Франчайзинг

1.3.Почему проблема воздействия важна именно сегодня?

Существуют четыре основные причины, по которым оба типа воз­действия, а особенно воздействие прироста, приобрели сегодня особую значимость: недостатки развития новых гостиниц, рынки с низкой де­ловой активностью, усилия по отраслевой сегментации торговых марок гостиничных компаний, консолидация франчайзинговых компаний.

1.3.1.Недостатки развития новых гостиниц. Начиная с середины и до конца 80-х годов количество новых гостиниц, появившихся в связи с ростом спроса на услуги размещения, расширяющимися возможнос­тями привлечения инвестиций и общим развитием гостиничной инду­стрии возрастало в геометрической прогрессии. Начало 90-х годов оз­наменовалось спадом деловой активности в результате войны в Пер­сидском заливе и общим снижением спроса на услуги размещения.

Переход гостиничной индустрии от фазы роста к фазе зрелости заставляет франчайзинговые компании фокусировать свою деловую активность на перераспределении существующих средств, чтобы увеличивать число объектов и номеров, не выходя за пределы суще­ствующих систем. Впрочем, большое количество подобных преобра­зований произошло на участках рынка, уже занятых гостиничными компаниями. Это породило ситуации воздействия прироста. По ме­ре созревания гостиничного рынка и роста франчайзинговых сис­тем, являющихся результатом процесса преобразования, эффект воздействия будет также возрастать.

1.3.2.Рынки с низкой деловой активностью. На стадии зрелости в гостиничной индустрии, наряду с дисбалансом спроса и предложе­ния, в изобилии возникали медленно развивающиеся рынки услуг размещения с невысоким процентом загрузки и низкой деловой активностью. В такой ситуации гостиницы начинали искать области распространения услуг, выходящие за рамки традиционных гости­ничных рамок. Для стимулирования спроса многие владельцы гости­ниц снижали расценки на размещение и тем самым создавали усло­вия для обострения конкуренции с другими формами собственнос­ти, что в обычных условиях выходило бы за рамки честной конку­ренции. Поскольку гостиницы «соревновались» на новых участках рынка, то и их воздействие друг на друга возрастало.

1.3.3.Сегментация торговых марок. Участившиеся в последнее время дискуссии, спровоцированные фактором влияния прироста, стали результатом усилий гостиничных компаний, предпринимае­мых в плане отраслевой сегментации торговых марок. Например, корпорация Holiday Inn Worldwide в настоящее время имеет четыре подразделения: Holiday Inns, SunSpree Resorts, Crowne Plaza и Holiday Inn Expresses. Аналогично корпорация Marriott имеет Fairfield Inns, Courtyard by Marriott, Residence Inns и Marriott Hotels and Resorts. Проблемы воздействия стали возникать потому, что все большее количество гостиниц пыталось использовать те же самые системы бронирования, эксплуатировать одни и те же торговые мар­ки и использовать успех национальных маркетинговых программ. В качестве примера можно рассмотреть профиль1 франчайзинговой марки Choice Hotel International, представленный на рис. 3.8.(См. приложение)

Choice Hotel International представляет собой франчайзинговую компанию, объединяющую семь торговых марок: Sleep, Comfort, Quality, Clarion, Friendship, Econo Lodges, Rodeway. Количество чле­нов (объемы системы): США - 2 587 объектов, Канада - 228 объектов, Латинская Америка - 36, Юго-Восточная Азия - 82 и Европа - 184.

Описание торговых марок, входящих в корпорацию:

        Sleep Inn (69 объектов) - гости­ницы с ограниченным набором услуг, новое строительство, гос­тиницы экономического класса

        Comfort Inns and Suites (1269 объектов) - бюджет-гостиницы класса люкс, гостиницы с огра­ниченным набором услуг, сюиты и полусюиты

        Quality Inns, Hotels and Suites (609) - гостиницы с полным на­бором услуг средней ценовой категории и сюит-отели с огра­ниченными услугами

        Clarion Hotels, Suites, Resorts and Carnage House Inns (98) -гостиницы выше среднего уров­ня, курортные гостиницы и сюи­ты

        Rodeway Inns (107), Econo Lodge (760), Friendship Inns (107) -бюджет-гостиницы с ограни­ченными услугами, представле­ны только в Канаде и США

1 Профиль компании - характеристики сильных и слабых сторон компании в сравне­нии с индустриальными стандартами или конкурентами-лидерами.

Управление корпорацией:

        Председатель Совета директо­ров/ исполнительный директор

        Президент/директор по произ­водству

        Вице-президент по маркетингу

        Первый вице-президент по раз­витию

        Второй вице-президент по раз­витию

        Вице-президент по франчай­зингу

        Вице-президент по информаци­онным системам

        Вице-президент по корпоратив­ным отношениям

        Вице-президент по междуна­родным связям

        Директор по менеджменту ев­ропейского отдела

        Первый вице-президент по фи­нансам

        Вице-президент по финансам

1.3.4.Консолидация франчайзинговых компаний. Проблема воздействия в гостиничной индустрии приобретает все большее значение благодаря также процессу консолидации франчайзинго­вых компаний. Результатом такого процесса является тот факт, что одна компания становится франшизодателем для нескольких от­дельных гостиничных марок. Последние получают возможность, которую им предоставляет компания-франшизодатель, пользо­ваться общими системами бронирования и маркетинговыми ис­следованиями.

1.4.Стратегия позиционирования торговых марок

В качестве примера консолидированной франчайзинговой компании можно привести корпорацию Choice, которая объеди­няет семь различных торговых марок, действующих на гостинич­ных рынках различных стран. Состав и размеры корпорации, отели, входящие в систему Choice, их объемы на рынках различ­ных стран, ценовые ориентиры и схема управления приведены выше.

Изменение юридического статуса гостиниц, продолжение паде­ния цен на услуги размещения на рынках, отраслевая сегментация и консолидация франчайзинговых компаний - вот что ожидает гости­ничную индустрию в обозримом будущем. Следовательно, это буду­щее готовит усиление фактора воздействия на сектор гостиничных услуг. Как результат этого процесса, франчайзинговые компании бу­дут вынуждены разработать соответствующую политику, чтобы про­анализировать эффект от обострения проблемы воздействия на от­расль и предложить адекватную схему отношений франшизодателя с франшизополучателем, сводящую к минимуму негативные послед­ствия этого воздействия. (См. приложение, рис.1)

1.5.Текущая политика воздействия

Сущность природы рыночной экономики заключается в поощре­нии конкуренции, в результате чего и возникает проблема основно­го воздействия. В прошлом получатели франшизы часто не обраща­ли внимания на проблему воздействия, которая на тот период не представляла собой потенциальной угрозы, так как гостиничная ин­дустрия переживала стадию роста. Однако ограничение возможнос­ти роста и сужение размеров получаемой прибыли, т.е. то, что харак­теризует нынешнее состояние гостиничной индустрии, сделали про­блему влияния одной из важнейших. Контрактные отношения, уста­навливаемые сегодня между фрашизодателем и франшизополучате-лем, в большинстве случаев порождают проблему воздействия, кото­рую необходимо как-то решать.

Каждая национальная франчайзинговая компания имеет свою стратегию и разрабатывает собственный набор процедур, позво­ляющий реагировать на проблему возрастающего воздействия. Так, например, большинство франчайзинговых компаний не пускает в обращение письменные соглашения, оперируя разовы­ми документами. В результате решение проблемы воздействия приобретает несколько субъективный характер и в большей сте­пени контролируется франшизодателем. С другой стороны, мно­гие гостиничные компании имеют формальную, оформленную в письменном виде стратегию, призванную противостоять возрас­тающему воздействию. Прочие компании пытаются ограничить эффект воздействия, вводя протекционистские меры на террито­рии, на которую распространяется действие франчайзингового соглашения. В любом случае у франшизополучателей имеются очень ограниченные возможности влиять на положение, когда новые гостиничные номера появляются за пределами согласо­ванной территории.

В то время как стратегия сопротивления воздействию меняется от одной франчайзинговой компании к другой, существуют ключевые вопросы, которые обязательно должны быть включены в различные аналитические исследования воздействия для принятия на их осно­ве соответствующих решений.

1.5.1.Выявление роли торговой марки. Какую торговую марку франчайзинговая компания может рассматривать как факт расту­щего воздействия? Ограничивается ли эффект воздействия усиле­нием конкуренции в пределах одной и той же торговой марки (т.е. конкуренции Hampton Inns с Hampton Inns)? Или же эффект воздействия проявляется только между различными марками в преде­лах одной и той же компании (т.е. Comfort Inns конкурирует с Quality Inns)?

1.5.2.Определение масштабов территории. Каково должно быть расстояние между объектами, чтобы можно было говорить об эф­фекте воздействия? Например, зона в 3 или 5 километров могла бы считаться приемлемой для городской среды, в то время как в сель­ской местности или небольшом городе эта зона расширилась бы до 50 километров. Вблизи аэропорта анализ эффекта воздействия необ­ходимо ограничивать только непосредственной зоной аэропорта или же распространять его на гостиницы, расположенные вне пределов этой зоны, но предлагающие услуги по прямому обслуживанию кли­ентов авиакомпаний и конкурирующие с рынком гостиничных услуг самого аэропорта?

1.5.3.Уведомление и ответная реакция. В какие сроки франчай­зинговая компания должна уведомить своего клиента о возникнове­нии потенциальной ситуации воздействия? Является ли срок в 30 дней достаточным для вручения подобного уведомления или требу­ется, чтобы франчайзинговая компания сообщала своим клиентам об изменении ситуации за несколько месяцев до предполагаемого события? Насколько быстрой должна быть реакция франшизополу-чателя и каковы должны быть его ответные действия?

1.5.4.Оценка ситуации. Если франшизополучатель полагает, что ре­шение франчайзинговой компании о принятии нового члена приве­дет к возрастанию эффекта воздействия, то кто и как оценит данную ситуацию? Здесь предлагается следующий выбор:

        внутреннее исследование складывающейся ситуации, производи­мое самой гостиничной компанией;

        внешнее исследование, осуществляемое привлеченными консал­тинговыми группами;

        официальный арбитраж (или иной способ).

Если принимается решение обратиться к консалтинговой фирме', то данное исследование необходимо дополнить характеристикой та­кой фирмы, расчетами стоимости услуги и определением источни­ков поступления необходимых средств.

1 В частности, в Москве подобные исследования проводит ассоциация «Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса».

1.5.5.Определение воздействия. Какие факторы определяют воз­действие прироста? Этот вопрос влечет за собой множество других. Где критическая точка или порог воздействия? Включают ли пороги воздействия только снижение загрузки или они также должны вклю­чать эффект от падения расценок за номера? Если деловой оборот гостиницы сокращается, отражается ли это и на других источниках дохода, таких как предприятия питания, и/или других сферах гене­рирования поступлений? За какой период оценивается порог воз­действия? За год? За три последних года? Должно ли воздействие рассматриваться только по «верхней линии» - на основе дохода или также по «нижнему пределу» - по нетто-поступлениям?

1.6.Изучение эффекта воздействия

Поскольку политика воздействия меняется от одной компании к другой, то оценка и измерение как основного, так и приростного воз­действия почти всегда производится путем проведения специальных исследований. Изучение эффекта воздействия обычно предпринимает­ся франчайзинговыми или гостиничными компаниями для оценки по­тенциального воздействия новых получателей франшизы или отелей одной и той же гостиничной цепи на уже существующие объекты. В идеале предпринимаемые исследования должны служить поддержанию нормальных отношений между франшизодателями и франшизополуча-телями. К сожалению, в «двойственной» ситуации одна сторона «прои­грывает», поскольку результатом исследований является прояснение позиции только для одной стороны. Однако обе стороны могут «выиг­рать» или «проиграть» в равной степени, если исследование определяет размер компенсации за воздействие. Ниже перечисляются семь шагов, которые обычно включаются в исследования эффекта воздействия:

1. Оценка существующих объектов и их характеристика.

2. Анализ конкуренции и рынка.

3. Оценка (профиль) добавляемого объекта.

4. Оценка (профиль) франчайзинговой компании.

5. Сопоставление текущей ситуации с аналогичными примерами из прошлого на сходных рынках.

6. Предполагаемая загрузка и средний уровень расценок для су­ществующего отеля.

7. Определение воздействия.

В приведенных выше этапах или шагах встречается термин «су­ществующий объект», который применяется по отношению к гости­нице, уже входящей в франчайзинговую систему. Термин «добавляемый объект» относится к гостинице, которую планируется присое­динить к франчайзинговой системе. Термин «анализ» означает ссы­лку на субъект, на который возлагается проведение исследований.

1.6.1.Оценка гостиничных объектов и их характеристика. Пер­вый шаг по проведению исследований состоит в оценке и характерис­тике существующего объекта гостиничной собственности. В табл. 2. (См. приложение) представлены основные характеристики и специфическая информа­ция, используемая для дальнейшей обработки и выводов'. Аналити­кам подобная информация позволяет дать оценку существующим объектам с точки зрения их конкурентоспособности на рынке, т.е. оп­ределить конкурентные преимущества или недостатки существующих объектов по отношению к добавляемым в зависимости от того, явля­ется ли добавляемый объект гостиницей, уже работающей на рынке или вновь построенной. Таким образом, характеристика существу­ющих объектов представляет собой важный фактор количественной оценки эффекта основного воздействия или воздействия прироста.

1.6.2.Анализ рынка и конкуренции. Как только аналитик получил полное представление о существующей гостинице, он должен оценить как имеющиеся, так и будущие характеристики, отражающие конку­рентную ситуацию на данном сегменте рынка размещения. В табл. 3. (См. приложение) показано, какую информацию необходимо собрать, чтобы иметь представление о гостиничной конкуренции, прогнозируемом предло­жении, текущем и прогнозируемом спросе, а также о предполагаемом уровне загрузки. Через выявление основных характеристик спроса и предложения аналитик получает доступ к пониманию способности рынка принять то или иное новое конкурентоспособное предложение.