Конфликтные ситуации и их разрешение

 

Глава 3. Разрешение конфликтных ситуаций

 

     В конфликтной ситуации можно находиться очень долго, свыкнуться с ней как с неизбежным злом. Но нельзя забывать о том, что рано или поздно произойдет некое стечение обстоятельств, инцидент, который обязательно приведет к открытому противостоянию сторон, к демонстрации взаимоисключающих позиций.

     Возьмем пример типичного внутреннего конфликта  руководителя.

     Несколько лет назад он принял на работу сестру жены из-за сочувствия к ее материальному  положению. Ситуация, по определению, конфликтная. Ничего страшного до поры до времени  не происходит, руководитель с удовольствием пользуется дополнительным источником информации о настроениях в коллективе и жена довольна… Но становится известно, что уходит начальник отдела, в котором трудится свояченица. Естественно, она претендует на освободившуюся вакансию, ее сестра и коллектив отдела также не сомневаются в назначении.

     Руководитель  же прекрасно понимает, что с новыми обязанностями она не справится. О возможности подобного развития событий, безусловно, стоило подумать заранее и четко обозначить свою позицию по отношению к родственнице. А теперь придется жертвовать либо интересами дела, либо семейным спокойствием…

     А что уж говорить о бедных начальниках-мужчинах, если у них в подчинении 20 женщин…  Часто, одно лишнее слово способно вызвать  настоящую революцию.

     Необходимо  помнить, что каждое действие руководителя рассматривается всеми сотрудниками через призму конфликтной ситуации.

     Конфликтная ситуация — это необходимое условие  возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику, необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

     Бывает  так, что в одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма корректно  и профессионально грамотно, а  в других, что бывает чаще, - непрофессионально, безграмотно с плохими исходами чаще для всех участников конфликта, где нет победителей, а есть только побежденные.

     Из  исследований известно, что высокоэффективные  компании в конфликтных ситуациях  пользовались стилем решения проблем  больше, чем малоэффективные компании. В этих высокоэффективных организациях руководители открыто обсуждали свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, но и не делая вида, что их вовсе не существует.

     Имеется пять стилей разрешения конфликтной  ситуации: 1) уклонение - уход от конфликта; 2) сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться; 3) принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения; 4) компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения; 5) решение проблемы - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

     Некоторые предложения по разрешению конфликта:

     1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

     2. После того, как проблема определена, определите решения, которые приемлемы  для обеих сторон.

     3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах  другой стороны.

     4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

     5. Во время общения создайте  положительное отношение друг  к другу, проявляя симпатию  и выслушивая мнение другой  стороны, а также сводя к  минимуму проявление гнева и  угроз.

     Для того чтобы разрешить конфликт руководитель или посредник должен знать или иметь представление о психологическом портрете каждого работника, т. е. знать его слабые и сильные стороны, и тем самым предвидеть его возможное поведение в конфликтной ситуации.

     Какие действия должен предпринять руководитель, если конфликт в организации очевиден? Прежде всего вскрыть этот конфликт. Правильно оценить ситуацию. Отличить внешний повод от подлинной причины столкновения. Причина может быть не осознанной самими конфликтующими или сознательно скрываться ими, но она, как в зеркале, отражается в тех средствах и действиях, которые каждый применяет для достижения своей цели. Необходимо понимать, насколько противоречивы интересы спорящих.

     Есть  три основных способа, применяемых  руководителем для преодоления конфликтной ситуации:

     - воспитательное воздействие, убеждение  конфликтующих в общности цели, доказательство взаимной выгоды  от совместной работы, анализ  причин конфликта с целью показать  его несерьезность;

     - разделение объекта спора. Уточнение  границ полномочий, ответственности, компетенции. Поручение одному из конфликтующих решить другой, не менее важный вопрос, тогда как спорный вопрос решает второй участник конфликта. Передача спорного вопроса третьему лицу;

     - организационные мероприятия.

     Создание  так называемого «организационного буфера», устраняющего многие служебные контакты. Новое организационное звено создается также тогда, когда отсутствует инстанция, ответственная за спорный вопрос, или когда слишком жесткие требования к отдельным функциям не позволяют применить взаимоприемлемые решения. Как крайнее средство используется перемещение работников. Перемещать рекомендуется обоих работников, применяя этот способ только тогда, когда другие меры исчерпаны, и каждый из конфликтующих действует убежденно и по существу в интересах коллектива.

     Профилактика  конфликтов – работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами. Она предполагает их прогнозирование  при постоянном информационно - аналитическом  сопровождении. Это требует мониторинга  конфликтных ситуаций менеджером в своей организации и в организациях подобного типа. Надо помнить, что объективного описания конфликта не бывает, оно всегда субъективно.

 

Заключение

 

     Чтобы эффективно управлять развитием  конфликта, необходимо с максимальной точностью составить его диагноз. Затем выяснить, кто вовлечен в конфликт, определить потребности и опасения каждого из участников конфликтной ситуации, связанной с данной проблемой. Идеальным является восприятие конфликта таким, каков он есть на самом деле.

     Недооценка конфликта может привести к тому, что его анализ будет проведен поверхностно и высказанные на основе такого анализа предложения окажутся малопригодными. Недооценка конфликта может иметь объективные и субъективные причины. Объективные — зависят от состояния информационных и коммуникационных систем, а субъективные — от неспособности или нежелания отдельного человека соответствующим образом оценить возникшую ситуацию.

     Вредна  не только недооценка, но и переоценка существующего противостояния. В  этом случае предпринимаются усилия гораздо большие, чем это действительно необходимо. Переоценка конкретного конфликта или перестраховка в отношении возможности конфликтного инцидента может привести к обнаружению конфликта там, где его в действительности нет.

     Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.

     Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь  то, что удалось сделать, а затем  – то, что не удалось: оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; оценивающий должен отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать новые цели и задачи; воодушевлять сотрудников на новую работу.

     Соблюдение  этих рекомендаций поможет конфликтующим  сторонам предотвратить конфликтные  ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и  найти оптимальный выход из конфликта.

 

Список литературы

 

     1. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури  Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002 г.

     2. Фогмин Г. П. «Модели конфликтов»,  №6 2001г

     3. Алберти Е., Эммонс Л. «Умейте  постоять за себя». М., 2002 г.

     4. Баринов В. А., Баринов Н. В  «Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации». 1999г

     5. Под редакцией А. Я. Кибанова  «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М, 1999 г.

     6. Фатхутдинов Р.А. Производственный  менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 1997

     7. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы  кадрового менеджмента. – М.: Дело,1995