Диагностика и изменение организационной культуры на примере структурного подразделения Екатеринбургского Информационно-Вычислительног

Министерство  образования и науки Российской Федерации

ГОУ ВПО Уральский Федеральный  Университет

имени первого Президента России Б.Н.Ельцина

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа по организационной  культуре

Тема: «Диагностика и изменение организационной культуры на примере структурного подразделения Екатеринбургского Информационно-Вычислительного Центра главного вычислительного центра – филиала ОАО «РЖД»

 

 

 

 

Студент: БШ 010 У 1

Кориневская Е.В.

Преподаватель:

Дубровская Е.А.                              

 

 

 

Екатеринбург

2011

Содержание

 

1	Типология С. Хэнди
2	Типы организационной  культуры
3	Определение типа организационной культуры
4	Организация с  типом культуры Роли
5	Список литературы

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Типология С. Хэнди.

Американский  социолог С. Хэнди предложил свою классификацию типов организационной культуры. Для анализа он выбрал процесс распределения власти в организации, ценностные ориентации личности, отношения индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С.Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности. 

Типы культуры организации С. Хэнди

Таблица 1

 

Параметры, определяю-щие типы культуры	Культура власти	Культура        роли	Культура    задачи	Культура личности
Тип организации, размер	Небольшая организация, зависит от центрального источника  власти. Жёсткая иерархия (коммерция, финансы, малый бизнес)	Крупная организация. Строгое функциональное распределение ролей. Специализированные участки координируются сверху (крупные предприятия)	Небольшая организация  с матричной структурой (АО, НИИ, конструкторские фирмы)	Небольшая организация, существующая для обслуживания и помощи (адвокатские конторы, консультационные фирмы, творческие союзы)
Основа системы  власти	Сила ресурсов и сила личности	Сила положения. К силе личности относятся с неодобрением, сила специалистов ценится в надлежащем месте. Влияние регулируется правилами.	Силы специалиста  эксперта. Важнее командный, а не индивидуальный результат	Сила личности и сила специалиста. Влияние распределятся  поровну
Процесс принятия решений	Решения принимаются  быстро в результате баланса влияния	Формализованные решения принимаются наверху	Решения принимаются  на групповом уровне	Формализация  и процедуры отсутствуют
Параметры, определяю-щие  типы культуры	Культура власти	Культура        роли	Культура     задачи	Культура личности
Контроль за исполнением	Централизованный контроль по результатам	Контроль и  координация осуществляются сверху в соответствии с установленными правилами	Контроль по результатам высшим руководством. Незначительный ежедневный контроль	Контроль и  иерархия невозможны, за исключением  обоюдного согласия
Отношение к  людям	Привлекает  людей, любящих риск, склонных к политике. Часто критерий продвижения по службе - личная преданность	Дает защищённость, возможность стать компетентным специалистом, поощряется исполнительность	Объединение сотрудников и организации. Раскрывает таланты личности, поощряется инициатива и формирование команды	Специалисты - одарённые, яркие личности. Умеют добиваться поставленных  целей
Тип менеджера	Ориентация  на власть и результат, любит риск, уверен в себе	Любит безопасность и предсказуемость. Цели достигает  с помощью выполнения роли	Координатор компетентных исполнителей; должен уметь оценивать  по результатам, быть гибким, регулировать отношения	Может оказывать  некоторое давление на личность. Контролирует ресурсы
Степень адаптации  к изменениям	Быстро реагирует  на изменения во внешней среде, но зависит от решений из центра	Плохо адаптируется к изменениям, но успешно действует  в стабильном окружении	Хорошо адаптируется, т.к. для решения задач быстро меняет состав групп	Хорошая

Типы  организационной культуры

Ролевая культура — наиболее распространенная и традиционная организационная культура в России. Ее основная особенность заключается в наличии точной роли, ролевой позиции для каждого члена организации, элементы которой могут быть частью должностной инструкции. Этот тип культуры ориентирован на выполнение процедур и правил. Ролевая культура наиболее эффективна в стабильной ситуации.

В данном случае в понятие роли включается уровень  властных полномочий, определение места в организационной иерархии и типа поведения, соответствующего данной роли, требования к ней, оценка ее выполнения, социальные последствия.

В рамках ролевой  культуры работник ценится в организации  за способность квалифицированно следовать описанной роли, профессионализм. Основная задача руководителя — организовать как можно более точное следование процедурам и правилам, создать и поддерживать систему контроля за тем, как инструкции выполняются. Организации с ролевой культурой достаточно позитивно относятся к инновациям, привносимым извне. Время реакции определяется временем «переписывания ролей», созданием новых правил, инструкций, техник контроля, способов мотивации персонала на выполнение новой задачи.

Преимуществом ролевой культуры является то, что компания имеет устойчивую, ориентированную на традиции стабильную организацию с высокой степенью управляемости.

Минусы этой культуры — низкая скорость реакции  на изменения, затруднения в выработке  собственных инноваций.

 

Культура  власти (культура «ордена»). Центральной фигурой в организации с такой культурой является руководитель, а саму организацию описывают как команду единомышленников. Руководитель обладает формальной властью, которую реализует в полной мере, а также большим неформальным авторитетом. Организация ориентирована на ценности руководителя, его представления и ожидания.

При планировании в организациях с такой культурой  не рассматриваются альтернативные варианты решения проблем, нет выбора, выше риск совершения ошибок. Карьера, продвижение работника определяются способностью следовать основной линии руководителя.

Организация такого типа сильно ориентирована на рост и развитие. В них создается  ощущение наличия власти, иерархии и управляемости. Основное отличие  от организации с ролевой культурой заключается в том, что хотя должностные инструкции написаны, но они не выполняются. Ежедневная деятельность формируется руководителем, его идеями и намерениями. Он все время нарушает распределение обязанностей и ответственности, однако это не вызывает серьезных протестов, так как уровень формального и неформального авторитета чрезвычайно высок.

В организациях, ориентированных на власть и силу, ответственность и напряжение руководителя очень высокие, большинство решений  принимается именно им, а ресурс его личных возможностей всегда ограничен. Хочется особо подчеркнуть, что основа культуры «ордена» — доверие, и именно его нужно холить и лелеять.

Принципиальной  особенностью «орденской» культуры является ее неустойчивость относительно замены первого лица. Таким образом, организация с «орденской» культурой управляема, реактивна, ориентирована на успех и способна быстро его достичь. За счет высокой концентрации власти решения принимаются чрезвычайно просто и так же реализуются. Минусы этой культуры:

- чрезвычайная нагрузка на руководителя, так как организация опирается на  его личные ресурсы;

- вероятность  серьезных ошибок, поскольку вокруг  одни единомышленники;

- угроза усталости  персонала (организация слишком  часто и быстро меняется);

- неустойчивость  относительно замены первого лица.

 

Культура  задачи, или «командная» культура. В ней нет четко выраженной иерархии. Основой деятельности является командный метод работы, когда группа заинтересованных людей объединяется для решения какой-либо проблемы. Носителем власти является, как правило, лицо, взявшее на себя ответственность за решение задачи (или сама задача). В персонале более всего ценится способность работать в команде и брать на себя ответственность за решение и результаты.

Часто у руководителя такой организации может возникать дискомфортное ощущение, что его роль ослаблена и не соответствует общепринятому представлению о личности и роли руководителя в учреждении. Это первая культура, в которой объектом управления является не отдельный человек, а группа. Для внешнего наблюдателя эта культура может казаться аморфной и медлительной: слишком много обсуждений, не ясна ответственность, не выражена иерархия, не вполне понятно, кто за что отвечает, эти лица часто меняются в зависимости от решаемой задачи. К минусам такой культуры относятся:

- низкий уровень  управляемости организации;

- высокие требования  к квалификации руководителя  по созданию, руководству и мотивации  групп;

- трудности  информационного обмена между  группами;

- много времени  тратится на обсуждение, тогда как действовать нужно быстро;

- высокие требования  к коммуникативной компетентности  персонала.

Основной тип  ресурсов, на который опирается эта  культура, — ресурсы малых групп.

 

Культура  личности, или «звездная» культура. В ее основе лежат личные достижения человека, его профессионализм, компетентность и успех. Для такого типа культуры характерны отсутствие стабильных формальных и неформальных профессиональных коммуникаций между сотрудниками организации, большой разброс в уровнях личных профессиональных достижений. Доминирует осознанное или неосознанное, но разделяемое убеждение, что профессионал имеет право на автономию.

В кризисных  ситуациях руководство вмешивается, но если сильных негативных сигналов не поступает, профессионалу доверяется решать свои профессиональные задачи абсолютно независимо. Появление на рабочем месте постороннего (даже коллеги) воспринимается как угроза и покушение на независимость. При доминировании такой культуры задача руководителя организации — повышать личную компетентность каждого ее члена. «Звездная» культура в основном использует индивидуальные ресурсы педагогов. Организация такого типа слабо реагирует на изменение внешних обстоятельств.

Мы согласны с мнением ряда исследователей о  том, что психологией организации  можно манипулировать, направлять и включать ее в процесс собственной трансформации — это одна из самых навязчивых идей в управленческой сфере.

Если руководители считают, что вмешиваются в уникальную общую психологию организации, а  на деле этого не происходит, то их ждет глубокое разочарование. В дальнейшем руководство организации начинает действовать с хитростью и гибкостью, или же, наоборот, применять меры наказания и принуждения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Определение типа организационной культуры

(по Чарльзу  Хэнди)

Отметьте  знаком «+»  те  высказывания,  которые  справедливы  по отношению к вашей  организации, и знаком «–» те, которые  не соответствуют действительности.

 

1.  Организационная   структура  сформирована методом  распределения работ по производимому  продукту, региону, группе потребителей и т.п.

2.  Организационная   структура  сформирована  по  функциям,  четко очерченным  обязанностям  подразделений  и  работников (маркетинг, финансовый  учет,  производство,  отделы  конструкторов,  технологов  и т.п.).

3.  Целью существования  организации является предоставление  возможности работникам достигать  личных целей. 

4.  Организация  представляет  собой  сеть  взаимосвязанных   подразделений-команд, каждое из  которых в определенной степени  независимо, но несет ответственность в рамках общей стратегии.

5.  Функции  и   задачи  подразделений  и   отдельных  должностей  классифицируется  по  определенному  признаку,  образуя  схему  потока работ  организации. 

6.  Власть и влияние  сосредоточены вокруг главы организации, ослабевая по мере отдаления от высшего руководства.

7.  Власть  определяется  служебным  положением  и   занимаемой  должностью (организационной  ролью).

8.  Власть руководителя  основана на уважении команды  подчиненных. 

9.  Источник  власти  или  влияния –   опыт,  творческое  мышление, инициативность, компетентность, профессионализм руководителя.

10.  Взаимоотношения  с лидером организации значат  больше, чем формально занимаемая  должность. 

11.  Решения   принимаются  быстро –  скорость  считается  важнее  качества принятого решения.

12.  Принимаемые   решения  относятся,  как   правило,  к  процедурным: разрешить   ли  эту  операцию,  начать  ли  эту  операцию,  направить   ли  этот запрос и т.п. 

13.  В  организации   принят  групповой метод принятия  решений по определенным направлениям.

14.  Отбор   сотрудников  считается  самым   значимым  процессом, проистекающим  в организации. 

15.  Отбор   сотрудников  производится  на  основании  жесткого  следования  принципу  преемственности:  найм  сотрудника  производится  в  случае предварительного  представления  его  кем-либо  из  окружения  главы организации.

16.  При   отборе  или  принятии  решения   о  повышении,  переводе  на  другую должность к работнику  выдвигается единственное требование - он должен в точности (не больше и не меньше) соответствовать своей должностной инструкции

17.  Отбор   персонала  осуществляется  по  критерию  профессионализма претендента. 

18.  Отбор   сотрудников  производится  на  основании  жесткого  соблюдения принципа  преемственности:  работник  нанимается  только  в  случае предварительного  представления  его  кем-либо  из  окружения  главы организации.

19.  Форма  внутриорганизационной коммуникации  – эмпатия, то есть решения  принимаются на основе догадок и предположений о мнении центральной фигуры организации.

20.  Количество  служебной  документации (служебных   записок,  письменных распоряжений  и т.д.) незначительно. 

21.  В  организации   высокое  значение  имеют   формальные  письменные правила, распоряжения, приказы, положения.

22.  Роль  личного   контакта (по  телефону, на переговорах  и  т.п.)  значительно превосходит  роль письменных приказов и  положений.