Внутрифирменное планирование

    Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным. 

    Принцип непрерывности 

    Смысл принципа непрерывности заключен в  том, что:

• Процесс планирования должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;
• Разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй на смену первому, третий на смену второму и т.д.)

    Принцип гибкости 

    Принцип гибкости взаимосвязан с принципом  непрерывности и заключается  в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями.

    Принцип точности

Всякий  план должен быть составлен с такой  степенью точности, какая только совместима с неизвестностью. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы. (Стратегическое планирование ограничивается определением основных целей и самых общих направлений деятельности, т.к. количество достоверной информации о будущем очень невелико. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей обязательна, т.к. они являются

инструкциями.) 

4. Типы  внутрифирменного планирования

    Признаками, определяющими тип внутрифирменного планирования являются:

• степень охвата;
• степень неопределенности;
• временная ориентация идей планирования;
• содержание планирования в аспекте предпринимательской политики;
• горизонт планирования;
• предмет (объект) планирования;
• сферы функционирования.

      По  степени охвата выделяют общее планирование и частичное (охватывающее только определенные области и величины).

      В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа: детерминированные и вероятностные (стохастические).

        Детерминированные системы – это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100%-ю гарантию, что если событие А произойдет, то за ним последует событие Б.

    Возможно  ли существование детерминированных  систем на практике? Если говорить о  планировании на уровне предприятия  в целом, то конечно, нет, потому что  всякое предприятие в рыночной экономике  действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть уверено в каком-либо исходе происходящих событий. А вот текущее планирование и планирование на уровне подразделений, например планирование производства, как правило, обладают высокой определенностью и точностью в предвидении результатов.

    Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Данный тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения Х, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80%-ой вероятностью.

    В зависимости от временной ориентации идей планирования (ориентированы ли эти идеи в прошлое, настоящее или будущее) различают:

• реактивное (нацеленное только в прошлое);
• инактивное (приспосабливающееся только к настоящему);
• преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее);
• интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

      По  содержанию в аспекте предпринимательской политики выделяют следующие виды планирования:

• стратегическое (высший уровень управления) – поиск новых возможностей и продуктов производства;
• тактическое (средний уровень) – создание предпосылок для известных возможностей и продуктов;
• оперативное (низший уровень) – реализация данной возможности.

    Стратегическое  планирование предусматривает разработку, прежде всего глобальных целей развития предприятия в отдаленной перспективе с учетом неконтролируемых факторов внешней среды: политических событий, инфляции, безработицы, нарушений торгового баланса, изменений кредитных ставок и т.п. На этой стадии устанавливают главные цели и важнейшие результаты деятельности предприятия при условии сохранения действующей политики.

    Затем их сравнивают с результатами, которые  должны быть получены при достижении уровня установленных целей развития и выявляют резервы. Вырабатывают стратегические решения, позволяющие реализовать эти резервы с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом учитывают также новые возможности предприятия, например расширение производственных мощностей путем строительства новых производств или приобретения оборудования, смена профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

    Существует  несколько вариантов стратегических планов развития предприятия:

• суммативный (главный) план – дает представление о предприятии в будущем, основных целях, направлениях и стратегиях его развития, рынках сбыта, требованиях к желаемым темпам роста производства и прибыльности;
• функциональный план – отображает новые направления деятельности предприятия без учета его отдельных подразделений (производственных, сбытовых, инвестиционных и др.) для оптимального распределения материальных, трудовых и финансовых ресурсов в перспективе;
• экономический план – по возможности конкретизирует суммативный план в показателях прибыли, рентабельности, оборота, инвестиций, доли рынка, а также показывает направления и способы конкуренции, возможные последствия реализации различных стратегий;
• план развития предприятия – предусматривает мероприятия по перестройке или совершенствованию его структуры и системы управления в связи с реализацией суммативного плана.

    Термин  «тактика» – первоначально военный  термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей.

    Тактическое планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Если стратегический план отвечает на вопрос «Что делать?», то тактический – на вопрос «как достичь поставленной цели?».

    Тактические планы обычно содержат количественные показатели по продуктам, данные о капиталовложениях  и источниках финансирования. Их разрабатывают  в производственных подразделениях предприятия с ориентацией на ликвидацию так называемых «узких мест», т.е. на такие сферы деятельности, где наиболее ограничены возможности влияния на общие результаты.

    Функциональные  подразделения предприятия отвечают за разработку планов развития своих  подразделений по производственным мощностям, труду, прибыли, маркетингу, финансам. На уровне предприятия тактическое планирование осуществляют по отдельным проектам, разрабатывают планы научных исследований, маркетинга, производства, ввода мощностей и финансовый план.

    Тактическое планирование имеет следующие особенности:

• выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;
• результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях;
• для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений -–продуктовых, региональных, функциональных.

      Оперативное планирование  означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» лучше, чем термин «тактическое» подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке на короткий и средний периоды, например планирование производства, маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают также составление бюджета предприятия.

      В зависимости от горизонта планирования (периода времени, который охватывают планы, составленные организацией), планирование разделяют на три типа: долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное.

      Долгосрочное  планирование обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 25 лет. Процесс долгосрочного планирования состоит из следующих стадий: экономическое прогнозирование, включающее в себя стратегическое планирование; разработка долгосрочного плана.

      Под экономическим прогнозом понимают многовариантную гипотезу о возможных  направлениях и результатах деятельности предприятия в перспективе, а  также требуемых для их достижения ресурсах и организационных мерах.

      При долгосрочном прогнозировании следует  использовать нормативно-целевой подход, который базируется на определении  потребностей и целей развития, а  также его в сочетании с  дескриптивным подходом, основанным на изучении сложившихся тенденций и распространении их на будущее.

      Особенностью  долгосрочного прогнозирования  является его вариантность. Прогнозы могут различаться в зависимости  от принятых степени обеспечения  отдельными видами ресурсов, полного  или частичного удовлетворения спроса на отдельные виды товаров и др. При экономическом прогнозировании проводят сопоставительный анализ возможностей предприятия с достижениями конкурентов, а также изучают такие показатели, как состояние рынка, особенности отрасли, в пределах которой будет функционировать предприятие.

      На  стадии разработки долгосрочного плана  определяют: общие принципы ориентации предприятия на перспективу (концепцию  развития); главное направление и  программы развития; содержание и  последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

      Долгосрочное  планирование помогает принимать решения  по следующим комплексным проблемам  деятельности предприятия:

• определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
• внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
• диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
• совершенствование организации управления по отдельным подразделениям, кадровая политика.

      Объектами долгосрочного планирования являются: производственные мощности, инвестиции, финансовые средства, исследования и  разработки, доля рынка, организационная  структура и т.д.

      Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом, и рассчитывается на более короткий период. До недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить промежуток планирования с пяти до трех лет соответственно, а пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

      В среднесрочных планах формулируют  основные задачи на установленный период: производственную стратегию предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкцию и рост производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегию сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих увеличению сбыта); финансовую стратегию (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровую политику (состав и структура кадров, их подготовка и использование). Наряду с этим определяют объемы и структуру необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочными программами развития.