Бюджетирование как эффективный элемент финансового управления

·                     необходимость учета величины пиковой нагрузки газотранспортного оборудования;

·                     наличие около 30 категорий населения, имеющих льготы по оплате за газ, поступления от компенсации по льготам по законам социальной направленности происходят с отставанием во времени;

·                     отсутствие «свободного» рынка газа, наличие лимитов на поставки газа.

Миссия

Определение миссии предприятия заключается  в установлении стратегических целей  предприятия. Топ-менеджерами предприятия была сформулированы следующие положения миссии:

• «безаварийное снабжение потребителей эффективным источником энергии»;
• повышение управляемости бизнеса через систему сбалансированных бюджетных показателей, позволяющих осуществлять планирование, контроль и анализ своей деятельности.

Цели  и задачи

После определения миссии предприятия  были уточнены цели и задачи бюджетирования:

·                     планирование и контроль стратегических и тактических планов предприятия;

·                     контроль затрат и управление ими, в том числе через установление лимитов использования ресурсов;

·                     контроль за состоянием ликвидности предприятия;

·                     сравнительный анализ запланированных и полученных результатов;

·                     анализ рентабельности (по норме прибыли) отдельных видов продуктов (услуг);

·                     контроль за дебиторской и кредиторской задолженностью;

·                     контроль за доходностью общих активов.

Локальной целью бюджетирования являлась автоматизация  расчетов тарифов по методике Федеральной  службы по тарифам РФ.

БУ

Следующим этапом после определения целей  была постановка аналитики бухгалтерского учета для обеспечения бюджетирования необходимыми данными. В процессе постановки бухгалтерского учета производилась  оценка:

·                     соответствия распределения накладных расходов в бухгалтерском и управленческом учетах,

·                     аналитики для планирования и т.п.

Бухгалтерский учет на предприятии ведется в  системе «1С: Предприятие 7.7» с  применением типовой бухгалтерской  конфигурации, адаптированной под особенности  учета в газораспределительных  организациях.

Структура экономических служб и Финансовая структура предприятия

Основой постановки бюджетирования является финансовая структура. Она должна отражать, прежде всего, структуру бизнеса и видов  деятельности, которыми занимается предприятие. Если у предприятия несколько  бизнес-направлений, являющихся относительно самостоятельными источниками прибыли, то каждое из них должно иметь собственные бюджеты. Это необходимо для того, чтобы правильно оценить результаты деятельности по каждому из направлений, обеспечить эффективное управление.

В рамках бюджетирования предполагается, что  бюджеты формируются и контролируются по объектам бюджетирования — центрам  финансовой ответственности (ЦФО). ЦФО  выделяются на основе организационной  структуры и видов деятельности.

ЦФО, выделенные в финансовой структуре ОАО «Свердловскоблгаз», приведены на рис. 1 (Справочник экономиста, № 5, 2005).

Центр затрат (ЦЗ) образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы, что означает для предприятия затраты. Соответственно, они отвечают за величину произведенных (потребленных) в результате своей деятельности затрат.

Центры  дохода (ЦД) отвечают за доход, который они приносят предприятию в процессе своей деятельности, и определяют доходную часть бюджета. Центром дохода может выступать подразделение предприятия, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, то есть функционально предназначенное для получения дохода в виде выручки.

Центры  маржинального дохода (ЦМД) несут ответственность за величину маржинального дохода. Создаются они по тем подразделениям, которые обычно осуществляют более чем один вид деятельности, и ведут учет деятельности по каждому из бизнес-направлений, контролируют как расходную, так и доходную часть деятельности. Мерой эффективности деятельности направления являются не доходы или расходы по отдельности, а разница между ними — величина маржинального дохода.

Бюджетная структура

Определение бюджетной структуры предприятия  заключалось в построении системы  бюджетов предприятия и составлении  алгоритмов расчета показателей  бюджетов и финансовых показателей.

К основным бюджетам предприятия относятся  бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), бюджет по балансовому листу (ББЛ) и  инвестиционный бюджет. Все основные бюджеты составляются на год и  на квартал с помесячной детализацией.

Все вспомогательные  бюджеты (натурально-стоимостные бюджеты) формируются на основе бюджета продаж. Бюджет продаж по реализации сетевого и сжиженного газа составляется отделом  реализации газа; планы реализации по строительству, по прочим видам деятельности готовятся в соответствующих  подразделениях и представляются в  планово-экономическое управление. При составлении бюджета продаж контролируется соответствие бюджета  плановой мощности существующим плановым объемам поставки газа. На основании  бюджета продаж формируются планы  производственных, вспомогательных, управляющих  подразделений.

Опираясь  на планы подразделений, планово-экономическое  управление и финансовая служба составляют предварительные варианты БДР и  БДДС, которые впоследствии рассматриваются  и утверждаются комиссией по бюджетированию с учетом тактических и стратегических целей предприятия. Затем бюджеты  корректируются с учетом замечаний  комиссии и доводятся до ЦФО, которые  также вносят изменения в планы  своих работ, после чего составляются окончательные варианты вспомогательных  бюджетов. Планово-экономическое управление совместно с финансовой службой  в срок до конца каждого месяца готовят окончательные варианты планов основных бюджетов. 

Выбор системы бюджетирования

На российском рынке систем бюджетирования сейчас представлено более десятка программных  продуктов автоматизации бюджетирования. Они различаются функциональными  возможностями, а также стоимостью внедрения и масштабом предприятия, на котором могут работать.

Как показал  анализ представленного на рынке  программного обеспечения для автоматизации  бюджетирования, требованиям предприятия  наиболее соответствовал продукт «Инталев: Корпоративные финансы». 

Основными критериями выбора стали относительно невысокая цена внедрения (от 12 до 15 тыс. долл.), отличная интеграция с бухгалтерской  системой «1С», работающей на предприятии, а также возможность довольно простой настройки системы под  нужды предприятия.

Настройка системы бюджетирования

Настройка системы бюджетирования включала в  себя следующие этапы:

1.                  Настройка бюджетной модели.

1.1.            Выбор плана счетов управленческого учета.

1.2.            Настройка формирования бюджетов и финансовых показателей.

1.3.            Настройка автоматизации функций планирования – настройка шаблонов ввода данных (ввод данных копированием с предыдущего периода, ввод данных из таблиц Excel и т.п.).

1.4.            Настройка функций по закрытию периода (распределение накладных расходов, закрытие счетов).

2.                  Настройка формирования фактических операций на управленческом плане счетов:

2.1.            Определение соответствия бухгалтерской базы управленческой (план счетов, подразделение — ЦФО и т.п.).

2.2.            Выбор необходимых для бюджетирования данных и степени их детализации, а также варианта группировки данных.

3.                  Настройка переноса фактических данных из бухгалтерии в систему бюджетирования.

Программа «Инталев: Корпоративные финансы» предполагает две методики учета фактических данных: фактические данные учитываются либо параллельно с плановыми, либо раздельно. Ввиду того что ведение бюджетирования в одной базе с бухгалтерией увеличивает объем бухгалтерской базы почти в три раза (добавляются операции по учету плановых и фактических данных), было решено организовать раздельный учет плановых и фактических данных. Таким образом, планирование в ОАО «Свердловскоблгаз» осуществляется в отдельной управленческой базе, с периодической выгрузкой данных из бухгалтерии по фактическим операциям. Для этого был разработан механизм выгрузки в систему бюджетирования, при этом предусмотрена возможность выгрузки данных, свернутых по требуемой аналитике, за определенный период и/или по дате.

4.                  Настройка формирования БДДС.

Для более  точного формирования БДДС на краткосрочный  период была разработана методика формирования бюджета на основе утвержденных заявок и договоров. Для этого в бухгалтерии  предприятия организовано ведение  базы по заключенным финансовым и  хозяйственным договорам, а по отношениям, по которым не заключены договора, подразделения предприятия формируют  заявки на расходы с указанием  приоритетов расходов. Потребности  в расходах анализируются с точки  зрения их целесообразности и соответствия БДР, после чего при наличии денежных средств принимается решение об оплате расходов. 

Результаты  бюджетирования на ОАО  «Свердловскоблгаз»

В качестве первых результатов  бюджетирования можно  отметить следующее:

1)                 появилась реальная возможность расчета многовариантных планов без привлечения дополнительных ресурсов;

2)                 проведение ежемесячного план-фактного анализа сократилось до двух дней после закрытия баланса бухгалтерией;

3)                 экономия (до 20–30%) рабочего времени при повседневной работе пользователей по сравнению с прежней системой планирования;

4)                 появилась возможность мониторинга и оперативного управления затратами;

5)                 повысилась надежность и достоверность получения отчетной информации и, как следствие, улучшилась экономическая обоснованность принимаемых решений;

6)                 повысились профессиональные навыки персонала в области финансового управления. 

Важный  фактор успеха бюджетирования — ясность  целей внедрения системы. Зачастую это делается исключительно ради моды, руководство не задумывается, какие бизнес задачи должны быть при  этом решены.

Расчетный срок окупаемости финансовых инвестиций на создание автоматизированной системы  бюджетирования составил 2,5–3 года. 

Выводы

Важным  фактором, определяющим эффективность  реализации процесса бюджетирования, является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий  и бюджетов, затрагивающих несколько  уровней управления. 

Цели  нижнего уровня управления должны соответствовать  целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может  быть выстроена эффективная стратегия  развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между  собой четкой иерархической зависимостью. 

Бюджетирование  рассматривают в шести аспектах.

Организационный аспект дает оценку степени формализации и регламентации процесса бюджетирования. Понятно, что чем выше степень регламентации процедур, тем выше прогнозируемость и управляемость бюджетного процесса.

Координационный аспект заключается в степени скоординированности участников бюджетного процесса. Является следствием высокой степени регламентации бюджетного процесса либо эффективной оперативной работы бюджетного отдела.