Контрольная работа по "Бюджету"

 

Содержание:

1. Постановка и организация бюджетирования на предприятии…………………………3
2. Совершенствование снабженческо-сбытовой политики организации………………..10

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. Постановка  и организация бюджетирования на предприятии.

 

    Оперативное планирование работы и последующий контроль за исполнением плановых заданий невозможны без формирования бюджета как основного инструмента гибкого управления, обеспечивающего высшее руководство точной, полной и своевременной информацией о реализации мероприятий по достижению целей развития предприятия. 
Следует различать понятия "бюджет" и "бюджетирование". Бюджет - это насыщенный количественными показателями документ. Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности компании. В экономической литературе также существуют различные определения бюджетирования, каждое из которых зависит от того, каково назначение бюджета. Приведем некоторые из них. 
Бюджетирование - это процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования. Бюджетирование является основой правильной реструктуризации предприятия, оптимизации его структуры капитала (активов). 
Итак, с учетом сказанного бюджетирование представляет собой совокупность взаимосвязанных процессов планирования, контроля и анализа деятельности как всего предприятия в целом, так и его отдельных подразделений с целью разработки и принятия оптимальных управленческих решений. В основе бюджетирования лежит принцип "управления по центрам ответственности", согласно которому руководители подразделений и другие работники предприятия несут ответственность за планирование и выполнение целевых показателей, которые связаны с осуществлением их деятельности.

    В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи: 
планирование на предстоящий период, позволяющий оценить эффективность работы предприятия, а затем сравнить достигнутые результаты с плановыми; 
прогнозирование на более длительный период, дающее возможность установить перспективные цели, и их выполнение в текущих планах развития предприятия; 
контроль и анализ деятельности отдельных подразделений предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения; 
контроль и анализ деятельности всего предприятия в целом (либо группы компаний в целом) на основе общефирменных (или общекорпоративных) целевых показателей; 
планирование и контроль денежных потоков, поскольку важнейшим условием реализуемости любого плана предприятия является положительный баланс в любой момент. 
    Отечественные специалисты обычно выделяют от четырех до шести функций бюджетирования. Разногласия экономистов объясняются изменением функций бюджета в зависимости от этапа его формирования и реализации. Мы рассмотрим шесть функций: 
- планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период; 
- координация и согласование деятельности различных подразделений предприятия; 
- стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности; 
- контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины; 
- основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей; 
- средство обучения менеджеров. 

    Планирование.

    Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и процесс разработки бюджета, по существу, является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период. 
Координация и связь. Координация в бюджетировании предполагает согласованность работы всех звеньев управления, аппарата управления и специалистов. Она обеспечивает единство отношений субъекта управления и объекта управления. Каждый центр ответственности влияет на работу других центров ответственности и сам зависит от их деятельности. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно. Важно, чтобы планы производства были скоординированы с планами отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План закупки материалов должен составляться исходя из потребностей производства в количестве продукции, определенном в бюджете, и т.д. 
Благодаря процессу бюджетирования руководство предприятия может координировать усилия, так как он предполагает определение взаимосвязей между подразделениями. В ходе бюджетного процесса часто обнаруживаются различие интересов и возможные конфликты. Именно бюджетный процесс позволяет выявить неэффективное использование ресурсов. 
    Стимулирование.

    Процесс составления бюджета может также стимулировать руководителей к достижению целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидают от их центров ответственности. 
    Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. 
Контроль. Разработанные бюджеты рассматриваются как ориентиры, с которыми сравниваются реальные результаты. Отслеживание различий в фактических и бюджетных данных позволяет своевременно применять меры или провести корректировку бюджета и изменить тактические задачи всех подразделений.

    Оценка.

    Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки деятельности каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

    Обучение.

    Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности.

    При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента: организационное обеспечение, процесс, технология. 
Организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за поддержание процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение всего процесса. 
Процесс бюджетирования разбивается на отдельные процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д. При этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур.

    Технология бюджетирования включает формирование и консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.

    Для постановки системы бюджетирования на предприятии и обеспечения ее эффективного функционирования необходимо провести ряд подготовительных работ.

    Рассмотрим их более подробно.

    Проектирование и утверждение финансовой структуры предприятия. Данный этап предполагает: 
- составление перечня бизнес-процессов (виды хозяйственной деятельности, основные виды реализуемых изделий, работ и услуг) - анализ правового статуса структурных подразделений; проверка степени технологической, производственной, сбытовой, региональной и иной обособленности в деятельности структурных подразделений; 
- определение типа организационной структуры управления компании - дивизиональная или линейно-функциональная;

- распределение бизнес-процессов по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом (без источников дохода); 
- распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям, определение регулируемых и нерегулируемых затрат; 
- выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств; 
- составление перечня центров ответственности;

- разработку положения о финансовой структуре предприятия. 
    Если говорить о бюджетировании как об инструментарии, который используется в системе управления, то предполагается, что на предприятии развиты все функции, присущие данной системе: планирование, организация, мотивация, контроль и анализ. 
Для многих российских предприятий типична следующая ситуация. В конце года компания завершает подготовку годового бюджета: определены форматы отчетов, внесены и защищены на бюджетном комитете цифры, рассчитаны сводные бюджеты и т. д. Формально бюджет готов, но он не позволяет получить ответ на многие принципиальные для предприятия вопросы, например: 
- можно ли улучшить полученные в бюджете показатели рентабельности, ликвидности и т.д. и если "да", то насколько;

- не приведет ли стремление максимизировать прибыль и свободный денежный поток в планируемом году к снижению конкурентоспособности предприятия через два-три года. 
    Чтобы получить ответы на эти вопросы, годовой бюджет компании должен основываться на стратегическом плане (бизнес-плане) компании, сформированном с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов. Определенные на основе стратегического плана ключевые показатели деятельности должны быть соотнесены с разнообразными операционными, инвестиционными и финансовыми бюджетами, разрабатываемыми на год.

    В крупных зарубежных компаниях основные трудозатраты менеджеров приходятся на формирование перспективного (как правило, пятилетнего) плана развития, ориентированного на приобретение долгосрочных конкурентных преимуществ и повышение стоимости бизнеса, а не на годовой и оперативные бюджеты. 
В некоторых отраслях (энергетика, телекоммуникации, транспорт) именно среднесрочные инвестиционные и стратегические планы определяют структуру доходов, расходов, активов и обязательств. Планирование долгосрочных планов должно быть непрерывным, а бизнес-планы компании нужно пересматривать ежегодно с учетом достигнутых результатов. Кроме того, цели, которые компания ставит перед собой, должны быть не только четкими, но и обоснованными. В противном случае грамотный бюджет сформировать невозможно.

    Определение технологии бюджетирования. В ходе реализации этого этапа определяются виды и формы основных, операционных, вспомогательных бюджетов, разрабатывается последовательность их составления для центров ответственности и предприятия в целом, уточняются особенности консолидации бюджетов. 
При определении технологии бюджетирования может возникнуть проблема, связанная со сложностью отчетности и бюджетных показателей. В действительности показатели должны быть ранжированы в зависимости от подготовленности пользователя, а отчетность - проста для восприятия. Перегруженные цифрами и всевозможными показателями отчеты не воспринимаются пользователями в полном объеме. Как правило, просматриваются только ключевые показатели, и только по необходимости - их детализация. При создании системы бюджетирования следует стремиться к максимально простым отчетам и системе показателей.

    Для данного этапа типичной методологической ошибкой является использование фактических данных бухгалтерского учета. Информацию, представленную в бухгалтерской отчетности, невозможно использовать для бюджетного управления по двум основным причинам: во-первых, она неоперативна, во-вторых, в ней отсутствует нужное аналитическое представление, например по центрам финансовой ответственности. Таким образом, планирование и контроль должны осуществляться только на основе данных управленческого учета.

    Ошибкой можно также считать использование системы бюджетирования в отрыве от системы нормирования.

    Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства - нормы расхода на единицу продукции (товара) - затраты. Планирование объемов производства зависит от плана продаж и, как правило, проблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов, когда компании нередко допускают следующие ошибки: нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование, выработав свой ресурс, не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов - сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции рекомендуется пересматривать в среднем один раз в год; 
пересмотр нормативов нередко сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм по принципу "лучше заложить резерв, чем потом оправдываться", поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т.д. В нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью "Прямые материальные расходы", хотя в реальности это "Хищения", "Сверхнормативный брак" или другие подобные затраты. В структуре себестоимости многих российских производственных компаний преобладают прямые затраты (в среднем 65-70% по сравнению с 30-35% у зарубежных компаний), поэтому обоснованное планирование бюджетов затрат невозможно без использования достоверных нормативов.

    Определение форматов основных бюджетов. На данном этапе определяется основной набор статей доходов и расходов, притоков и оттоков денежных средств, активов и пассивов. 
    К ошибкам при постановке системы бюджетирования можно отнести сосредоточенность на неключевых показателях и несущественных суммах. В положении о бюджетировании необходимо выработать методику определения существенности показателей, поскольку зачастую при составлении, анализе и мониторинге бюджетов излишнее внимание уделяется тем показателям, которые никак не влияют на реализацию стратегии. 
    Разработка бюджетного регламента. В ходе реализации этого этапа определяются бюджетный период, сроки представления бюджетной отчетности центров ответственности, порядок согласования, корректировки и консолидации бюджетов. 
Цели составления бюджетного регламента - обеспечение рационального использования денежных средств, расходуемых с расчетных счетов и касс предприятия, осуществление оперативного мониторинга движения денежных средств, обеспечение финансирования деятельности предприятия в необходимых объемах, а также повышение ответственности подразделений за использование финансовых средств и за конечные результаты финансово-хозяйственной и производственной деятельности.