Контрольная работа по "Бизнес-планированию"

     ВОПРОС 2

     Современные типы лидеров и их характеристика

     Лидер (от англ. leader — ведущий, первый, идущий впереди) — лицо в какой-либо группе, пользующееся большим, признанным авторитетом, обладающее влиянием, которое проявляется как управляющие действия.

     В современных условиях существуют следующие типы лидеров:

      - транзакционные (традиционные). Действия транзакционных руководителей состоят в разъяснении подчиненным характера рабочих заданий и поставленных задач, в создании структур, обеспечении вознаграждения и проявлении внимания к подчиненным, удовлетворении их социальных потребностей. Сильная сторона транзакционных руководителей – реализация функций управления. Они трудолюбивы, терпеливы и обладают ясным мышлением, гордятся хорошо налаженной эффективной работой. У них высоко развито чувство долга перед организацией и необходимости соблюдения установленных в ней норм и правил.

      - харизматические. Харизма – это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Руководители этого типа по своим возможностям превосходят транзакционных. Харизматический лидер способен подталкивать сотрудников к деятельности, интенсивность которой превышает обычный уровень, он обладают способностями укрепить веру сотрудников в возможность достижения высоких результатов, убедить их в том, что интересы подразделения или организации совпадают с потребностями работников. Они создают атмосферу перемен, оказывают эмоциональное влияние на подчиненных, выступают за некую идею, имеют собственное видение будущего и способны передать его сотрудникам, мотивировать их к действиям, направленным на реализацию общей идеи.

      - трансформирующие. Во многом напоминают харизматических лидеров, но отличаются особыми способностями во внедрении инноваций и осуществлении перемен. Трансформирующие лидеры приходят к руководству организацией в период крупных стратегических изменений, к примеру: в период их «возвращения к жизни». Они обладают способностью руководить трансформациями целей, структур и управления человеческими ресурсами, анализируют или регулируют взаимодействие с подчиненными не только с помощью правил, придают большое значение созданию общей платформы для привлечения на свою сторону приверженцев перемен.

      -интерактивные. Интерактивный руководитель (зачастую женщина) заботится о достижении консенсуса, об участии в работе всех членов коллектива, их взаимодействии и взаимопонимании. Концепция интерактивного руководства развивает идею о том, что стремление к достижению целей организации расширяет возможности работников в достижении их частных целей.

      - лидеры пятого уровня. Ключевой характеристикой руководителей пятого уровня является полное отсутствие эгоцентризма. Согласно общепринятой точке зрения, «великий руководитель» обладает сильной личностью, он эгоистичен и амбициозен. Однако менеджеры пятого уровня, напротив, выглядят скромными и непритязательными. Хотя они несут полную ответственность за ошибки, плохие результаты или неудачи, руководители этого типа отдают должное в достижении успеха другим людям.

      - виртуальные. В наши дни становится все более популярной работа на виртуальных рабочих местах, на которых сотрудники удалены друг от друга и от своих начальников. Виртуальный лидер указывает ясные цели, устанавливает график выполнения заданий, определяет способы коммуникации и координирует работу сотрудников, для него характерна открытость мышления, гибкость, позитивные установки, он умеет обучать, общаться и налаживать отличные деловые связи и хорошие отношения с людьми. Такой руководитель никогда не забывает, что работа выполняется прежде всего людьми, а не техникой. Он хорошо разбирается в технологии, но считает основой успеха эффективное взаимодействие (интеракции) между сотрудниками. Виртуальный лидер создает обстановку взаимно го доверия, стимулирует открытое общение, проявляет заботу о подчиненных и всегда готов рассмотреть новые идеи.

      - сервисные. Деятельность  сервисного лидера осуществляется на двух уровнях: она направлена на исполнение целей подчиненных и удовлетворение их потребностей, с одной стороны, и на реализацию генеральных целей или миссии своей организации, с другой. Руководитель этого типа передает полномочия подчиненным, обменивается идея ми и информацией с коллегами, признает достижения сотрудников и доверяет им. Такие руководители ценят профессионализм других людей, стимулируют их естественное стремление к обучению, рост и творчество, повышение самооценки, принятие ответственности, делятся властью, поощряют участие в решении проблем.  Сервисные лидеры повышают мотивацию сотрудников к труду, связывая ее с организационными целями и миссией. Они больше думают об интересах организации, чем о собственных интересах.

ВИДЫ  КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР

      Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации.

      «Культура власти» — в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Размер — это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

      «Ролевая  культура» — характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где «жизнь» продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно на них реагирует.

      «Культура задачи» — данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.

      «Культура личности» — организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели.

ОБЩАЯ СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ  КОМПАНИИ

      Социальная  ответственность  — ответственность компании за соблюдение норм и правил, неявно определенных или неопределенных законодательством (в области этики, экологии, милосердия, человеколюбия, сострадания и т. д.), влияющих на качество жизни отдельных социальных групп и общества в целом. Ответственность наступает в результате игнорирования или недостаточного внимания субъектов бизнеса к требованиям и запросам общества. Формальное определение социальной ответственности предполагает обязанность руководства организации принимать решения и осуществлять действия, которые увеличивают уровень благосостояния и отвечают интересам и общества и самой компании.

      Социальная  ответственность — это не правило, а этический принцип, который должен быть задействован в процессе принятия решения. Долженствование здесь является внутренним, перед самим собой, и основывается на моральных нормах и ценностях, приобретенных в процессе социализации. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАДАЧИ

     Задача  № 5.

     Согласно  современной теории к модели М.Портера существует  3 стратегии конкурентоспособности: дифференцирование, лидерство по минимуму издержек, фокусирование.

     А.Стрикленд  дополнил эту классификацию. Она  имеет следующий вид:

     1. стратегия лидерства на основе  низких издержек при одинаковом  качестве самых дешевых товаров;

     2. стратегия дифференциации через  индивидуального продавца каждому  товару;

     3. стратегия наилучшей стоимости  товара, который выпускает разные  фирмы;

     4. стратегия концентрации на узком сегменте рынка на основе низких  издержек;

     5. каждому покупателю товар по вкусу. 

     АО  «Металлургический завод» приступило к реструктуризации, правда неполной, т.к. не выпускает дополнительный пакет акций.

     Оно выбрало стратегию лидерства по- минимуму издержек, убирая устаревшие производства и начала процесс диверсификации (новый  товар на новых рынках).     

     Задача  № 6.

     По  отношению к товару «консервы  в банках», а это «дойные коровы»  определена стратегия роста. Стратегия по отношению к «кулинарным изделиям»- лидерство по минимуму издержек. «Полуфабрикаты в специальных упаковках»- стратегия «новый товар на старый рынок»(фокусирование).

     Задача  № 7.

Общий анализ по всем трем группам товаров  показывает, что компания быстро теряет долю рынка, так

     - по электрофенам уменьшение с  323 до 276 или на 14,6 %;

     - по кофемолкам с 388 до 264 или  на 32 %;

     - по электоробритвам с 601 до 444 или  на 26%.

     Причем  по электорофенам и кофемолкам компания уступает конкурентам.

     Для матрицы БКГ нам нужна доля рынка по каждому товару.

     По  электрофенам она составляет 276/2994= 0, 92 или 9,22%;

     По  кофемолкам 264/1562= 0,169 или 16,9 %;

     По  электробритвам 444/3570=0,124 или 12,4%.

     Кофемолки компании «дойные коровы», остальные, согласно тенденции, перейдут в разряд «собак».

     Задача  № 8.

     Образец миссии, представленный в задаче, показывает как ее не надо составлять. Здесь  нарушены все правила, т.к миссия должна быть изложена привлекательно, эмоционально, коротко и четко показывать цель. Например:

     ВЗФЭИ -«Быть лучшим на Северо-Западе».

     Коммерческий  банк- «Содействие становлению и развитию среднего и малого бизнеса в России путем предоставления широкого спектра банковских услуг, высокого качества обслуживания клиентов и эффективного развития с учетом интересов акционеров,  и сотрудников».

     Кондитерская  фабрика- «Приносить радость и удовольствие людям. Сладкая жизнь не мечта, а реальность!»