Бюджетирование как эффективный элемент финансового управления

Бюджетирование  как эффективный  элемент финансового  управления

1. Общее.

2. Эффект, преимущества.

3. Внедрение,  трудности реализации, способы преодоления.

--------------------

Планирование 

Бюджетирование

Бюджетирование  — это производственно-финансовое планирование деятельности предприятия  путем составления общего бюджета  предприятия, а также бюджетов отдельных  подразделений с целью определения  их финансовых затрат и результатов.

Первый  этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала  планово-экономических служб и  структурных подразделений, которым  утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй  этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых  предприятиях сводный бюджет, как  правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних  и крупных предприятиях решение  об утверждении сводного бюджета  могут принимать:

• правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
• президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте)
• совет директоров организации;
• общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный  бюджет рассматривается как руководство  к действию.

Третий  этап — анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Бюджет  предприятия всегда разрабатывается  на определенный временной интервал, который называетсябюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Обратите  внимание!

Как правило, сводный  бюджет организации  составляется и утверждается на весь бюджетный  период (обычно это  один календарный  год). Это объясняется  тем, что за такой  промежуток времени  выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения  в качестве системы  целевых показателей  и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).

Бюджетный цикл = Бюджетный период + Разработка бюджета на предстоящий год

Подходы к бюджетированию

Выделяют  три основных подхода к процессу бюджетирования: 

• «сверху вниз»; 
• «снизу вверх»;  
• «снизу вверх/сверху вниз».

Подход  «сверху вниз» означает, что высшее руководство осуществляет процесс  бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов  нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать  стратегические цели компании, уменьшить  затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и  агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем недостаток данного  подхода — слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход  «снизу вверх» применяется на больших  предприятиях, где руководители отделов  составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты  цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям  в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных  показателей. Один из недостатков этого  подхода заключается в том, что  плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы  при выполнении получить незаслуженное  вознаграждение.

Подход  «снизу вверх/сверху вниз» является самым сбалансированным и позволяет  избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком  подходе высшее руководство дает общие директивы относительно целей  компании, а руководители нижнего  и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей  компании. 

Цели  составления бюджетов

Исполнение

Бюджетирование  деятельности предприятия реализуется  на основе системы мероприятий, документов и управленческих воздействий и  включает в себя совокупность взаимосвязанных  плановых документов, в которых с  обоснованной степенью детализации  показателей отражена планируемая  деятельность как отдельных центров  финансовой ответственности (ЦФО), так  и всего предприятия

Типология бюджетов

Достоинства бюджетирования

Как и  любое явление, бюджетирование имеет  свои положительные и отрицательные  стороны.

Достоинства бюджетирования:

· оказывает  положительное воздействие на мотивацию  и настрой коллектива;

· позволяет  координировать работу предприятия  в целом;

· анализ бюджетов позволяет своевременно вносить  корректирующие изменения;

· позволяет  учиться на опыте составления  бюджетов прошлых периодов;

· позволяет  усовершенствовать процесс распределения  ресурсов;

· способствует процессам коммуникаций;

· помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

· служит инструментом сравнения достигнутых  и желаемых результатов.

Недостатки  бюджетирования

Недостатки  бюджетирования:

· различное  восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих  проблем, не всегда отражают причины  событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме  того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для  анализа финансовой информации);

· сложность  и дороговизна системы бюджетирования;

· если бюджеты не доведены до сведения каждого  сотрудника, то они не оказывают  практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а  вместо этого воспринимаются исключительно  как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

· бюджеты  требуют от сотрудников высокой  производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что  приводит к конфликтам, вызывает состояние  подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

· противоречие между достижимостью целей и  их стимулирующим эффектом: если достичь  поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если слишком сложно — стимулирующий  эффект пропадает, поскольку никто  не верит в возможность достижения целей.

ОАО «Свердловскоблгаз» Предпосылки постановки бюджетирования

Открытое  акционерное общество «Свердловскоблгаз» — одно из крупнейших газораспределительных предприятий страны. Перед ним стоят задачи по выполнению областной программы газификации, а также транспортировке и распределению газа среди потребителей.

До внедрения  системы бюджетирования планирование деятельности ОАО «Свердловскоблгаз» велось в электронных таблицах Excel. Ввиду ограниченных возможностей электронных таблиц, планирование осуществлялось с минимальной аналитикой, число составляемых планов также являлось ограниченным. При планировании возникали следующие проблемы:

·                     несовместимость плановых и фактических показателей по аналитическим признакам, отсюда — сложность анализа фактических данных;

·                     сложность получения фактических данных по требуемым аналитическим признакам;

·                     трудоемкость планирования и высокая вероятность ошибок;

·                     недостаточная полнота и оперативность имеющейся информации.

Кроме того, перед руководством, как и  на многих других предприятиях, всегда стоял вопрос планирования и контроля движения денежных средств. В результате сезонных колебаний объемов транспортировки  газа и, как следствие, объемов денежных поступлений у предприятия периодически возникают трудности по своевременным  расчетам с поставщиками, снижаются  темпы строительных работ. Для решения  этих проблем предприятие вынуждено  брать банковские кредиты и платить  довольно высокие проценты.

Таким образом, назрела необходимость  внедрения новой системы финансового  планирования. 

Внедрение бюджетирования на ОАО  «Свердловскоблгаз»

Для постановки бюджетирования была выделена проектная  группа, состоящая из сотрудников  планово-экономического управления. Проектной  группой совместно с консультантами был проработан план внедрения бюджетирования, который включал в себя следующие  шаги:

1.                  Определение миссии предприятия.

2.                  Определение целей и задач постановки бюджетирования.

3.                  Постановка аналитики бухгалтерского учета с учетом потребностей планирования.

4.                  Организация автоматизированной обработки данных по объемам транспортировки газа.

5.                  Изменение организационной структуры экономических служб предприятия.

6.                  Определение финансовой структуры предприятия.

7.                  Определение бюджетной структуры предприятия.

8.                  Выбор автоматизированной системы бюджетирования.

9.                  Настройка системы бюджетирования.

10.              Формирование положений по бюджетированию на предприятии, обучение пользователей.

При разработке плана внедрения учитывалась специфика газораспределительных хозяйств, а именно:

·                     тарифная система ценообразования;

·                     различия форм взаимоотношений с предприятиями и населением (поставка сетевого газа населению, услуги по транспортировке газа предприятиям);

·                     наличие норм потребления газа населением, устанавливаемых главами муниципальных образований и цен на газ, определяемых Региональной энергетической комиссией;

·                     несовершенство законодательной базы, регулирующей механизм возмещения убытков от реализации сжиженного газа населению;

·                     сезонный характер доходов от реализации сетевого газа при условно-постоянном характере затрат;