Анализ  рассчитанных показателей свидетельствует  о том, что в период с 2007 г. по 2009 г. в ОАО «БКК» происходил рост среднегодовой стоимости активов, собственного капитала, основных фондов, оборотного капитала и материальных средств при снижении чистой прибыли и выручки. Это привело к снижению показателей фондоотдачи (на 43,21% относительно 2007 г. и на 21,22% относительно 2008 г.), материалоотдачи (на 10,10% относительно 2007 г.).

     Также происходит снижение всех групп показателей  рентабельности: рентабельность активов снизилась на 31,11% относительно 2007 г. и на 52,19% относительно 2008 г.; рентабельность собственного капитала снизилась на 48,48% относительно 2007 г. и на 59,15% относительно 2008 г.; рентабельность основных фондов снизилась на 53,04% относительно 2007 г. и на 61,05% относительно 2008 г.; рентабельность оборотного капитала снизилась на 14,17% относительно 2007 г. и на 50,20% относительно 2008 г.; рентабельность производственной деятельности снизилась на 15,67% относительно 2007 г. и на 50,30% относительно 2008 г.

     Это свидетельствует о том, что происходит снижение эффективности использования ОАО «БКК» капитала, основных фондов и оборотных средств.

     2.3 Анализ структуры управления предприятия

 

     Каждое  подразделение решает самостоятельно или совместно с другими подразделениями задачи по управлению персоналом. При этом ряд задач в таких организациях вообще не учитывается. В их числе, например, анализ кадрового потенциала и потребности в персонале. Таким образом, отделы кадров не являются координирующим центром кадровой работы в организации. Поэтому они не отвечают требованиям кадровой политики, их деятельность в основном ограничивается решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Структура отделов кадров, их качественный состав не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики.

     Традиционная  модель управления персоналом в условиях рыночной экономики, не справляющаяся  с задачами конкурентной борьбы во всех ее проявлениях, в том числе в борьбе за качество и профессионализм рабочей силы, сегодня подвергается резкому изменению. Значительно усложняется система мотивации и стимулирования работников, временные рамки по приему на работу сокращаются (краткосрочные контракты, банкротство предприятий, сезонные работы), материальное поощрение работников жестко увязывается с получаемой прибылью. Становится превалирующей точка зрения, что решающей предпосылкой конкурентоспособности является человеческий потенциал.

     Руководство текущей деятельностью предприятия  осуществляется единоличным исполнительным органом – генеральным директором.

     Генеральный директор избирается общим собранием акционеров сроком на 3 года, если меньший срок не определен решением общего собрания акционеров. Генеральный директор осуществляет весь комплекс мер по обеспечению рационального и эффективного функционирования предприятия. Генеральный директор пользуется правами и несет обязанности, предусмотренные законодательством для руководителей хозяйствующих субъектов. Генеральный директор предприятия подотчетен Общему собранию акционеров и контролируется им.

     Генеральный директор несет персональную ответственность за организацию работ и создание условий по защите государственной тайны, а также за несоблюдение установленных законодательством РФ ограничений по ознакомлению со сведениями, составляющими государственную тайну.

     Управление  предприятием осуществляется на основе централизованного руководства, объединяющего всех работников. Непосредственное управление предприятием осуществляется генеральным директором. Генеральный директор организует работу предприятия, управляет всей его деятельностью, осуществляет подбор, прием на работу и расстановку кадров. Действует от имени предприятия и представляет его во всех организациях и учреждениях. В пределах своей компетенции издает приказы и распоряжения.

     ОАО «БКК» использует линейно-функциональную структуру управления, которая обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

     Для анализа структуры ОАО «БКК» выделим основные функции, без выполнения которых невозможно осуществлять основную деятельность.

 

      Таблица 3 – Основные функции, выполняемые в ОАО «БКК»

 

     При анализе организационной структуры ОАО «БКК» обнаруживается полное соответствие оценок типа организации по взаимоотношению с внешней средой и типа организации по взаимоотношению с человеком. Это позволяет сделать вывод о том, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления.

     Анализ  организации по взаимодействию подразделений  основан на рассмотрении комбинации различных типов департаментализации: линейно-функциональная (традиционная структура), дивизиональная, матричная, сетевая и т.д.

     ОАО «БКК» является организацией с линейно-функциональной схемой по взаимодействию подразделений. Данная схема на сегодняшний день является приемлемой, так как обеспечивает довольно высокий уровень эффективности работ по основным видам деятельности.

     Эффективного  функционирования организации нельзя достичь без тщательной проработки основных элементов построения организации: централизация и децентрализация, распределение прав и ответственности, иерархия и т.д.

     В ОАО «БКК» имеется 5 уровней управления. В силу этого большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций и т.д. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением. На 2 и 3 уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего.

     Таким образом, в ОАО «БКК» складывается централизованная схема управления. Следует заметить, что в сложившихся условиях довольно нестабильной внешней среды, в которой предприятию приходится функционировать, централизация управления часто тормозит оперативное управление.

     Важным  фактором в построении организованной структуры является масштаб управляемости. Что касается уровня профессиональной подготовки руководителей и подчиненных, то в среднем по предприятию этот уровень колеблется от среднего к высшему.

     ОАО «БКК» характеризуется средним масштабом управляемости, которому соответствует значительное число иерархических уровней (5 уровней) и большое количество подчиненных. Кроме того, на лицо характерная нечеткость в делегировании полномочий.

     Все это затрудняет процесс осуществления  контроля за деятельностью подчиненных, снижает возможность быстрого обмена решениями и другой информации, необходимой для управления.

 

      3. Использование рабочих групп в деятельности ОАО «Брянский камвольный комбинат»

     3.1 Использование аутсорсинга для организационных изменений

 

     Решение проблемы внедрения новых стратегических установок и адаптации коллектива к работе в новых условиях достаточно простое – делегировать ответственность и полномочия по детализации и внедрению стратегических решений коллективу. Такое решение позволит ОАО «БКК»:

• освободить собственника и топ-менеджеров от рутинной работы по детальной проработке стратегических решений;
• согласовать на стадии детальной проработки межфункциональные и междепартаментные взаимодействия;
• максимально «привязать» стратегические цели к существующим реалиям и компетенциям бизнес-системы;
• преодолеть сопротивление изменениям, присущее любому коллективу;
• получить поддержку стратегических решений на уровне среднего менеджмента, то есть именно там, где большинство инициатив «находит свою могилу»;
• вовлечь персонал в процесс стратегического управления и управления изменениями;
• действительно внедрить то, что новые стратегии предполагают к исполнению.

     Для этого необходимо решить две задачи:

     1. Определить направления организационных изменений, то есть точно понять, чем система будет заниматься, а чем не будет, на какие ключевые компетенции (знания, умения и опыт) компания будет опираться.

     2. Сформировать рабочие группы внедрения, в рамках которых руками персонала, с использованием интеллектуального потенциала и компетенций работников, будет происходить детализация и формализация изменений; на рабочих группах легко и органично решаются вопросы согласования межфункционального взаимодействия, организационной структуры, формирования регламентов деятельности и т.д.

     Очевидно, что принятие ОАО «БКК» формализованной стратегии подразумевает изменение организационной структуры, изменение состава компетенций, переконфигурации других элементов бизнес-системы. Одни из главных вопросов, встающих при таком изменении конфигурации и состава элементов бизнес-системы, – что сохранять и от чего избавляться, на что опираться при внедрении новой стратегии. В качестве наиболее оптимального, то есть простого и эффективного, инструмента анализа и принятия решения о будущей конфигурации бизнес-системы рекомендуется «матрица аутсорсинга». Аутсорсинг – управленческий термин, подразумевающий вывод, передачу на подряд, закупку на стороне части работ, невыгодных для производства в рамках бизнес-системы. 

     

     Рис. 2 – Матрица аутсорсинга 

     Матрица аутсорсинга представляет собой  достаточно простой и эффективный инструмент двухфакторного анализа. Анализ производится по двум основным показателям (факторам).

     1. Фактор, описывающий качественные характеристики предприятия (по оси абсцисс). В данном разрезе могут использоваться для анализа такие объекты, как отдельные функции деятельности, внутренние продукты и т.д., но оптимальным параметром является оценка компетенций по отдельным направлениям деятельности. Оценка должна производиться путем экспертной оценки по качественному определению соответствия компетенций по сравнению с внешним рынком. Поля должны применяться такие, как «слабее», «так же» и «сильнее» – по отношению к конкурентам или предложениям услуг на внешнем рынке (например, от кадровых, рекламных, эккаунтинговых, инжиниринговых и т.д. агентств).

     2. Стратегической важности. Иначе говоря, насколько оцениваемый параметр, то есть компетенции в некоей области деятельности, важен с точки зрения наших стратегий.

     Анализ  компетенций производится с привлечением экспертной группы как собственных, так и сторонних специалистов. В результате работы экспертной группы, каждой из рассматриваемых компетенций (функций) присваивается усредненный ранг, который и служит отправной точкой для принятия решения. В результате группирования компетенций по полям, матрица аутсорсинга предлагает решения по сохранению, развитию, покупке на стороне или выделению в самостоятельный бизнес имеющихся компетенций.

     Те  компетенции, которые имеют «высокую»  стратегическую важность, следует сохранять  и опираться на них. При организации  рабочих групп специалисты-носители этих компетенций должны составить костяк персонала, на который опирается руководитель. Именно они наиболее важны для бизнеса. Все остальные компетенции имеют обеспечивающие и поддерживающие функции. Несмотря на то, что при всей своей наглядности и простоте матрица аутсорсинга имеет существенный недостаток – она не позволяет взглянуть на предприятие комплексно, системно, – применение такого инструмента позволяет выделить приоритеты развития, определить базу будущих преобразований.

     3.2 Организация рабочих групп для совершенствования деятельности предприятия

 

     Определившись с компетенциями ОАО «БКК», на которые следует делать акцент, нужно приступать к формированию рабочих групп (РГ) детализации и внедрения.