Контрольная работа по "Бюджету"

    На данном этапе постановки системы бюджетирования ошибкой является недостаточная разработанность непосредственно самого регламента. Желательно, чтобы регламент разработки системы бюджетного управления включал следующие этапы: 
- определение целей и задач системы бюджетного управления; 
- определение центров финансовой ответственности и построение финансовой структуры компании; 
- разработка бюджетной модели компании, т.е. видов бюджетов для центров финансовой отчетности и учета. В регламенте нужно отразить логику взаимосвязи бюджетов, а также логику построения бюджетов верхнего уровня; 
- разработка технологии обеспечения пользователей план-фактной информацией; 
- создание системы документооборота;

- отладка работы системы в тестовом режиме;

- обучение персонала;

- выбор и внедрение системы автоматизации.

    Правильно разработанный регламент должен иметь определенный формат. Он включает назначение, описание и сроки представления как входной, так и выходной информации, этапы выполнения регламента, перечисление подразделений, участвующих в управлении, ответственных лиц.

    Следует отметить, что регламент разработки и корректировки бюджетов обязательно должен содержать сроки, когда подразделения получают свои целевые показатели и ресурсные ограничения, поскольку без этого они не могут начать разработку своих бюджетов. 
    Организация бюджетного процесса. На этом этапе определяется, какие службы участвуют в бюджетировании, распределяются функции и полномочия отдельных служб, устанавливается порядок взаимодействия служб, составляются организационно-распорядительные документы, регламентирующие процесс бюджетирования. 
К организационным ошибкам можно отнести неучастие топ-менеджеров компании в постановке системы бюджетирования. Практика показывает, что заинтересованность и непосредственное участие высшего руководства компании во внедрении системы бюджетирования обязательны, поскольку:

во-первых, бюджетирование как система управления предприятием необходима именно топ-менеджерам - разработку и внедрение бюджетных форм с точки зрения теории и практики следует осуществлять от верхних уровней управления к нижним;

во-вторых, в процессе разработки и внедрения системы бюджетирования нередко возникает необходимость по-новому организовать бизнес-процессы или перераспределить функции между сотрудниками и подразделениями.

    На эффективности системы бюджетирования также негативно сказывается отсутствие системы мотивации, увязанной с бюджетными показателями. Несмотря на то, что системы бюджетирования сегодня внедрены на многих предприятиях, ответственность за исполнение бюджетов не всегда четко определена. Чтобы бюджет исполнялся, нужно мотивировать сотрудников на достижение запланированных показателей. Во многих компаниях существуют системы мотивации для отделов снабжения, продаж, производственных отделов. При этом про административно-управленческие подразделения, как правило, забывают, что неправильно. 
Кроме того, возможно возникновение противоречий между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности, если достичь целей слишком сложно, стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей. 

2. Совершенствование снабженческо-сбытовой политики организации.

    Для повышения эффективности  производства и сбыта продукции  необходимым условием является  изучение и профессиональное использование новых для отечественной экономики методов организации предпринимательской деятельности предприятия, ориентированных на выявление нужд и потребностей потребителей продукции предприятия, обеспечение этих потребностей наиболее эффективными и продуктивными, чем у конкурентов, способами.

    Предприятие должно ориентироваться  на выявление и укрепление  своего положения на рынке,  на последовательное выполнение  функций управления процессом  предпринимательской деятельности  и всемерное использование современных методов хозяйствования и средств управления.

    Основными рекомендациями, применимыми  ко всем отечественным предприятиям, являются:

- четкое  определение руководством цели  деятельности своего предприятия,  того места, которое оно должно занимать на рынке;

- создание  у всех работников предприятия  четкого представления о смысле  маркетинга и по возможности  максимально широкое вовлечение  работников и специалистов, осуществляющих  функции управления предприятием  и его структурными подразделениями, в снабженческо-сбытовую деятельность;

- постоянное  обучение и переобучение работников  всех функциональных подразделений,  занятых оперативным маркетингом,  современным методам работы с  клиентами.

    Снабженческо-сбытовая политика  предприятия определяется как неотъемлемая часть органически единого комплекса деятельности, направленной на удовлетворение нужд и потребностей покупателя продукции предприятия. Подчиненное таким целям производство, его снабжение материально-техническими ресурсами и сбыт продукции являются составными частями единой маркетинговой политики предприятия.

    Снабженческо-сбытовая политика  предприятия заключается в ее  интеграции в совокупность экономических  отношений переходного периода  рыночной экономики, в осуществлении  взаимосвязанных функций управления предприятием.

    Проведение снабженческо-сбытовой  политики опирается прежде всего  на определение ее целей на  данном предприятии, адекватных  показателей эффективности и  выбранной стратегии деятельности  предприятия. Для достижения этих целей вырабатываются и применяются специфические средства прогнозирования, планирования, координации, регулирования, контроля, учета и анализа работы по снабжению и сбыту.

    Предприятие обеспечивает проведение  снабженческо-сбытовой политики  во взаимосвязи с совершенствованием экономического механизма предпринимательской деятельности, работы по подготовке и заключению договоров (контрактов), информационных связей и технического оснащения структурных подразделений, осуществляющих функции управления предприятием, рационализацией своей организационной структуры.

    При осуществлении своей снабженческо-сбытовой политики предприятию целесообразно взаимодействовать с соответствующими подразделениями органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации, использовать услуги консалтинговых структур, маркетинговых фирм и научных организаций.

    Приобретение (снабжение) является вопросом выбора (по цене, качеству, условиям оплаты и доставки, по другим факторам) нужного товара, предлагаемого во многих случаях достаточно широким кругом продавцов.

    Продажа (сбыт) производимой предприятием продукции происходит в условиях жесткой конкуренции продавцов, и для достижения успеха от предприятия требуется преодоление многих проблем, связанных со сбытом своей продукции, решение которых зависит от выбора секторов и сегментов рынка, ассортимента производимой продукции, выбора регионов продаж, а также эффективности организации и технологии производства.

    Эффективная снабженческо-сбытовая политика проводится на основе маркетинга.

    При организации снабженческо-сбытовой политики целесообразно четко определить задачи, функции, подфункции и операции, возлагаемые на отдельные структурные подразделения, зафиксировав их в соответствующих положениях и должностных инструкциях. При этом регулирующие функции по осуществлению снабженческо-сбытовой политики предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами, а контрольные функции возложить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и договорно-правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские организации.

    В числе важнейших направлений снабженческо-сбытовой политики предприятия является избавление его от угрозы:

- полной  зависимости от покупателя;

- полной  зависимости от поставщика;

- зависимости  от банка.

    План снабженческо-сбытовой деятельности предприятия - это документ, раскрывающий и обосновывающий намерения и конкретные действия предприятия по снабжению и сбыту для достижения намеченных целей, а также определяющий пути и методы их реализации. План - это рабочий инструмент реализации намеченных мероприятий, расписанных по исполнителям, времени, средствам.

План  снабженческо-сбытовой деятельности является важной частью бизнес-плана предприятия. В этом плане описываются цели и задачи деятельности предприятия, осуществляется выбор маркетинговой стратегии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее продажи и послепродажного обслуживания.

    Составление плана важно в силу следующих причин:

- сложные  и быстроменяющиеся условия деятельности  предприятия;

- необходимость  просчитывать все аспекты использования  инвестируемых средств;

- сложность  сбыта продукции и преодоление  конкуренции на рынке.

    Планирование помогает выявить слабые и сильные стороны снабженческо-сбытовой деятельности предприятия, оценить условия, в которых оно вынуждено работать, предвидеть возможные трудности и их причины и т. д.