень профессионализма». На рисунке 4 в качестве примера приведены графики зависимости величины премии от рейтинга для четырех вариантов, отличающихся процентом лиц, получающих премию. Кроме того, для сравнения приведен вариант равномерного распределения премии («Традиция»). Вариантами, побуждающими работников к достижению рейтинговых показателей выше среднего уровня и в то же время обеспечивающими повышение размера премии половине работников (за счет другой половины), являются варианты с 70 и 80% премируемых. При этом следует иметь в виду возможность учета в (итоговом) рейтинге с другими показателями деятельности.

      Например, на начальном этапе внедрения  премий "за высокий профессионализм" в помощь к экспертному рейтингу Д, может привлекаться рейтинг Д₁, отражающий дисциплину труда: наличие опозданий на работу, невыполнение производственных заданий и поручений, не входящих в прямые (записанные в должностной инструкции) обязанности. При мультипликативном агрегировании Д и Д₁ руководитель подразделения сохраняет в своих руках главный инструмент воздействия на работу подчиненных.

      Рис. 4  Стратегии назначения премий

      Эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым  она применяется. Также непременным  условием признания премиальной системы эффективной является связь ее с задачами поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с другими задачами организации заработной платы. 

      ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

      Методы  управления — это способы осуществления  управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией.

      Экономические методы управления являются способами  воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через приобретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации.

      Материальное  стимулирование осуществляется путем  установления уровня материального  вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом.

      Следует отметить, что действующая в настоящее  время система оплаты труда слабо  связана с конечными результатами работы организаций, недостаточно стимулирует внедрение прогрессивных форм организации торгового процесса.

      В условиях перехода к рыночной экономике  система управления стимулированием  труда подвергается существенной трансформации. По сути, эта система призвана создать новый мотивационный механизм трудовой активности персонала на предприятиях торговли всех форм собственности и организационно-правовых форм деятельности.

      Основной  целью управления стимулированием  труда является обеспечение роста доходов персонала и дифференциации их выплат в соответствии с трудовым вкладом отдельных работников в общие результаты деятельности торгового предприятия.

     На  основе анализа экономических методов управления персоналом на торговом предприятии ООО «Мария-Ра» хотелось бы отметить, что предприятие достаточно обеспечено кадрами. Большую долю занимает численность производственного персонала - 92 %. Из них наибольший удельный вес имеют рабочие - 72,5 %.

      Для усиления материальной заинтересованности работников в повышении заданий по объему товарооборота, производительности труда, качества работы и т.д. предложено введение системы премирования.

      При построении премиальной системы  необходимо соблюдать определенные требования, чтобы обеспечить стимулирующее воздействие премиальной системы на материальную заинтересованность работника.

      Эффективная система премирования должна положительно восприниматься лицами, к которым  она применяется. Также непременным  условием признания премиальной  системы эффективной является связь ее с задачами поддержания необходимых пропорций в росте производительности труда и средней заработной платы, соотношений в структуре и условиях оплаты отдельных категорий работников, с другими задачами организации заработной платы. 

      Список  используемой литературы: 

1. Трудовой  кодекс Российской Федерации
2. Аширов Д. А. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 432 с.
3. Варданян И. Мотивационная система персонала //Управление персоналом. – 2006. - №5. – С. 21-24.
4. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика: Учебник. – М.: Проспект, 2007. – 688 с.
5. Владимирова Л. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятиях отрасли (торговля): Учебник. – М.: Дашков и Кº, 2006. – 347 с.
6. Гордиенко Ю.Ф. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие.- Ростов н/Д: Феникс, 2004.- 352 с.
7. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. – 2-е изд., перераб. и. доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 464 с.
8. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник.- 3-е изд.- Н.Новгород: НИМБ, 2004.- 720 с.
9. Зиновьев В. Н., Зиновьева И. В. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: Дашков и Кº, 2007. – 480 с.
10. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007. – 447 с.
11. Кнышова Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 304 с.
12. Козлов А.А. К вопросу управления персоналом в условиях переходной экономики // Менеджмент в Росси и за рубежом.- 2001.- № 1.- С.46-50
13. Лапин А. Формирование системы управления персоналом // Проблемы теории и практики управления.- 2000.- № 5.- С.83
14. Марсуров Р. Система материального стимулирования руководителей сахарных заводов агропромышленных холдингов //Управление персоналом. – 2007. - №9. – С. 85-89.
15. Мескон М.Х. Основы менеджмента.- М.: Дело, 2003.- 702 с.
16. Миляева Л. Г. Мотивация, оценка и стимулирование труда персонала организаций. – Бийск: БТИ, 2005. – 190 с.
17. Организация и регулирование оплаты труда: Учебное пособие /под ред. М. Е. Сорокиной. – М.: Вузовский учебник, 2006. – 272 с.
18. Островская Т. Г. «Пульсирующий» фонд оплаты труда, компенсационные схемы вознаграждения //Сахар. – 2005. - №5. – С. 24
19. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом: Учебник. – М.: Дашков и Кº, 2007. – 464 с.
20. Управление персоналом: Учебник /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ЮНИТИ, 2002.- 560 с.
21. Управление персоналом организации: Учебник /Под ред. А.Я. Кибанова.- 2-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М, 2002.- 638 с.
22. Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом: Учеб. пособие.- М.: Изд-во «Экзамен», 2003.- 368 с.