Основні типи організаційних структур у банках

   
2. Матричні структури. Матричні  структури дають можливість об´єднати  переваги функціональної та дивізіональної  структур, надаючи необхідної гнучкості  організаційним структурам. Матричні  структури створюються також  для реалізації великомасштабних  проектів. На існуючу в банку  структуру особливим чином «накладається»  тимчасова матрична структура,  а одержана внаслідок цього  «багатоповерхова» організація  може досить ефективно вирішувати  питання поточної діяльності  банку і здійснення запланованого  проекту. На відміну від проектних структур матрична організація перебуває під впливом керівників структурних підрозділів банку, що створює умови для постійного й ефективного контролю.

   
3. Конгломерати. Конгломерат являє  собою об´єднання декількох структур, що дає змогу банкові швидко  реагувати на найменші зміни  в ринкових умовах. Поява конгломератів  у банківській сфері пов´язана  з поширенням практики поглинання  і придбання як форми зростання  банківських організацій. Конгломерат  передбачає здійснення керівництва  з єдиного центру, проте банківські  підрозділи зберігають певну  самостійність, особливо щодо  прийняття рішень, які стосуються  поточної діяльності. Банки, організовані  за типом конгломератів, можуть  своєчасно реагувати на невдалі  або, навпаки, успішні дії своїх  окремих підрозділів у певних  ринкових сегментах. Ця реакція  виявляється у звичайній купівлі-продажу  дрібних банків, які є частиною  конгломерату. При цьому діяльність  банківської організації в цілому  не порушується, оскільки між  підрозділами конгломерату не  існує тісної взаємодії.

     
Таким чином, адаптивні структури  вирішують найважливіше завдання —  пристосовують організацію до мінливих ринкових умов, внаслідок чого набувають  великого поширення. 

    Організаційні структури, що відрізняються ступенем централізації. Питання централізації  діяльності банку були і залишаються  дуже складними, а вирішення їх доводиться шукати для кожної організації окремо. Кожна зі структур банків, які відрізняються  ступенем централізації, має свої переваги і недоліки, що необхідно враховувати  при делегуванні повноважень  нижчим ланкам управління.

    Ступінь централізації визначається низкою чинників, таких як важливість і  кількість управлінських рішень, що належать до компетенції нижчих управлінських ланок, ступінь контролю за їхньою діяльністю. Приймаючи рішення  про ступінь централізації діяльності банку, вище керівництво має враховувати  історичні особливості організації, традиції, а також встановлення різних ступенів свободи дій банківських  підрозділів у минулому. При цьому  часто трапляються випадки, коли різним банківським підрозділам  у межах однієї організації надається  більше або менше повноважень  для прийняття рішень.

    Незважаючи  на всі відмінності між банками, ряд функцій завжди залишається  в руках вищого керівництва.

    Нижчі ланки банку постійно (і цілком справедливо) прагнуть до більшої децентралізації, оскільки знизу, при безпосередньому  контакті з клієнтами, краще видно  всі недоліки і найперспективніші  напрями роботи підрозділу. Проте  передання їм повноважень щодо визначення основних питань діяльності не мусить набирати характеру переходу від  надмірної централізації до анархії, тому що у низових ланок може виникнути  відчуття вседозволеності, яке межує  із самоправством, порушенням стратегічних ліній центру.

     
Практика показала, що серед питань, які належать до компетенції низових  управлінських ланок, можуть бути такі, як прийняття рішень у сфері формування комплексу маркетингу, а саме: розробка продуктової стратегії, стратегії  у сфері цін, систем доведення  послуг до споживачів, комунікаційної стратегії. Втім, слід зауважити, що для  повноважень структурних підрозділів  у сфері надання окремих послуг має бути визначена нормативне зафіксована  межа. Так, багато банків установлюють граничні суми, на які підрозділи можуть видавати кредити без погодження з центром.

    Отже, децентралізація даватиме плоди  тільки в тому випадку, якщо буде проведене  таке чітке розмежування функцій  центру і низових ешелонів управління, яке якнайкраще збалансує інтереси окремих структурних підрозділів  і банку в цілому.

    Таким чином, відбувається децентралізація  управління і концентрація повноважень  щодо управління оперативною діяльністю департаменту та виконання завдань, поставлених віце-президентами.

http://www.info-library.com.ua/books-text-1975.html