Деловые каммуникации

Шестой этап. Все отмеченные экспертами реакции были распределены по группам эффектов в соответствии с результатами работы экспертов на третьем этапе.

Седьмой этап. В конце второго дня тренинга участники заполняли опросник, где давали оценку процедуры, организации и ведущего тренинга.

Результаты исследования показали, что при развитии сложных  умений дебрифинг даёт более позитивные эмоциональные, когнитивные и мотивационные  эффекты, чем при подаче обратной связи традиционным способом. При дебрифинге чаще происходит принятие обратной связи, т.е. человек проявляет больше готовности работать с полученной информацией при отсутствии активизации защитных психологических механизмов.

Итак, дебрифинг обладает рядом преимуществ перед традиционным способом подачи обратной связи:

1) повышает мотивацию  участия в тренинге;

2) связан с позитивными эффектами обратной связи вне зависимости от её знака;

3) способствует принятию  обратной связи, снижая активизацию  защитных механизмов;

4) снижает влияние коммуникатора  на эффект обратной связи; 

5) позволяет работать  с мотивацией участников в  случаях разного отношения к  самому тренингу.

При дебрифинге реципиент  обратной связи обращается к реализации собственного потенциала развития, что  даёт ему возможность сделать  свои конструктивные выводы. При этом обратная связь, которую получает человек  в форме диалога, воспринимается им как обоснованное, понятное сообщение - в результате принятие обратной связи  происходит чаще, чем при подаче обратной связи традиционным способом. Более позитивные эффекты обратной связи, её принятие достигаются за счёт таких особенностей дебрифинга, как  внимание к собственной оценке события  на тренинге; вопросы коммуникатора  обратной связи, побуждающие участника  думать о последствиях своего поведения; обсуждение особенностей ситуаций, в  которых эффективно то или иное поведение.

Данное исследование в  дальнейшем может быть использовано в практике специалиста по связям с общественностью, для установления эффективной обратной связи в  коммуникативном процессе.

Коммуникативные приёмы установления эффективной обратной связи: рекомендации специалиста-практика

Если менеджер стал свидетелем неадекватного исполнения своих  обязанностей подчиненным, он должен сообщить сотруднику, что конкретно ему  не понравилось и указать на то, как это надо было сделать. В этой критике нет ничего плохого, как  впрочем, и хорошего. Для более  сильнодействующего и долговременного  эффекта следует добиться того, чтобы  эффективность в работе повысилась благодаря осмыслению сотрудником  возникшей проблемы. Обратная связь  в данной ситуации может явиться  основным корректирующим инструментом. Оценку действия производит сам подчиненный (в этом, кстати, основное различие между  обратной связью и традиционной критикой). Происходит выяснение причин, почему он выполняет ее так, а не иначе. Делается это в форме беседы, причем менеджер предлагает подчиненному самому оценить  ситуацию. Таким образом, не получая  оценки, работник приобретает возможность  осознать, что он делает и к каким  результатом это приводит. На таком  фоне корректировка его поведения  происходит естественно и эффективно. Теперь более подробно о том, как обратную связь осуществить практически. Для начала руководителю, отследившему неассертивное (неадекватное конкретной ситуации) поведение работника, полезно ответить на следующие два вопроса. Сотрудник правильно воспринимает происходящее? Действительно ли он признает наличие проблемы? Необходимое условие обратной связи - и оцениваемый, и проводящий оценку знают, что подвергается оценке. Они должны согласовать между собой некие моменты, требующие улучшения. И если сотрудник действует рефлексивно («Да, пожалуй, я здесь немного ошибся…»), а не рефлекторно («Что? Я?! Какая ошибка? Да все нормально!»), есть смысл продолжать дальше.

На первом этапе руководитель может поинтересоваться мнением  самого сотрудника о том, что именно послужило причиной возникшей ситуации: нехватка времени или квалификации, случайная ошибка или что-то еще  помешало ему. Руководитель задает следующие вопросы: «Скажите, как Вы считаете, что послужило причиной того, что в данной ситуации возникли уже известные нам обоим трудности?», «Где, на каком уровне вы допустили ошибку?» и «До какого момента все шло хорошо?». Вдумчивые ответы на эти вопросы помогут разобраться в сложившейся, ситуацию.

Следующим шагом должно стать  совместное с подчиненным изучение последствий его поступков по отношению к другим сотрудникам  и конкретно к компании. Скажем, если донести до него мысль о том, что отчет, который он не сдал вовремя, может стать причиной недельной  задержки зарплаты всем работникам одного из отделов, велика вероятность того, что в будущем подобные прецеденты не повторятся. Ведь когда люди видят  последствия своих действий, которые  отрицательно отразились на других, они  начинают понимать свою ответственность. Руководитель на этом этапе задает такие вопросы: «Как Вы считаете, эта проблемная ситуация будет иметь какие-то последствия?»; «Как отразится Ваша ошибка на работе нашей организации?» и «Что может произойти в результате, если Вы не сможете преодолеть эти трудности и они будут систематически повторяться?». Цель этих вопросов очевидна - повышение сознательности, ответственности сотрудника.

Еще одна составляющая эффективной  обратной связи - выслушать планы  сотрудника по исправлению сложившейся  ситуации, а также сделать несколько  встречных предложений относительно этого. Зачастую такие предложения  будут составлять часть определенного  плана действий или плана профессионального  роста, поскольку повлекут за собой  дальнейшее обучение или наблюдение. Это будет третий, заключительный этап. Выслушав мнение сотрудника, руководитель должен подвести итог и задать сотруднику направляющие вопросы: «Что Вам нужно для успешной деятельности?»; «Какие ресурсы необходимы?» и «Что могу сделать я, Ваш руководитель, для оказания Вам помощи?»

Руководитель должен избегать критических замечаний и обмениваться информацией в безоценочной форме. Важно, чтобы эта информация была конкретной и объективной, так как заявления общего характера не будут способствовать позитивным изменениям. Также обратная связь не должна сводиться к тотальному контролю. Нет необходимости стремиться все контролировать, лучше сосредоточиться на наиболее важных моментах, там, где нужно помочь подчиненному в будущем избежать возможных ошибок.

Возможные проблемы в процедуре  обратной связи.

Во-первых, возможной проблемой  может стать самооценка сотрудника. Если она занижена, проблемы с адекватным и рассудительным восприятием обратной связи не миновать. Сообщение о  плохом выполнении работы может расстроить сотрудника, он будет чувствовать  себя неуверенно, затаит обиду на руководство, а в крайнем случае - уволится. Профессиональное – «Вы сделали эту работу плохо», личностно-ориентированный сотрудник воспримет как «Вы плохой человек». Существует две основные причины низкой самооценки. Первая из них заключается в том, что сотрудник начинает сравнивать свои слабые качества с теми же, но сильно выраженными у других. Тогда самооценка теряет всякий смысл, ибо ошибки в подобных расчетах и сравнениях будут разрушительными. Еще одна причина низкой самооценки заключается в том, что человек усваивает оценочные суждения других людей как объективную реальность.

Во-вторых, в социальной психологии существует концепция предела (рубежа) восприимчивости и чувствительности, которая заключается в следующем: если человеку предъявить информацию, которая не соответствует его  устоявшимся представлениям или  требует изменения модели поведения, он принимает оборонительную позицию, теряет гибкость и приспособляемость. Превышение барьера чувствительности приводит к срабатыванию механизмов самозащиты. Это может стать еще одной проблемой в процедуре предоставления обратной связи.

Должен ли руководитель поднимать  самооценку своему сотруднику? В том  случае, если этот сотрудник как  специалист важен и ценен, руководитель может использовать для него наставничество, тренинги, порекомендовать для прочтения  специальную литературу. Что же касается проблем с пределом восприимчивости, здесь стоит отметить несколько  нюансов. Во-первых, достоверная, предсказуемая  и контролируемая информация обычно не приводит к превышению барьера  чувствительности. Во-вторых, обратная связь будет воспринята и принята  во внимание, если сотрудник может  убедиться в достоверности предъявляемой  ему информации.

В-третьих, информация не должна быть неожиданной. Если работник может  контролировать, когда и сколько  информации поступает (к примеру, он может запрашивать обратную связь  через определенные интервалы времени  или по завершению небольшой части  работы), то это способствует адекватному  восприятию критической информации.

Индивидуальные особенности  сотрудников.

Никто не будет спорить  с тем, что сохранение душевного  равновесия - важная предпосылка для  нормальной жизнедеятельности человека. Каждый сотрудник  - это индивидуальность с присущими ей особенностями характера и возможностями к адаптации. Один человек достаточно устойчив ко многим стрессовым воздействиям, негативные внешние воздействия не окажут заметного влияния на его душевное равновесие. Другой имеет совершенно иные черты характера. Руководитель скажет: «Знаете, я что-то плохо понимаю, что Вы мне тут написали». И такое замечание может существенно расстроить человека.

Попробуем разобраться в  возможных способах предоставления обратной связи для руководителя. Таких способов может быть несколько, так как они связаны, во-первых, с реакцией на критику. Как правило, она варьируется между агрессивностью (степень высокого неприятия, враждебного отношения, активных нападок в ответ) и дефензивностью (от английского «defence» - защита: оборонительными, пассивными защитными реакциями). Во-вторых, в этом процессе немаловажны и индивидуальные особенности сотрудников. Руководителю желательно учитывать оба этих фактора в процедуре предоставления обратной связи. В. Крючков приводит пример: сотрудник одной киевской компании отличался ярко выраженной целеустремленностью и независимостью. Его коллегам и подчиненным (а занимал он ответственную руководящую должность), по его мнению, была необходима жесткая армейская пунктуальность и дисциплина. В общении с ними у него преобладали требования, распоряжения и критика с выговорами, письменными предупреждениями о несоответствии, угрожающими приказами. Исходящие документы визировались им размашистыми росчерками «срочно» и «немедленно» с громадными восклицательными знаками. В работе превалировали неоправданно завышенные требования. Вряд ли в компании можно было найти более подходящую кандидатуру под определение «трудоголик». Бывали случаи, когда, увлекшись работой, он оставался в офисе на всю ночь. А на следующее утро колоритным помятым видом и красными от бессонницы глазами повергал в ужас пришедших на работу сотрудников. Конечно, топ-менеджмент периодически оценивал его деятельность. Время от времени коллеги также старались дать ему минимальную обратную связь. Правда, по сути эта процедура не всегда была успешна в силу личностных особенностей сотрудника. Часто людям такого типа свойственна склонность к образованию сверхценных идей. Находясь под властью этой идеи, они направляют на ее реализацию все свои силы. При этом факты, опровергающие правильность этой идеи или не подтверждающие ее, отбрасываются, не принимаются во внимание. Попытки разубедить приводят к усилению убежденности сотрудника в правильности его идей и необходимости реализации намеченных действий. Эти люди обычно подозрительны, мстительны, застревают на мелочах и обидах. Они весьма склонны к конфликтам.

Как же действовать в подобной ситуации? Здесь оптимальной стратегией предоставления обратной связи будет  тщательная подготовка к этому процессу (приготовить факты, материалы, данные, планы, отчеты и т.д.). Руководитель, проводя процедуру обратной связи  с таким подчиненным, должен полностью  исключить прямую лобовую атаку, запастись терпением для конструктивной беседы и подвести его к допущенным ошибкам.

Противоположной будет выглядеть  обратная связь для сотрудников, чье поведение можно охарактеризовать, как демонстративное. Такие люди часто являются неплохими специалистами. Но в основе любой их деятельности лежит потребность постоянно  быть в центре внимания. Им нравится производить впечатление, эпатировать, выделятся необычной и яркой  одеждой. Без затруднений им удаются  презентации - они проводят их легко, артистично и эффектно - телефонные переговоры, проведение докладных совещаний  и организация корпоративных  праздников. Вместо долговременной и  многоплановой работы у них удачнее получается разбрасывать великое множество часто незаурядных идей, которые, впрочем, впоследствии вряд ли будут реализованы. Демонстративные люди, как правило, очень самолюбивы, а их честолюбие проявляется порой в неприятии успехов коллег.

Мудрый руководитель, прежде чем запускать процедуру обратной связи для подчиненного с такими особенностями, обязательно отметит  достоинства (и профессиональные, и  личностные) данного сотрудника, подчеркнет всю важность сделанного им и уже  в самом конце попросит обратить внимание на некоторые недочеты в  работе. Такая аккуратность и тактичность, прежде всего, связана с далекой  от объективности завышенной самооценкой  у большинства демонстративных  людей. Как правило, любое предложение  разобраться в допущенных ошибках, упавшее на неподготовленную почву, останется адекватно не понятым  и с большой вероятностью будет  определено как личное оскорбление: "Как? Я? Меня? Да я ночами не сплю, все о работе думаю!"

Главной чертой еще одного типа сотрудников является склонность к аккуратности, скрупулезности, соблюдению всех правил (порой даже в ущерб  делу). Порой такие сотрудники допекают окружающих своим состоянием негативно-тоскливого настроения с постепенно накипающим раздражением и поиском объекта, на котором можно было бы сорвать  эмоции. По данным психологических  исследований, с подобными характеристиками на территории Украины встречаются  до 50% мужчин и 20% женщин. Можно привести сравнение с армейской службой: так же, как и приверженные долгу  военнослужащие, такие подчиненные  не любят проявлять инициативу, предпочитают получать пошаговые указания и являются прекрасными исполнителями. Они  безоговорочно соблюдают субординацию: «Шеф сказал надо, значит надо. И никаких разговоров». Альтернативы и революционные новаторства для таких сотрудников закрыты.

Учитывая вышеописанные  характеристики, можно прийти к выводу, что оценка допущенных ошибок в рамках обратной связи для таких людей  должна содержать в себе акцент на так называемую букву закона, должностные  обязанности и внутренние инструкции, а все, что выйдет за их рамки, будет обречено на неодобрение: «Я действовал в рамках стандартов». Если замечания руководителя будут действительно объективны и логичны, такой сотрудник не будет стремиться различными способами выйти из щекотливого положения, а признает их для того, чтобы как можно скорее исправить ситуацию.