Мероприятия по совершенствованию государственного управления

3. Культура Задачи, или культура Афины ее эмблема  - сетка. Данная культура ориентирована,  в первую очередь, на конкретный  проект или работу. Наибольшая  эффективность достигается путем  соединения ресурсов и профессиональных  сотрудников, а также за счет  отождествления собственных целей  с целями организации, которые  здесь стоят выше индивидуальных. Влияние основано на силе специалиста,  эксперта, а не на силе положения  или личности, при этом оно  свободно распространяется по  всем уровням организации. Достоинство  этой культуры (ее частный случай - организация с матричной структурой) в том, что она позволяет  легко адаптироваться в резко  изменяющихся условиях нестабильного  рынка, дает возможность быстро  реагировать на изменения. Контроль  сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, и именно  это является слабым местом  таких организаций. так как возможен конфликт из-за неравномерности распределения ресурсов. Как правило, культура Задачи является переходной и рано или поздно перерастает в культуру Власти или в ролевую культуру.

4. Культура Личности, или культура Диониса, ее эмблема  - звездная галактика. Центральное  место в организации занимает  личность, главное в ней - творчество. Сотрудники не являются подчиненными  в полном смысле этого слова.  Организация объединяет людей  для того, чтобы они могли добиваться  собственных целей. Структура  играет обеспечивающую и координирующую  роль. Контроль в такой организации  практически невозможен, признается  только согласие. Такие организации  в чистом виде встречаются  редко, хотя для многих людей  ее ценности очень близки. Примерами  организаций с подобным типом  культуры являются адвокатские  конторы, университетские кафедры,  консалтинговые фирмы, творческие  союзы. Естественно, что приведенные  выше типы в чистом виде  практически не встречаются. Чаще  на предприятии существуют несколько  типов (субкультур) одновременно, но  преобладает какая-либо одна, задающая  окраску и специфичность организации. [12c.68]

1.2 Процесс формирования  культуры государственного управления

Формирование  организационной культуры - это попытка  конструктивного влияния на социально-психологическую  атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной  культуры определенные установки, систему  ценностей или "модель мира" у  персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать  желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации  корпоративную культуру. Часто в  бизнес-среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. [13 c116]

Формирование  организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации  персонала.

Влияние инвесторов на организационную культуру заключается  в том, что денежные средства будут  вкладываться в организацию, которая  не замешана в скандалах, у которой  положительная репутация, к которой  существует доверие. При формировании организационной культуры следует это учитывать, чем будет создан благоприятный инвестиционный климат в организации.

Законодательные акты прямо или косвенно регламентируют определенные положения организационной  культуры. Например, в области требований к организации труда, обеспечения  питания и мест отдыха, требований к внешнему виду, возможных санкций  и поощрений и др. Положения  организационной культуры должны быть законными. Международная политическая, экономическая, социальная ситуация оказывает  влияние на организационную культуру путем формирования общих направлений  и тенденций развития организаций (например, глобализация, информационная экономика), а также установления общечеловеческих ценностей. [11.с.137]

Внутренняя политическая, экономическая, социальная ситуации

определяют уровень  жизни населения, специфику условий

функционирования  организаций в данной стране; в  рамках государственного управления даются основные идеологические установки, сказывающиеся  и на экономической политике. Все  это оказывает влияние на организационную  культуру путем формирования ценностных ориентаций, определенной степени социальной защищенности работников, уровня социальной ответственности организации перед  обществом. [1 c .03]

Изменившийся  характер научно-технического прогресса - от технической направленности к  генной инженерии, биотехнологиям, информационным технологиям и телекоммуникациям  вынуждает организации также  смещать акцент в своей производственно-хозяйственной  деятельности. О низком уровне организационной  культуры сегодня свидетельствует  не только использование физически  и морально устаревшего оборудования в производственном процессе, но и  морально устаревших методов организации  производства, управления персоналом, организации управления предприятием (линейно-функциональные жесткие структуры управления, ограниченные обязанности отделов кадров и т.п.). Анализ факторов внутренней среды. Среди основных факторов внутренней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, можно выделить следующие: [2,C.l21]

·Личность создателя (основателя) организации;

·Временной период существования организации на рынке

·Размер организации;

·Сфера деятельности организации;

·Уровень образования  и квалификации работников;

Влияние личности создателя (основателя) организации  на организационную культуру проявляется  в том, что его основные убеждения, мировоззрение, идеалы передадутся  его сотрудникам и всей организации, и впоследствии будут транслироваться  через поколения работающих. Так, Э. Шейн считает, что основатель организации "навязывает" ей свои представления о целях, средствах их достижения, ценностях, обусловленных его личностью, собственной культурой. Взаимосвязь организационной культуры и жизненного цикла организации. Любая организация может быть охарактеризована определенной продолжительностью своего существования на рынке - стадией жизненного цикла. Переход организации от одной стадии жизненного цикла к другой сопровождается неизбежным изменением ее культуры. [17 с 216]

1.3 Оценка факторов  влияющих на культуру государственного  управления

Известный исследователь  организационной культуры Эдгар  Шейн выделяет пять первичных и пять вторичных факторов, обуславливающих  характер формирования организационной  культуры.

К группе первичных  факторов относятся следующие:

1) объект концентрации  внимания высшего руководства.  Обычно то, на что обращают  серьезное внимание руководители  и что они считают важным  для органа, постепенно превращается  в предмет внимания и заботы  персонала и включается в состав  норм, на основе которых формируется  поведение людей в органе;

2) реакция руководства  на критические ситуации, возникающие  в органе. В случае, когда в  органе назревают критические  ситуации, в его сотрудников возникает  обостренное чувство тревоги.  Поэтому подходы руководства  к решению проблем влияющих на формирование системы ценностей, которые воспринимаются как нормативные или эталонные;

3) отношение  к работе и стиль поведения  руководителей. Поскольку руководители  занимают особое положение в  органе и на них обращают  внимание сотрудники, то стиль  их поведения, их отношение  к работе также приобретают  характер эталона для поведения  в органе. Персонал органа сознательно  или бессознательно согласовывает  свои действия с ритмом работы  руководителя, дублирует его подход  к выполнению своих обязанностей  и тем самым формирует стали  нормы поведения;

4) характерные  особенности поощрения сотрудников.  На

формирование  организационной культуры большое  влияние имеет то, по каким критериям  происходит поощрение сотрудников. У работников органа за счет понимания  того, за что они получают вознаграждение или наказание, довольно быстро создается  представление о том, что признается хорошим или плохим в данном органе. Осознав эти нормы, они становятся носителями определенных ценностей, закрепляя  тем самым и определенную организационную  культуру;

5) особенности  отбора работников, их назначения, продвижения по службе и увольнения  из органов. Так же как и  в случае с поощрением, критерии, используемые руководителями при  отборе на работу в органе, при продвижении сотрудников  и их освобождении, осуществляют  сильное влияние на то, какие  ценности поднимутся сотрудниками  органа, а, следовательно, будут  играть существенную роль при  формировании организационной культуры. [6, С.28]

В группу вторичных  факторов формирования культуры органа согласно концепции Шейну входят следующие:

1) структура  органа. В зависимости от того, как сконструирован орган, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у работников органа складывается определенное впечатление о том, в какой мере им доверяет в руководстве, или присутствует в организации дух свободы и как ценится инициатива сотрудников;

2) система обмена  информацией и организационные  процедуры. В органе поведение  работников постоянно регламентируется  различными процедурами и нормами.  Люди общаются определенным образом  и по определенным схемам, заполняют  определенные циркуляры и формы  отчетности, с определенной периодичностью  и в определенной форме отчитываются о проделанной работе. Все эти процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в орган, который глубоко проникает в поведении человека;

3) внешний и  внутренний дизайн и оформление  помещения органа.

Дизайн помещения, принципы расположения рабочих мест в нем, стиль декора создают в  государственных служащих определенное представление о его стиле, об их положении в органе, ценностные ориентиры, которые присущи органа;

4) мифы и истории  о важнейших событиях и лица, которые играют и играли ведущую  роль в жизни органа. Распространены  в органе легенды и рассказы  о том, как создавался орган,  выдающиеся события были в  его истории, кто из людей  и каким образом совершил влияние  на его развитие, способствуют  тому, что система устоявшихся  представлений о духе органа  сохраняется во времени и доводится  до его членов в яркой эмоциональной форме;

5) этический  кодекс органа - письменный документ, который определяет философию  и цели органа. Он сформулирован  как принципы работы органа, набор  его ценностей, завещаний, которых  необходимо придерживаться, чтобы  сохранить и поддержать дух  органа. Когда принципы доводятся  до всех членов, они способствуют  формированию организационной культуры, что адекватная миссии органа. [14 c.608]

Как видно из содержания первичных и вторичных  факторов, влияющих на организационную  культуру, каждый из них требует  использования собственных приемов, которые позволяют достигать  успеха в случае сознательного формирования и изменения организационной  культуры.

Опыт показывает, что определенные контролируемые характеристики культуры значительно влияют на показатели деятельности органа, а потому руководители органов должны обращать большое  внимание на ее оценку и формирования. Единой наилучшей культуры для всех органов не существует. В каждом случае она определяется целями, спецификой органа, факторами среды, в котором  он функционирует. Ценности, которые  он пропагандирует, должны если не полностью  делиться работниками, то хотя бы восприниматься ими негативно. Культура считается  сильной или слабой зависимости  от того, в какой мере она влияет на поведение государственных служащих органа. [З,С.151]

Обычно в большинстве  случаев руководители органа пытаются формировать культуру своими выступлениями  и агитацией. Но еще большее влияние  на нее имеет их поведение. Особую роль в формировании морального климата  играет нравственная позиция руководителя и его личные моральные обязательства. Руководитель должен уметь:

·          выполнять анализ ценностных аспектов любой проблемы, которая встает перед органом;

·          контролировать эмоции как свои, так и своих подчиненных;

·          анализировать приоритеты;

·          соблюдать правила: делать не то, что хочется, а то, что надо.

Когда перед  государственными служащими ставится цель сознательно формировать культуру и управлять ее развитием, они  должны уметь донести ее основные принципы до сведения тех, на чью деятельность она влиять. Этот процесс осуществляется через формальные и неформальные средства связей с общественностью. К формальным средствам коммуникации принадлежат выступления руководства  перед подчиненными и изложение  своих взглядов на будущее, определения  ими корпоративной философии  и кодексов поведения сотрудников. Но большее влияние на культуру оказывают  не их заявления, а поведение. К неформальных средств коммуникаций относятся, например, публичное признание заслуг работников, рассказы ветеранов об истории органа.[16 с. 25]