Совершенствование системы управления конфликтами в организации

3. Совершенствование системы управления конфликтами в организации (на примере ОАО «Ростелеком») 

     

1. Организационный механизм управления конфликтами и  стрессами

 

     Управление  любой организацией – это процесс, с помощью которого профессионально  подготовленные специалисты управляют  путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс управления предполагает выполнение множества функций, таких как: нормирование, планирование, организация, координация, мотивация, контроль, учет, анализ. Более того, управлять – значит уметь добиваться поставленных целей, направлять умения, труд, мотивы поведения работников в нужном направлении.

     В жизни любых коллективов возникают  различные противоречия, нередко  перерастающие в конфликты. Этому  процессу необходимо управление.

     Существует  несколько методов управления конфликтной  ситуацией: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

     Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

     К структурным методам относятся:

     1) разъяснение требований к работе;

     2) использование координационных  механизмов;

     3) установление общеорганизационных  комплексных целей;

     4) использование системы вознаграждения.

     Разъяснение требований к работе – один из эффективных  методов управления конфликтами. Здесь  разъясняется, какие результаты ожидаются  от каждого сотрудника и подразделения. Должны быть упомянуты параметры  как уровень результатов, который  должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

     Еще один метод управления конфликтной  ситуацией – это использование координационных механизмов. Суть метода состоит в следующем: чтобы помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами привлекаются структурные подразделения или должностные лица.

     Один  из самых распространенных механизмов – это иерархия полномочий, которая  упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

     Установление  общеорганизационных комплексных  целей объединяет и направляет усилия всех сотрудников на их достижение.

     Также для управления конфликтной ситуацией  может быть использована система вознаграждения. Справедливое вознаграждение оказывает влияние на людей и помогает избежать дисфункциональных последствий. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

     Межличностные методы. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к  которым относятся уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс, выделяют принуждение и решение  проблемы.

     Принуждение – стремление одной стороны навязать другой свое решение. Применяется в  ситуациях:

     а) когда необходимо быстрое, решительное  действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

     б) в случае жесткой необходимости  введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера  зарплаты);

     в) в жизненно важных для организации  ситуациях, когда сильная сторона  осознает свою правоту;

     г) против социальных групп с деструктивным  поведением.

     Данный  метод эффективен в ситуациях, при  которых руководитель имеет значительное преимущество над работниками. Существенным недостатком этого стиля является то, что он подавляет инициативу подчиненных, существует вероятность  того, что будет упущено что-то важное, так как во внимание принимается  только одна точка зрения.

     Решение проблемы – признание участниками  различия во мнениях и их готовность ознакомиться с иными точками  зрения, чтобы найти единственное, приемлемое для обеих сторон, решение. Использовать этот стиль следует  в ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными  для принятия решения.

     Переговоры  – метод разрешения конфликта, который  заключается в использовании  ненасильственных средств и приемов  для решения проблемы. Этот метод  может быть применен не на всех этапах развития конфликта. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.

     Ответные  агрессивные действия – это метод  подразумевает использование грубой силы. Он применяется в крайних  случаях, когда другие методы не приносят желаемого результата.

     От  того, насколько управление конфликтом эффективно, зависит многое: масштаб  последствий, будут ли устранены  причины конфликта, возникновение  последующих конфликтов и т.д.

     В практике существует три направления  управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта, управление конфликтом¹.

     Уход  от конфликта – наиболее популярный метод управления. Суть метода: группа стремится избежать конфликта, покидая «поле боя» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

     Метод применяется в случаях, когда:

     1) конфликт он не подходит к  ситуации, сложившейся в организации;

     2) цена издержек возможного конфликта  высока;

     3) существует давление более важных  обстоятельств;

     4) происходит охлаждение разгоревшихся  страстей;

     5) необходим сбор дополнительной  информации и уход от принятия  немедленного решения;

     6) у другой стороны более эффективный  потенциал;

     7) время надвигающегося конфликта  неудачное;

     8) имеется страх перед противоположной  стороной.

     Метод неприменим в случаях важности проблемы, перспективы длительного существования  основ данного конфликта, когда  потеря времени в перспективе  приводит к потере инициативы и большим  издержкам.

     Метод бездействия – разновидность  метода «ухода от конфликта». Суть метода: никаких действий и расчетов не производится вообще. Данный метод оправдан в  условиях полной неопределенности, когда  невозможно просчитать варианты развития событий.

     Метод уступок и приспособления также  является разновидностью метода «ухода от конфликта».Данный метод применяется в случаях:

     а) когда администрация обнаруживает свою неправоту;

     б) когда предмет спора более  важен для другой стороны;

     в) формирования стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций;

     г) когда превосходство явно на другой стороне;

     д) когда стабильность наиболее важна;

     е) повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных  ошибок.

     Также к методу «ухода от конфликта» можно  отнести метод сглаживания. Используется в организациях, ориентированных  на коллективные методы взаимодействия. В данном методе подчеркиваются общие  интересы, а различия, наоборот, преуменьшаются.

     Следующее направление управления - подавление конфликта, которое использует различные  методы. Метод скрытых действий применяется  тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению руководства, в  скрытых средствах его урегулирования. Метод быстрого решения может  быть эффективным в ситуации, когда  необходимо принять решение в  самые короткие сроки².

     Управление  конфликтом. Для управления конфликтом необходимо использовать все управленческие механизмы воздействия.

     В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями. Опираться следует на следующие рекомендации:

     1) признать существование конфликта  и наличие противоположных целей,  методов у оппонентов, определить  объект и субъект конфликта;

     2) определить возможность переговоров  и их целесообразность, договориться  о возможности проведения переговоров  и уточнить, каких именно переговоров:  с посредником или без него  и кто может быть посредником,  равно устраивающим обе стороны;

     3) согласовать процедуру переговоров,  определить, где, когда и как  начнутся переговоры, т.е. оговорить  сроки, место, процедуру ведения  переговоров, время начала совместной  деятельности;

     4) выявить круг вопросов, составляющих  предмет конфликта, в совместно  используемых терминах (что является  предметом конфликта, а что  – нет), предварительно выработать  совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций;

     5) разработать варианты решений;

     6) принять согласованное решение;

     7) реализовать принятое решение  на практике.

     Перейдем  к рассмотрению управления стрессами. Стресс сегодня знаком почти каждому: от школьника, служащего, домохозяйки, строительного рабочего и продавца вплоть до самого высокого начальника: каждый «измучен стрессом», имеет «сплошной  стресс сутки напролет» и т.д. Дадим определение стресса.

     Стресс  – комплекс физических, химических и иных реакций человека на стрессоры  в окружающей среде, действие которых  выводит из равновесия его физиологические  и психические функции. Стрессы  могут быть позитивными и негативными.

     Позитивный  стресс приводит к тому, что мы работаем лучше и более креативно. В этом случае все наши органы восприятия проясняются и готовы к работе. Такой позитивный стресс не только не опасен, нет, но даже полезен. Он способен повысить работоспособность. Негативный стресс, напротив, лишает человека сил и создает большие проблемы для индивида и организации.

     Причины стресса формируются с воздействием двух групп факторов:

     а) организационные факторы:

1. перегрузка работника во время рабочего дня приводит к возникновению беспокойства, чувства безнадежности и др.;
2. слишком малая нагрузка работника во время рабочего дня способствует появлению беспокойства относительно своей ценности, своего профессионализма;
3. неинтересная работа;
4. ролевой конфликт возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования;
5. неопределенность ролей при нечетком формулировании заданий и полномочий по использованию ресурсов;
6. плохие условия труда;
7. плохая информированность;
8. неопределенность положения работника, неизвестность в ожидании решения руководства.

     б) личностные факторы, сопровождающие любые  перемены:

1. положительные события (свадьба, назначение на новую должность, очень крупная покупка, беременность и др.);
2. негативные события (развод, заболевание, отказ руководства от повышения в должности, увольнение с работы, финансовые потери и т.д.).