Стратегический план развития предприятия

. умение быстро разрабатывать  и продвигать новую продукцию.

5. КФУ, связанные с организацией  и управлением:

. наличие эффективных  и надёжных информационных систем;

. способность руководства  быстро реагировать на изменения  рынка;

.  опытная  в  данной  сфере   деятельности   и   хорошо   сбалансированная

   управленческая команда.

6. Другие КФУ:

. наличие хорошей репутации  у потребителей;

. доступ к финансовому  капиталу и др.

   Оценки перспектив  развития  отрасли  –  заключительный  этап  в  анализе

отрасли. Его задача –  обобщить результаты, полученные на предыдущих  этапах,

и  выработать  интегрированную  картину  перспектив  развития  отрасли,  как

краткосрочных, так и долговременных.

   Особое внимание  должно быть уделено следующим  оценкам:

1. Потенциал роста отрасли.

2. Имеют ли преобладающие  движущие силы отрасли благоприятный   характер  для

   всей отрасли и  отдельных стратегических групп.

3.  Возможность  входа   или  выхода  крупных  фирм   и   вытекающие   отсюда

   последствия.

4. Стабильность спроса  на продукции. Отрасли и факторы,  обуславливающие  его

   колебания  в   краткосрочной   и   долгосрочной   перспективе   (например,

   сезонность, фаза жизненного  цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

5. Каковы тенденции изменения  сил конкуренции.

6. Серьёзность и  сложность   проблем,  с  которыми  сталкивается  отрасль  в

   целом.

7. Степень неопределённости  будущего отрасли и связанная  с ним оценка  риска

   инвестиций.

8. Превосходит  ли  прогнозный  уровень  средней  рентабельности  в  отрасли

   аналогичный показатель  по народному хозяйству или  нет.

   Общий вывод относительно  перспектив развития отрасли  в целом  может  быть

более или менее привлекателен. У конкретного предприятия могут  существовать

свои дополнительные критерии привлекательности отрасли. Даже  если  ситуация

в отрасли ухудшается, в  отдельных случаях это может  пойти на  пользу  каким-

то предприятиям, помочь им осуществлять свои стратегии.

   Второй  раздел  разработки  стратегии  –   анализ  состояния  предприятия,

который состоит из 5-ти этапов. Первый этап – оценка сегодняшней  стратегии.

 

    Стратегия  предприятия   может  быть  представлена  с   разной   степенью

детализации. При анализе  успешности анализируются параметры:

. цели, задачи, общая стратегия;

. сферы конкуренции предприятия;

.  функциональные  стратегии:  производство,  маркетинг,  НИОКР,   финансы,

   персонал и другие;

. последние действия по  реализации стратегии: ценовая  и рекламная политика,

   подготовка новой  продукции, выход на новые рынки  и т. д.;

   Обобщённые показатели  успешности действующей стратегии:

1) увеличение/уменьшение  доли рынка;

2) изменение рентабельности;

3) динамика объёма чистой  прибыли;

4) окупаемость капиталовложений;

сравнение темпов роста продаж фирмы и роста фирмы в целом.

   Если стратегия  в целом успешна, это не означает,  что  нет  необходимости

внести  коррективы  в  её  отдельные   элементы.   Процесс   стратегического

управления включает  активную  обратную  связь  и  корректировку,  в  случае

необходимости, элементов  стратегического плана.

   Необходимость частичных  изменений в действующей стратегии   или  выработки

новой  –  задача,  решение  которой  зависит  от  возможностей  и  состояния

предприятия. Для  ясного  представления  состояния  предприятия,  используют

SWOT-анализ, сравнительный  анализ  издержек,  анализ  конкурентоспособности.

 

   SWOT-анализ (сила,  слабость,  возможности  и  угрозы)  даёт  возможность

получить обзорную оценку  стратегического  состояния  предприятия.  Успешная

стратегия  должна  строится  на  принципе  увязки  внутренних   возможностей

предприятия и внешней  обстановки,  представленной  в  виде  возможностей  и

угроз.

   Перечень сильных  и слабых сторон индивидуален  для  каждого  предприятия.

Реальная работа для каждого  предприятия заключается  в  составлении  списков

сильных и слабых сторон и  оценке важности каждой позиции  в  зависимости  от

условий конкуренции и  отрасли.

   Сильные стороны  – всё то, что предприятие умеет  делать лучше других,  или

то, обладание чем обеспечивает предприятию преимущества над конкурентами.

   Сильные стороны:  высокая репутация, опыт в конкурентной  борьбе  в  данной

отрасли,  финансовые  ресурсы,  адекватные  задачам  развития,   наличие   и

использование фактора экономии на  масштабах  производства,  изолированность

или  защищённость  (хотя  бы  по   некоторым   направлениям)   от   давления

конкурентов,  передовая  технология,  хорошая  рекламная  компания,  сильная

управленческая команда, лучшая производственная база и др.

   Наиболее  значимые  сильные  стороны  предприятия   должны  стать  основой

стратегии.

   Слабые стороны  – то, что фирма делает хуже  других,  или  то,  что   ставит

предприятие в худшие условия  по сравнению с конкурентами.

   Слабые стороны:  отсутствие  ясной  стратегии,  устаревшее  оборудование,

слабая управленческая команда, недостаточная квалификация  и  опыт  ключевых

специалистов, отставание по техническим  параметрам  выпускаемой  продукции,

слишком узкий ассортимент, плохая репутация, слабая распределительная  сеть,

отсутствие финансовых ресурсов, необходимых для реализации стратегии  и др.

   Выделение потенциальных  возможностей и угроз должно  рассматриваться  как

очередной этап разработки стратегического  плана  предприятия.  Возможности,

рассматриваемые н этом этапе  анализа, в  значительной  степени  основаны  на

отраслевых КФУ. Однако  в  силу  своей  спецификации  отдельные  предприятия

могут  использовать  разные  возможности.  Задача  аналитиков  –   выделение

возможностей, адекватных ресурсам предприятия, дающие  реальные  возможности

построить конкурентное преимущество. Отдельные  факторы  внешнего  окружения

могут представлять угрозы для  предприятий.

   Возможности:  выход   на  новые  рынки;  выход   на  дополнительные  группы

покупателей;  продажа  сопутствующий   товаров;   вертикальная   интеграция;

ослабление внешнеторговых барьеров; быстрый рост рынка;  ослабление  позиций

конкурентов и др.

   Угрозы: вторжение  в отрасль мощных  компаний  с  низкими  издержками  или

высоким качеством продукции; низкий  темп  роста  рынка;  увеличение  продаж

товаров-  заменителей;  ужесточение   внешнеторговых   барьеров;   изменение

потребностей  или  вкусов  потребителей;   неблагоприятные   демографические

изменения; ужесточение государственного регулирования и др.

    Грамотно   построенная   стратегия   должна   быть   ориентированна   на

использование возможностей, адекватных ресурсам предприятия,  и  обеспечить,

возможно, более полную защиту  от  угроз,  связанных  с  изменением  внешней

среды.

   Следующий  этап  –  сравнительный  анализ  издержек  предприятия.  Важный

аспект  конкурентоспособности  предприятия  –  более   низкие   издержки   в

сравнении с аналогичными издержками конкурентов или близкие  к ним.  Несмотря

на то, что подобную  информацию  предприятия-конкуренты  пытаются  скрывать,

отдельные  параметры  издержек  всё  равно  становятся  известными.  Задачей

этого этапа является сравнение  не отдельных статей издержек,  а  2-х  полных

структур  издержек  –  совей  и  конкурента.  Решение  этой   задачи   –   в

значительной степени  искусство, умение выдвигать обоснованные предложения  в

условиях неполной информации.

    Сравнение  структуры   своих  издержек   и   издержек   конкурента   даёт

возможность определить необходимые  шаги для  оптимизации  своих  издержек  и

заложить  их  в  стратегию  предприятия.   При   этом   можно   использовать

классификацию  издержек  по  статьям  себестоимости,  но  более  продуктивно

представление  издержек  через  прямые  издержки,  операционные  и  торгово-

административные, как принято  в  международной  практике.  Тогда  структура

издержек может выглядеть  так:

|Затраты на производство.             |другие операционные и                |

|А) Прямые затраты –  всего,           |торгово-административные издержки.   |

|В том числе:                         |Прибыль.                             |

|сырьё, материалы;                    |Цена производителя.                  |

|комплектующие;                       |НДС.                                 |

|прямая заработная плата;             |Цена с НДС.                          |

|упаковка;                            |Средняя наценка в оптовой  торговле.  |

|Б) Другие затраты –  всего,           |Средняя оптовая цена.                |

|В том числе:                         |Средняя наценка в розничной  торговле.|

|амортизация;                         |                                     |

|реклама;                             |Средняя розничная цена.              |

|выплата процентов по  кредитам;       |                                     |

 

 

     Если   какие-то   специфические   статьи   операционных   и    торгово-

административных затрат представляют собой интерес в  конкретной отрасли  или

для конкретного предприятия, они могут быть выделены отдельной  строкой.

   Все виды затрат  можно разделить на 3 группы:

1) затраты, связанные с  закупками у поставщиков;

2) затраты, связанные с  производством;

3) затраты, связанные с  распределением.

   В случае, когда  сравнительный анализ  издержек  показывает  превосходство

конкурентов по каким-то группам  затрат,  должны  быть  разработаны  меры  по

снижению затрат в группе в целом по всем направлениям, где  это возможно.

   Если для предприятия  наибольшее  значение  приобретает   снижение  затрат,

связанных с закупками  у  поставщиков,  то  эта  задача  может  решаться  по

следующим направлениям:

- переговоры с поставщиками  о более приемлемых ценах;

- оказание помощи поставщикам  для снижения их издержек;

- вертикальная интеграция  как способ установить контроль  над издержками;

- использование более  дешёвых товаров-заменителей;

- экономия транспортных  расходов на доставку сырья  и материалов;

- экономия по другим  группам затрат для снижения  разницы в общих издержках,

   если невозможно  снижение затрат по данной  группе.

   Если предприятие  имеет повышенные затраты на  этапе  производства,  тогда

должны быть проанализированы возможности:

- экономия по всем функциональным  бюджетам (маркетинг, НИОКР и др.);

- повышение производительности  труда;

- поиск возможной кооперации, которая  позволила  бы  снизить   издержки  по

   сравнению с изготовлением  собственными силами;

- переход на новые технологии;

- расшивка «узких мест»  за счёт частичной модернизации  предприятия;

- модификация производимых  продуктов для снижения затрат  по производству;

- экономия по другим  группам затрат для снижения  разницы в общих издержках;

    Если  наибольшее  значение   приобретает   снижение   затрат   в   сфере

распределения, тогда должны быть рассмотрены:

- установление наиболее  благоприятных взаимоотношений  с участниками каналов

   распределения;

- переход к более экономичной  стратегии распределения, включая   возможность

   вертикальной интеграции;

- экономия по другим  группам затрат для снижения  разницы в общих издержках.

   Сравнительный анализ  издержек помогает определить   те  статьи  и  группы

затрат,  которые  имеют  наибольшее  значение   для   реализации   стратегии

предприятия,  и  наметить   конкретные   шаги   по   созданию   конкурентных

преимуществ или по ликвидации преимущества предприятий-конкурентов.

   Этап анализа сравнительной  оценки конкурентоспособности предприятий   даёт

возможность  оценить  сравнительную  силу  предприятия   и   его   ближайших

конкурентов. Последовательность анализа:

1) Определяются 5 – 10 наиболее  важных для данной отрасли  КФУ.  Для  каждого

   фактора определяется  его вес исходя из его   значимости.  Сумма  весов   по

   всем выведенным  КФУ равна 1.

2) Позиция каждого  конкурента  по  отдельному  КФУ  оценивается   экспертным

   путём исходя из  некоторой шкалы. Оценки могут  быть, например, от 1 до 10,

   где 1 – самая  слабая позиция, а 10 – самая  сильная позиция.

3)  Определяется  общая   оценка  конкурентоспособности   путём   суммирования

   взвешенных рейтинговых  оценок для каждого конкурента.

   Позиции, по которым  выявлены существенные слабости  или сила  предприятия,

должны быть  использованы  при  выработке  стратегии.  Позиции,  по  которым

отмечено превосходство  предприятия, должны быть  использованы  для  усиления

его конкурентной позиции. По тем позициям, где преимущества  у  конкурентов,