Управление рисками в системе комплексного управления активами и пассивами

    Вся эта информация должна быть собрана  для составления удобной и  необходимой в работе отчетности. Уровень внедрения (и затрат) отражает концептуальное осуществление процедур управления активами и пассивами – оно становится все сложнее из-за возрастающих требований к более детальному и всестороннему анализу. Многие банки начинают этот процесс, используя уже существующие инструменты, многие в дальнейшем переходят к более усовершенствованным компьютерным программам.

    Информационные  системы, типичные для УАП

3. Корпоративное управление рисками

(Enterprise RiskManagement, ERM)

    По  мнению большинства отраслевых экспертов, технологическая инфраструктура и  методы, используемые в УАП и в  корпоративном управлении рисками (включая рыночные, кредитные риски  и риски ликвидности) приобретают  все больше и больше сходства.

    Если  учесть и тот факт, что они используют одни и те же источники информации и преследуют очень похожие цели, то можно говорить о слиянии технологий, а также о консолидации различных  внутренних организационных структур, занимающихся управлением финансовыми  рисками. Некоторые специалисты  даже называют УАП инструментом стратегического  менеджмента для ERM.

    Современный риск-менеджмент подразумевает использование  интегрированного подхода к управлению корпоративными рисками, где риски  процентных ставок, кредитные, рыночные риски и риски ликвидности  считаются взаимосвязанными. Интегрированное  управление рисками выполняется  на рыночной основе (market basis), а не на учетной основе (accounting basis), которая применялась ранее для расчета разброса (gap) между активами и пассивами, чувствительной к колебаниям процентных ставок (interest rate sensitivity gap^[7]), и вычисления дьюрации (duration).

    Далее, можно сказать, что объединение  корпоративного управления рисками  и УАП позволяет оценивать  все рисковые факторы, отражающиеся на эффективности работы кредитного учреждения, позволяет корректировать эффективность в зависимости  от этих рисков и стратегически распределять капитал. Такие решения могут  основываться на сравнительном моделировании  и анализе исторических, текущих  и будущиха финансовых результатах и профилях.

    Успех УАП, очевидно, зависит от качества программных систем для управления активами и пассивами.

    В том числе:

• для рассмотрения всех аспектов рисков и эффективности аналитику необходимы интегрированные средства анализа;
• чтобы эффективно оценивать аналитические результаты, требуются гибкие и прозрачные инструменты, которые обеспечивают интегрированные системы.

    Хорошее программное обеспечение позволит добиться такого управления стратегическими  рисками, эффективностью и распределением капитала, которое обеспечит видение  перспектив и грамотное принятие решений на будущее. Вероятность успешного решения всех задач УАП существенно выше при доступных данных, при этом очень важна гибкость ПО, позволяющая решать не только сегодняшние проблемы, но и развиваться в будущем.

    Финансовые  алгоритмы - это только один из компонентов сложной УАП-системы. Для их функционирования и использования результатов необходима правильная архитектура, позволяющая интегрировать УАП в работу всей банковской системы. Один из путей решения − реализация УАП в рамках интегрированного BPM-проекта. 

Заключение. 

    Управление  активами и пассивами (далее – «УАП») предлагает банкирам свод согласованных правил, применимых на всех уровнях банка, для формирования благосостояния акционеров и управления рисками.

    Введение  качественной системы правил по управлению активами и пассивами особенно актуально  для российских банков в настоящий  период активного роста и быстро меняющихся рыночных условий. Система  УАП охватывает как теоретическую  основу, так и практические средства и методы управления, которые могут  быть использованы в целях каждого  конкретного банка.

    На  самом высоком уровне УАП предлагает способ связать создание стоимости  компании для акционеров и управление рисками с определением рентабельности, трансфертным ценообразованием, законодательными ограничения, стоимостью кредита, управлением  процентным риском и ликвидностью.

    На  операционном уровне эта система  гарантирует согласованную работу всех подразделений, направленную на достижение общей цели. Реализация данной системы  предполагает применение новых концепций  управления на всех уровнях, а также  внедрение новых технологий оценки и составления отчетов по деятельности компании и рискам.

    С точки зрения корпоративного управления, УАП является скорее искусством управления, чем наукой, и, несмотря на то, что  мы говорим об УАП как об отдельной  концепции, оно является неотъемлемой частью процесса управления современными банками.

    Несмотря  на использование продвинутых аналитических  методов, на практике УАП часто не достаточно зрелая методология. И хотя большинство методик вполне доступны, однако самые новые и сложные  не всегда применимы в качестве инструментов управления. Очень часто это связано  с проблемами данных и интегрированности систем. И предстоит еще очень сложная работа по решению этих фундаментальных проблем, прежде чем УАП станет более эффективным и охватит все новые аналитические возможности.  

    Быстрое развитие УАП методологии накладывает  существенные требования на квалификацию персонала, занимающегося этой деятельностью. Необходимо изучать новые методики и модели, а также применять  их на практике для лучшего понимания  сути баланса и влияния на него внешних факторов. Менеджеру по УАП  необходимы прозрачные результаты. Важно  понимать связь этих результатов  с лежащими в их основе данными, аналитикой, моделями и предположениями.  

  Библиографический список. 

1. Федеральный закон от 2 декабря 1990 г. N 395-1 «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)» (ред. 15 февраля 2010 г.)
2. Указание ЦБР от 31 марта 2000 г. N 766-У «О критериях определения финансового состояния кредитных организаций» (ред. 21 декабря 2000 г.)
3. О.И. Лаврушин, И.Д. Мамонова и др. Управление деятельностью коммерческого банка. Банковский менеджмент. –М.: Юристъ. 2005.-668 с.
4. Банки и банковское дело / Под ред. И.Т. Балабанова. – М.: ЭКОНОМИСТ, 2000. – 256 с.
5. Тавасиев А.М., Ребельский Н.М. Конкуренция в банковском секторе России: Учеб. пособие для вузов / Под. ред. А.М. Тавасиева. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 304 с.
6. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. – М.: ЭКОНОМИСТ, 2001. – 160 с.:
7. Лобанов А.А.  Чугунов А. В. Энциклопедия финансового риск-менеджмента.– М.: Альпина-паблишер, 2003. - 405 с.
8. Вальравен К.Д. Управление рисками в коммерческом банке.–Институт экономического развития мирового банка, 2001 г. Рэдхэд К., Хьюс С.
9. Фетисов Г. Г. Устойчивость коммерческого банка и рейтинговые системы ее оценки. М.: Финансы и статистика, 2008 – 58 с.
10. Шеремет А. Т., Щербакова Г. Н. Финансовый анализ в коммерческом банке. М.: Финансы и статистика, 2000 – 60 с.
11. Алавердов А.Р. Финансовый менеджмент в банке. Учебно-практическое пособие. – М.: МЭСИ, 2009. – 92 с.
12. Алавердов А.Р. Персональный менеджмент в банке. Учебно-практическое пособие. – М.: МЭСИ, 2008. – 84 с.
13. http//www.garp.com, http//www.newmaker.ru/free/risk – сайты международной и российской ассоциаций управления рисками (GARP).