Планирование - как элемент управления предприятием

Рассмотрим стратегическое планирование на ОАО «МКК». 

На данном этапе деятельности цель и задача стратегического планирования для предприятия заключается в том, чтобы в первую очередь добиться положительного финансового результата от деятельности. Для этого необходимо чтобы увеличилась в первую очередь разница между затратами на производство продукции и продажной ценой. При этом используется следующая документация:

• объем годовых продаж по группам товаров;
• годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям;
• годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж;
• доля рынка;
• объем ежегодных капитальных вложений;
• финансовый план;
• баланс на конец последнего года плана.

Собственник, занимающийся стратегическим планированием, в основном уделяет внимание финансовому состоянию  ОАО «МКК». Составляет собственный  прогноз денежного потока на предстоящий  месяц, основываясь на ретроспективной информации. Затем начальнику отдела сбыта дается указание составить план крупных заказов по регионам России.

На основе этой информации составляется прогноз и сроки  денежных поступлений, которые распределяются по статьям расходов. Самые главные кредиторы - поставщики молока. Поэтому с ними необходимо всегда рассчитываться вовремя, иначе поставки сырья будут прерваны.

Из истории предприятия, известно, что в 2009 г. в эксплуатацию была введена собственная котельная, работающая на газе. Экономия через год составила почти 1 млн. руб. Так же был сокращены секретари у начальников отделов, экономия так же составила примерно 300 тыс. руб. за год. В стратегический план так же входил новый план деятельности предприятия в целях сокращения налогообложения. Была проведена реструктуризация, на базе ОАО «МКК» созданы две организации, то есть на данный момент фактически предприятие выпускает продукцию для новых организаций, и продает ее по тарифам. Эти меры позволили сократить до минимального уровня налоговые отчисления.

Одной из основных целей  стратегического планирования является то, что предприятие вкладывает свои средства в строительство собственной  сырьевой базы. То есть в 2009 г. был приобретен разорившийся комплекс на 500 голов скота. В этом же году началась работа по созданию своего собственного дойного стада. Сегодня уже имеются несколько комплексов, которые ежедневно поставляют сырье на завод. Сокращение расходов на предприятии так же осуществляется за счет снижения потери ресурсов, без которых не обходится ни одно производство.

Организовать систему  стратегического планирования на ОАО  «МКК» просто необходимо. Конечно, политика собственников проводится с учетом долгосрочных перспектив развития. Однако для действительно эффективной  работы предприятия не хватает четкого руководства и стратегического планирования. Поэтому, на данный момент нельзя сказать, что предприятие работает как единый, целостный механизм.

Можно привести несколько  примеров из деятельности ОАО «МКК»  за 2012 г., которые являются подтверждением того, что необходимо ввести систему планирования. На уровне оперативного планирования: несколько раз в 2012 г. был остановлен процесс производства плавленого сыра по причине нехватки сопутствующего сырья. Остановлен процесс производства твердого сыра, потому что закончилась упаковочная пленка, а закупают ее в городе Волгоград, поэтому произвели из сырья высшего качества большое количество плавленого сыра, на производство которого обычно идет самое низкокачественное молоко. Подобные ситуации недопустимы, так как необходимо бороться за каждый рубль прибыли. Но на данном этапе этого не делается. Собственники не могут полностью контролировать всю деятельность предприятия, особенно производственный процесс. Этим должны заниматься менеджеры.

Развитие рыночных отношений  ставит перед ОАО «МКК» множество  задач, определяющих принципы формирования его экономики. В этих условиях предприятие  само разрабатывает концепцию и  стратегию своего развития на базе оценки имеющихся ресурсов и анализа  рыночной ситуации, определяя основные этапы развития и темпы обновления, обосновывая область деятельности и формы взаимодействия как с партнерами, так и с конкурентами. На ОАО «МКК» не рассмотрена маршрутизация, которая включает определение оптимального и запасных вариантов загрузки технологических линий и отдельных единиц оборудования, потребностей в сырье, материалах, инструментах, затрат времени по каждому из них.

Предприятие ОАО «МКК»  без системы гибкого стратегического  планирования не может формировать  стратегические методы экономичного достижения поставленных целей при ограниченных ресурсах, решать следующие задачи:

• выявлять резервы и разрабатывать направления их мобилизации;
• обосновывать варианты развития производственных звеньев;
• оперативно обрабатывать материалы как базу контроля и текущего регулирования производства.

SWOT-анализ — это  определение сильных и слабых  сторон предприятия, а также  возможностей и угроз, исходящих  из его ближайшего окружения  (внешней среды).

Для успешного осуществления SWOT – анализа необходимо построить матрицу угроз и матрицу возможностей для ОАО «МКК». Они позволят выделить наиболее значимые возможности и угрозы (таблица 2).

Таблица 2.

Матрица возможностей для  ОАО «МКК»

По результатам построения матрицы выделим возможности, имеющие  наибольшее значение для ОАО «МКК» и которые обязательно нужно использовать при разработке стратегии:

• возможность выхода на новые рынки;
• широкая известность в регионе;
• ускорение темпов роста рынка молочной продукции.

         Угрозы, представляющие наибольшую опасность для ОАО «МКК» и требующие обязательного устранения:

• усиление давления со стороны конкурентов;
• высокая концентрация производства и уровень конкуренции;
• влияние поставщиков и потребителей.

        Следующие угрозы также должны  находиться в поле зрения руководства  и как можно быстрее устранены:

• тенденция к физическому и моральному старению основных средств;
• низкий платёжеспособный спрос..

ОАО «МКК» следует  разрабатывать стратегию по использованию  следующих сильных сторон:

• рост относительной доли рынка;
• высокие темпы роста производства;
• достаточно высокая производительность оборудования;
• высокий уровень качества продукции;
• строгий конкурентный отбор специалистов;
• сотрудничество с компаниями, владеющими крупными сбытовыми возможностями.

         Возможности, которые появляются во внешней среде:

• развитие промышленности;
• близость к крупнейшим внутренним рынкам;
• широкая <span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-s