Стратегическое планирование

Б) Принцип единства централизма и самостоятельности. Сущность этой закономерности стратегического планирования состоит в том, что подготавливаемые регулирующими органами проекты решений в форме прогнозов, стратегических программ и планов, с одной стороны, должны базироваться на информации о намерениях хозяйствующих субъектов, учитывая их интересы, а с другой обеспечивать воздействие на них в нужном для общества направлении. В рамках фирмы, корпорации, централизм и самостоятельность в стратегическом планировании, находят свое конкретное применение в предоставлении своим филиалам максимально возможной свободы в хозяйственной деятельности, в т. ч. и в планировании, но в рамках общей стратегии фирмы, корпорации.

В) Принцип научной обоснованности и эффективности прогнозов, стратегических программ планов означает необходимость учета в процессе их составления следующих требований:

а) действие всей системы законов развития общества, определяющих содержание и направление отдельных элементов и сфер деятельности. Разрабатывая прогнозы, проекты стратегических программ и планов, их составители должны исходить из сущности, содержания и форм проявления в практической деятельности и экономических законов рыночного хозяйства, и законов развития социальных отношений, и законов развития науки и техники;

б) глубокое изучение и практическое использование в плановой работе достижений современной отечественной и зарубежной науки и техники, в целях своевременного осуществления структурной перестройки экономики. Материализации в хозяйственной практике важнейших направлений научно технического прогресса, экологизации производства, обеспечении его социальной направленности, а также высокий уровень интенсификации и эффективности;

в) на основе широкого использования экономических инструментов ориентировать фирмы, корпорации на своевременное техническое вооружение, конструкцию и обновление производства, восприимчивость к научному прогрессу. Быстрое реагирование на постоянно изменяющиеся потребности общества;

г) обеспечение в процессе стратегического планирования органического единства стратегических и тактических планов, программ и прогнозов;

д) повышение степени достоверности планово-учетной информации, являющейся информационной базой для расчетов показателей прогнозов, стратегических программ и планов;

е) постоянное совершенствование технологии разработки всех плановых документов;

ж) обеспечение комплексного использования всех других элементов методологии стратегического планирования.

Г) Принцип сочетания общих и локальных интересов при приоритете интересов более высокого ранга и стимулирование личной и коллективной заинтересованности в выполнении заданий стратегических программ и планов. Этот принцип означает: во - первых, объективную необходимость органической увязки интересов различных классов, социальных слоев, коллективно коммерческих организаций и отдельных работников в единую систему и обеспечение в процессе управления стратегических целей программ и проектов планов, а также подготовки мероприятий, способствующих их достижению; во-вторых, при регулировании воспроизводственных процессов, происходящих в национальной экономике с помощью федеральных и региональных целевых, комплексных стратегических программ и планов, решать эти проблемы исходя из приоритета для всех членов общества интересов укрепления его безопасности и других обще человеческих ценностей; в третьих, создание с помощью системы экономических стимулов, в виде разнообразных форм заработной платы, премий, налоговых и кредитных льгот, обеспечения необходимыми материальными ресурсами, личной коллективной заинтересованности работников в успешном выполнении плановых заданий. Несогласованность интересов хозяйствующих субъектов, внутри трудовых коллективов не позволяет управлять экономическими и социальными процессами, достигать на меченых целей, а отсутствие экономических стимулов трудовой активности людей, ведет к низкой эффективности труда, к разрушению самой экономической системы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегия развития предприятия

 

2.1 Сущность и  характеристики

 

Стратегия развития предприятия предполагает формирование основополагающих целей и задач  на долгосрочной основе, а также  чёткое определение курса действий и грамотное распределения ресурсов, которые будут необходимы для  достижения поставленной цели. В итоге  стратегия развития предприятия  призвана ответить на ряд вопросов: в каких направлениях хозяйственной деятельности выгоднее развиваться? Какие средства будут необходимы? Какая прибыль будет получена при развитии данных направлений? Стратегия развития предприятия несёт на себе ряд отличительных характеристик:

А) В ходе выработки стратегии, не предпринимаются ни какие конкретные шаги. Как правило, финальным этапом процесса, является установление направлений, продвигаясь по которым, предприятие обеспечит себе стабильный рост, и усиление своих позиций.

Б) В зависимости от того какой вид стратегии разрабатывается, будь то финансовая стратегия предприятия, или другой её подраздел, стратегия используется, для создания проектов и методик поиска. В ходе поиска, значение стратегии, в сосредоточении внимания на конкретных участках или перспективах, а также в отбрасывании не приемлемых возможностей, которые не совместимы с выбранной стратегией.

В) Потребность в выбранной стратегии исчезает, в момент развития событий, в не желаемом для организации направлении.

Г) В процессе формулирования стратегий невозможно предвидеть весь спектр возможностей, которые могут открыться в ходе разработки плана мероприятий.

Д) Если удаётся получить полный объём информации, возможна постановка под сомнение целесообразности изначальной стратегии.

2.2 Формулирование стратегий и выбор альтернатив

 

Процедура формулирования стратегии  и выбора  альтернатив состоит  из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее  эти пункты.

А) Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей  стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся  резервы на предприятии, позволяющие  повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность  действующей стратегии  и сформулированных правил поведения.

Б) Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных  усилий, требует разработки серии  стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и  на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия  объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия  является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное  решение.

В) Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического  плана. Основной целью является поддержание  высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

 В последнее время  в западных фирмах становится  всё более популярной не разработка  резервных стратегий, а создание  систем кризисных ситуаций, характеризующихся  очень высокой степенью централизма  принимаемых решений и быстрой  реакцией на изменения в среде.  Это вытекает из того, что сам  набор возможных возмущений становится  таким многообразным, что фирма  не в состоянии предусмотреть  все возможные ситуации.

Г) Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой  стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии  должна затрагивать ве уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

 

2.3 Виды стратегий  

А) Стратегия роста.

Стратегия роста впервые  подробно была  разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы.  Она состоит из пяти этапов:

а) Стадия  планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

б) Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап  очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных продуктов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

в) Стадии проникновения.

г) Ускоренный рост.

д) Переходная стадия.

Б) Начальная стратегия

 Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности.

В) Стратегия проникновения  

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста  объёма продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то они  производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают  укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов.

После достижения этих целей  и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Г) Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и  внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться  как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование  ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытк разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации  следующей стратегии.

Д) Стратегия переходного периода

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного  роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает  экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего  положения дел на предприятии  с целью уменьшения затрат, повышения  доходности изделий, перестройки системы управления. Сама по себе стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

а) начало предпринимательской деятельности;

б) молодая компания, борющаяся за своё  выживание;

в) однопродуктовое специализированное предприятие;

г) диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

Д) Стратегия стабилизации и выживания

   В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной  в наступательно-оборонительную стратегию -  стратегию стабилизации.

Е) Стратегия стабилизации

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим  их повышением, то есть с переходом  на следующий этап роста. В зависимости  от скорости падения предприятие  может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов: