МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Филиал  федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего  профессионального образования

«Байкальский  государственный университет экономики  и права 

в г. Якутске

(Филиал  ФГБОУ ВПО «БГУЭП» в г. Якутске)

Кафедра производственного менеджмента 

Специальность 080502

«Экономика  и управление на предприятиях нефтегазовой отрасли» 

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

по теме:

ОЦЕНКА  ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ОАО «САХАНЕФТЕГАЗСБЫТ») 
 

Исполнитель студент гр. СМНГ-08 __________________Л.А. Михайлова

                                                                    (подпись, дата)

Руководитель, д.э.н.                            ___________________ П.И.Васильев

                                                                                                      (подпись, дата)

Нормоконтроль                                  ____________________ П.И.Васильев

                                                                                                      (подпись, дата)

ДОПУСКАЕТСЯ К ЗАЩИТЕ

Зав.кафедрой,к.э.н                            __________________Г.Н. Войникова

                                                                    (подпись, дата) 

Якутск 2011г. 

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Филиал  федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования

«Байкальский  государственный университет экономики  и права 

в г. Якутске

(Филиал  ФГБОУ ВПО «БГУЭП» в г. Якутске)

Кафедра производственного менеджмента

Специальность 080502

«Экономика и управление на предприятиях нефтегазовой отрасли»

ЗАДАНИЕ

на  выполнение дипломной  работы

• Студентка Михайлова Лилия Александровна

• Группа    СМНГ- 08    Специальность   080502 «Экономика и управление на предприятиях нефтегазовойотрасли

• Тема  «Оценка эффективности кадрового планирования (на примере ОАО САХАНЕФТЕГАЗСБЫТ)»

Дата  выдачи темы «___»__________2011год

Руководитель  д.э.н. П.И.Васильев

План  график выполнения дипломной работы

№	Глава. Подразделы и их содержание	Срок  выполнения	Отметка руководителя
1
2
3
4
5

Подпись студента ____________

«___»_______2011г.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ  НА ПРЕДПРИЯТИИ……………………………………………………………….....6

1.1Понятие и  сущность кадрового планирования……….…………………….6

1.2 Роль кадровой  службы в обеспечении кадрового  планирования………..11

1.3 Формирование  кадровой политики предприятия………………………....15

1.4 Методика оценки  эффективности использования персонала  предприятия………………………………………………………………….….18

2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ  КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРИМЕРЕ  ОАО «САХАНЕФТЕГЗСБЫТ»………………………………..….24

2.1 Экономическая  характеристика предприятия……………………………..24

2.2 Анализ количественных  и качественных показателей персонала……….28

2.3 Анализ эффективности  кадровой политики………………………………35

3 РАЗРАБОТКА  ПРАКТИЧЕСКИХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО  ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОГО  ПЛАНИРОВАНИЯ…………………….45

3.1 Рекомендации  по повышению эффективности кадрового  плнирования……………………………………………………………………..45

3.2  Внедрение  автоматизированной системы управления персоналом………………………………………………………………………52

3.3 План реализации  проектных мероприятий…………………………………………………………………….55

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………....63

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ…………………………..67 
 
 
 
 


    

• ВВЕДЕНИЕ

   Процесс  кадрового планирования является неотъемлемой частью процесса управления персоналом. Планирование трудовых ресурсов является одним из ключевых элементов работы любой организации, так как от качества персонала зависит эффективность работы организации и использование всех остальных ресурсов. 

    Эффективность управления фирмы определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления – рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить  решению конкретных проблем управления [8, c.34-38]

    Кадровое планирование играет решающую роль при определении стратегии кадровой политики предприятия, способствует ее реализации через соответствующие мероприятия. Комплектование современными кадрами всех подразделений предприятия невозможно без четкого планирования, которое согласуется с производственными, финансовыми планами, планами научно- исследовательских работ и другими планами мероприятия.

   Актуальность исследования состоит в том, что в рамках дипломной работы осуществляется попытка решения организационных вопросов  совершенствование кадрового планирования, обеспечивающих оперативность, высокое качество и экономичность функционирование предприятием. Эти обстоятельства обусловили в настоящей работе разработку методических и практических рекомендаций по формированию кадрового планирования на предприятии нефтегазового комплекса ОАО «Саханефтегазсбыт».

    Практическая значимость выполненной работы состоит в возможности повышение эффективности использования трудовых ресурсов, как в краткосрочной перспективе, так и с позиции стратегического управления.

    Объектом исследования является ОАО «Саханефтегазсбыт».

   Предметом исследования являются методические подходы к оценке эффективности управления кадровыми ресурсами и кадрового планирования предприятия.

   Целью дипломной работы является разработка направлений совершенствования кадрового планирования ОАО «Саханефтегазсбыт».

   Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие основные задачи:

- рассмотреть  понятие и сущность кадрового  планирования;

- выявить  роль кадровой службы в обеспечении  кадрового планирования;

- выбрать  методику расчета потребности в персонале предприятия;

- дать  экономическую характеристику ОАО  «Саханефтегазсбыт»;

- проанализировать  количественный и качественный  состав предприятия;

-выявить  резервы экстенсивности использования  трудовых ресурсов предприятия;

- проанализировать производительность труда и выявить резервы интенсивности использования трудовых ресурсов;

- изучить  проводимую на предприятии ОАО  «Саханефтегазсбыт» работу по  развитию кадрового потенциала;

-  провести  оценку эффективности кадрового  планирования на предприятии;

- разработать  практические рекомендации по  совершенствованию системы кадрового  планирования предприятия.    

•     Поставленная цель и задачи определили структуру работы, которая включает три главы, заключение, список использованных источников.

    Во введении определена актуальность темы, сформулирована  цель, определены задачи исследования.

    В первой главе рассмотрены теоретические аспекты кадрового планирования.

    Во второй главе  на основе действующего  предприятия  г. Якутска-  ОАО  «Саханефтегазсбыт»  проведена оценка кадрового планирования предприятия. В третьей главе на основе аналитических исследований  разработан проект по совершенствованию системы кадрового планирования предприятия нефтегазового комплекса.

     В заключении представлены основные выводы по работе.

     Теоретической и методологической базой исследования стали работы таких специалистов как Веснин В.Р., Герчикова И.Н., Купряков Е.М., Капустин П.А., Спивак В.А. и т.д.

     Информационной базой работы являются  данные бухгалтерской и финансовой отчетности предприятия 2008-2011гг (бухгалтерский баланс, отчеты о финансовых результатах и их использование; отчет о движении денежных средств ), штатное расписание, отчеты по труду, аналитические записки кадровой службы и первичная учетная документация.   
 


•  
   
   
   
   
   
   
  

    

• 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ    ОСНОВЫ      КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

    

• НА ПРЕДПРИЯТИИ

    

• 1.1 Понятие и сущность кадрового планирования

    Планирование  персонала (эквиваленты, встречающиеся  в литературе – кадровое планирование, планирование рабочего состава предприятия) определяется как процесс  обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время. Планирование персонала – система подбора квалифицированных кадров при использовании двух видов источников - внутренних (имеющихся в организации) и внешних (найденных или привлеченных). Эта система имеет своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки.  Кадровое планирование – это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.

    Как видно, зарубежные источники концентрируют  внимание главным образом на планировании потребности организации в кадрах, тогда как отечественные принимают  это лишь в качестве одного из видов  кадрового планирования, выделяя, кроме того, еще ряд понятий (планирование использования персонала, планирование его обучения и так далее).

    С производственно-экономической точки  зрения кадровое планирование представляет собой оцениваемое с помощью  чисто экономических и организационных критериев соответствие между работником и его рабочим местом на определенном участке труда.

    Планирование  потребности в персонале включает:

    – Оценку наличного потенциала трудовых ресурсов;

    – Оценку будущих потребностей;

    – Разработку программ по развитию персонала.

    Конкретное  определение потребности в персонале  представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и  расстановке в соответствии с  текущими и перспективными задачами развития предприятия. Расчет производится на основе сравнения расчетной потребности в рабочей силе и фактического состояния обеспеченности на определенную дату и представляет собой информационную основу для принятия управленческих решений в области привлечения персонала, его подготовки и переподготовки.

    Действующие взаимосвязи в планировании потребности  в персонале представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 – Действующие взаимосвязи  в планировании потребности в  персонале

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.
1.1.Изменение  конъюнктуры	Сбытовые  возможности предприятия    Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение  структуры рынка		Анализ рынка
1.3.Конкурентные  отношения		Анализ положения  на рынке
1.4.Данные, определяемые экономической политикой		Анализ экономических  данных и процессов
1.5.Тарифное  соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений

 
 
 
 


Продолжение таблицы 1.1

Факторы	Их влияние	Методы определения
1. Факторы, существующие вне предприятия.
1.1.Изменение  конъюнктуры	Сбытовые  возможности предприятия    Себестоимость	Анализ тенденций, оценка
1.2.Изменение  структуры рынка		Анализ рынка
1.3.Конкурентные  отношения		Анализ положения  на рынке
1.4.Данные, определяемые экономической политикой		Анализ экономических данных и процессов
1.5.Тарифное  соглашение		Прогноз последствий, анализ принятых соглашений
2. Факторы, существующие на предприятие  (внутренние)
2.1.Запланированный  объем сбыта	Количественные  и качественные потребности в  кадрах (новый спрос или пониженный спрос)	Принятие предпринимательских  решений в соответствии с оценкой  факторов, перечисленных в пункте 1.
2.2.Техника,  технология, организация производства  и труда	Численность необходимого персонала Объем и качество готовой продукции	Показатели  на основе эмпирических данных организационного характера и науки о труде
2.3.Текучесть  кадров	Дополнительная  потребность в работниках для  замены выбывших	Учет убытков
2.4.Простои	Нерациональное  использование персонала Сокращение  объема производства	Определение доли текучести кадров и простоев
2.5.Стратегия  профсоюза	Кадровая политика	Переговоры

    Временные рамки кадрового планирования должны соотноситься с аналогичными характеристиками планирования в организации. Организационные планы часто классифицируются следующим образом:

    – краткосрочные (0-2 года);

    – среднесрочные (2-5 лет);

    – долгосрочные (более 5 лет).

    Представим  основные факторы,  воздействующие на каждый из периодов кадрового планирования организации (таблица 1.2).

Таблица 1.2 – Факторы, воздействующие на конкретные временные рамки кадрового планирования.

Фактор прогноза	Краткосрочное планирование (0-2 года)	Среднесрочное планирование (2-5 лет)	Долгосрочное планирование (более  5 лет)
Спрос	Оправданная занятость, включая рост, изменения и оборот	Потребности выводятся из ресурсов и планов	В некоторых  организациях аналогично среднесрочному, в других – повышение осведомленности  в среде и технологии – метод  экспертных оценок
Предложение	Перепись служащих без ожидаемых потерь плюс возможные  поддержки зависимых групп	Вакансии персонала  ожидаются исходя из конкретных данных о повышении производительности, производных из планов развития	Управленческие  ожидания изменения характеристик  служащих и будущих возможностей персонала

  
 


      Продолжение таблицы 1.2

Фактор прогноза	Краткосрочное планирование (0-2 года)	Среднесрочное планирование (2-5 лет)	Долгосрочное планирование (более  5 лет)
Сеть потребностей	Количество  и виды необходимого персонала	Количества, виды, данные и уровни потребностей	Управленческие  ожидания будущих условий, воздействующих на непосредственное решение

 


    Таким образом, кадровое планирование неразрывно связано с другими процессами планирования, протекающими в организации.

    Главная цель управления персоналом – обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям предприятия.

    Выделяют  несколько основных целей предприятия:

    – экономическая – рост прибыли;

    – производственно-количественная – эффективное производство и реализация услуг.

    – социальная – удовлетворение социальных потребностей.

    Задачи  управления персоналом – это определенные виды работы, которые должны быть выполнены  для достижения главной цели. Выделяют три основные задачи в управлении персоналом:

    – обеспечение высококачественными кадрами;

    – обеспечение непрерывным обучением, повышением квалификации персонала, эффективного использования трудового потенциала;

    – согласование производственных и социальных задач.

    Методы  управления персоналом – это способы  воздействия на людей для достижения поставленных целей и решения задач. В управлении персоналом используется административные, экономические и социально-психологические методы.

    Функции управления персоналом – это отдельные  виды управленческой деятельности, направленной на решение задач и достижение поставленных целей. Конкретные функции увязывают общие функции с деятельностью подразделений и должностных лиц.

    Эффективная система управления персоналом предполагает установление рациональной организационной  структуры управления, в которой  отражены логические соотношения функций и уровни управления. Важным этапом при проектировании организационной структуры является определение прав и ответственности в процессе реализации цели.

    Функции управления персоналом разделены между  линейными руководителями и отделом  кадров. Линейные руководители участвуют в наборе персонала, его оценке, обучении, обеспечивают условия для высокопроизводительного труда и использования работника по его специальности.

    Кадровая  служба должна быть организатором и  координатором всей работы с кадрами, должна оказывать консультативную и методическую помощь линейным руководителям, осуществлять контроль за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, специально-психологическим климатом, социальной защитой работников.

    Структура кадровой службы во многом определяется размерами предприятия, особенностями деятельности, финансовыми возможностями, кадровым потенциалом, кадровой политикой.

    В крупных организациях создаются  кадровые службы: отдел кадров, на который  возложены функции по приему и увольнению кадров, отдел подготовки кадров, юридический отдел, отдел социального развития.

    В большинстве организаций различными видами кадровой работы заняты многие подразделения: отдел труда и  заработной платы (специализированное подразделение бухгалтерии), плановый отдел, отдел охраны труда и техники безопасности и прочее.

    Функция отдела кадров в основном сводится к найму и увольнению рабочей  силы, ведению делопроизводства. Большая  разобщенность структурных подразделений  снижает эффективность работы с кадрами, не позволяет комплексно решать задачи эффективного использования персонала.

    Поэтому в ряде организаций формируются  структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством ответственного по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

    Информация  является важнейшим элементом системы  управления персоналом. Новые информационные технологии в управлении персоналом осуществляются на основе автоматизированного  рабочего места специалиста кадровой службы, с помощью которых решают такие задачи, как:

    – персональный учет кадров;

    – составление отчетности по кадрам;

    – анализ качественного состава и движения кадров;

    – выдача по запросам требуемой информации;

    – подготовка и повышение квалификации.

    Эффективность процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом невозможно без нормативно-методического  обеспечения. Среди нормативно-методических материалов выделяют три группы:

    – нормативно-справочные (включают нормы и нормативы, необходимые при организации и планировании труда);

    – документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера (законодательные акты, указы президента Российской Федерации, распоряжения правительства, положения, конструкции, приказы по вопросам труда и заработной платы);

    – документы технического, технико-экономического и экономического характера (нормы, планировки помещений и рабочих мест, стандарты качества и прочее).

    Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом является положение о кадровой службе и должностные инструкции.

    Положение о кадровой службе утверждается руководителем  предприятия с указанием даты и скрепляется печатью, содержит следующие разделы:

    1. Общие положения.

    2. Задачи кадровой службы.

    3. Организационная структура кадровой службы.

    4. Функции.

    5. Взаимоотношения с другими подразделениями с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой кадровой службой (от кого и кому, сроки и периодичность).

    6. Права.

    7. Ответственность.

    Должностные инструкции работников кадровых служб  являются логическим продолжением и  развитием положения о кадровой службе. Разрабатываются по каждой должности, утверждаются руководителем  кадровой службы. Основными разделами  должностной инструкции являются: общая часть, функциональные обязанности, права, ответственность и поощрения работника. Должностные инструкции позволяют рационально распределить функциональные обязанности между работниками, улучшить социально-психологический климат, устранить конфликты, четко определить функциональные связи работника, повысить ответственность.

    Положение о кадровой службе и должностные  инструкции являются правовой основой  для оценки деятельности подразделения  и каждого работника, их поощрения  и взыскания.

    Под технологией понимают сочетание  квалифицированных навыков, оборудования, методов, способов, принципов и технических  знаний, необходимых для управления персоналом. В управлении персоналом используется средств: кадровое планирование, служебно-профессиональное продвижение персонала, управление затратами на персонал, организация труда, мотивация, оценка персонала, контроль.

    Центральным звеном  всей системы управления персоналом является кадровая политика предприятия, которая включает совокупность принципов, основных моделей, целей и представлений, определяющих направление и содержание работы с кадрами на длительную перспективу. 


    1.2 Роль кадровой службы в обеспечении  кадрового планирования

    Структура кадровой службы во многом определяется размерами предприятия, особенностями деятельности, финансовыми возможностями, кадровым потенциалом, кадровой политикой.

    Планирование  потребности в трудовых ресурсах необходимо для обеспечения достижения целей организации, которая включает следующие этапы:

    –  оценка имеющихся ресурсов;

    –  оценка будущих потребностей;

    –  разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

    Этап 1. Оценка имеющихся ресурсов. Определяет квалификацию и численность работников, занятых на каждой операции, выполняемой в организации. Поэтому в организации целесообразно иметь систему учета профессиональных навыков и специальностей персонала, позволяющую получить перечень профессий с указанием численности работников по каждой из них.

    Этап 2. Оценка будущих потребностей. Определяет прогнозирование численности и качественного состава персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

    Этап 3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей. Руководство, определив будущие потребности, должно разработать программу их удовлетворения. Данная должна включать мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников и график их выполнения.

    Задачи  кадровых служб:

    – Планирование и учет кадров. Одна из основных задач кадровых служб -разработка плана потребности организации в кадрах. В число задач кадровых служб входят также учет поступивших на работу, вплоть до выбытия, учет служебных перемещений, отпусков, болезней, результаты аттестаций и прочее.

    – Поиск кадров. При расширении кадрового состава организации кадровые службы осуществляют поиск специалистов для замещения вакантных рабочих мест. Чтобы поиск был эффективным, необходимо проанализировать рынок труда. Своевременному и эффективному решению проблемы поиска кадров служит создание резерва по наиболее «критичным» должностям и рабочим местам.

    – Отбор кадров. Чтобы вакантные места на предприятии заняли работники, действительно соответствующие предъявляемым предприятием требованиям, необходима специальная работа по отбору кадров: проведение собеседований, тестирования, оценка кадров по профессиональным и личностным качествам. Если имеется несколько претендентов на одно рабочее место, необходимо произвести среди них отбор наиболее подходящих. В ряде случаев проблема может быть решена за счет подбора кандидата на занятие вакантной должности из заранее сформированного кадрового резерва.

    – Определение зарплаты и льгот. Производительная работа персонала на предприятии во многом зависит от проводимой руководством предприятия политики мотивации и стимулирования работников. Большое значение имеет при этом формирование структуры заработной платы, позволяющей учитывать реальный вклад работника в производственный процесс, в обеспечение эффективного функционирования предприятия. Специально устанавливаемые денежные премии и льготы за хорошее качество работы способствуют ориентации работников на достижение целей, стоящих перед предприятием.

    – Профессиональная адаптация. Среди задач, стоящих перед кадровой службой предприятия, не последнее место занимает способствование созданию благоприятной рабочей обстановки, удобного рабочего места, доброжелательного психологического климата в коллективе. Успешная адаптация вновь принятых работников к новым условиям работы и коллективу во многом зависит от качества работы на этом важном направлении кадровой службы предприятия.

    – Обучение и продвижение персонала. В связи с ужесточением конкуренции, повышением требований, предъявляемых к качеству продукции и услуг, с увеличением сложности характера работы, усложнением технологий производства продукции или оказываемых услуг повышаются и требования к уровню профессиональной подготовки работников.

    Поэтому на каждом предприятии, стремящемся  производить конкурентоспособную  продукцию или услуги, постоянное внимание должно уделяться повышению квалификации работников, их подготовке и переподготовке, обучению новых специалистов.

    Кадровыми службами готовятся также рекомендации по изменению служебного положения работников.

    – Аттестация кадров. Аттестация является основным инструментом оценки профессионального уровня специалиста, его соответствия требованиям, предъявляемым руководством предприятия.

    Для проведения аттестации необходима разработка или использование специальных методик. В состав таких методик должна входить разработка критериев, шкал для оценки соответствия работника рабочему месту, результативности его работы, определения уровня квалификации. Результатом проведения аттестации должен стать анализ оценки работников, обобщение итогов и подготовка рекомендаций о целесообразности кадровых изменений в соответствии с кадровой политикой предприятия.

    – Перестановка кадров по результатам аттестации. Подготовленные по результатам аттестации работников предприятия рекомендации, как правило, содержат предложения о повышении, понижении, переводе, об увольнении работников, рекомендации могут также содержать предложения о дополнительном стимулировании работников, о целесообразности их профессиональной переподготовки и прочее.

    На  основе представленных аттестационной комиссией предложений кадровая служба предприятия готовит структуру перемещения работников внутри предприятия, а также готовит предложения руководству о целесообразности увольнения сотрудников, не соответствующих предъявляемым к ним требованиям.

    – Подготовка руководящих кадров. Одной из наиболее важных задач, стоящих перед кадровой службой предприятия, является проведение работ по обеспечению эффективности труда руководящего состава за счет укрепления его профессиональными управленческими кадрами. 

    – Социальная защита персонала. Предметом постоянного внимания руководства предприятия должны быть социальные условия, созданные для его работников, поскольку производительность труда и их отношение к труду во многом определяются именно социальными условиями.

    Кадровая  служба предприятия должна отслеживать  условия труда и быта работников и членов их семей, иметь четкое представление о среднем уровне социальных условий, о социальных условиях, созданных для работников предприятиями конкурентами. Кадровая служба должна готовить рекомендации по улучшению условий труда и быта работников, по развитию социальной инфраструктуры. Кадровая служба по мере возможности должна способствовать обеспечению работников и членов их семей нормальными условиями проживания, решению проблем, связанных со здоровьем, отдыхом, питанием.

    – Юридические и дисциплинарные аспекты. В обязанности кадровой службы предприятия входят разработка форм и заключение трудовых договоров, контрактов с вновь принимаемыми работниками или перевод всех работников предприятия на новые договорные условия, если решение об этом принимает руководство предприятия.

    Система планирования на предприятии включает в себя разработку следующих планов:

    – стратегический план;

    – долговременный план;

    – текущий план;

    – оперативный план;

    – инвестиционный план;

    – бизнес-план.

    План  численности работников должен быть увязан с планом по сбыту продукции, финансовым и инвестиционным планом и прочее. Наряду с тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, которое должно быть тесно увязано и с оперативной кадровой работой, обеспечивающий реализацию прогнозных показателей. Оперативная работа проявляется как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону.

    

• 1.3 Формирование  кадровой политики предприятия

    Кадровая  политика – совокупность правил и  норм, целей и представлений, которые  определяют направление и содержание работы с кадрами. Кадровая политика формируется руководством предприятия, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций.

    Задача  кадровой политики – создание трудового  коллектива, который наилучшим образом  способствует совмещению целей и  приоритетов предприятия и ее работников. Поэтому содержанием кадровой политики является разработка принципиальных позиций организации, процедур, правил, выбор средств и методов, необходимых при найме и отборе кадров, их обучении, служебно-профессиональном продвижении, мотивации и прочее.

    Общие требования к кадровой политике в  современных условиях сводятся к  следующему:

    1. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития организации;

    2. Кадровая политика должна быть достаточно четкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной по отношению к ожиданиям работника, с другой – динамичной, то есть корректироваться в соответствии с изменениями производственной и экономической ситуации.

    3. Поскольку формирование квалифицированной силы связано с определенными издержками для организации, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из ее реальных финансовых возможностей.

    4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

    Кадровая  политика осуществляется в определенной внешней по отношению к организации  и внутренней среде, которая оказывает  влияние на ее содержание. К факторам внешней среды относятся: профсоюзы, трудовое законодательство, наличие конкуренции, условия на рынке труда. Внутрипроизводственные факторы:

    1. Характер общих целей: выживание организации, ее адаптивность к изменениям, удовлетворенность работников и прочее.

    2. Стиль управления организацией: бюрократический подход, либерально-демократический подход. Большинство руководителей практикуют промежуточные подходы.

    3. Особенности выполняемых работ. Степень требуемых физических усилий, степень вредности, место расположения работы (на улице или в помещении), продолжительность работы, ответственность.

    4. Финансовые возможности организации.

    5. Опыт и стиль работы руководителя: кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития организации.

    Различают несколько типов кадровой политики. По уровню влияния управленческого  аппарата на кадровую ситуацию, выделяют пассивный и активный типы кадровой политики.

    При активной кадровой политике руководство  имеет не только прогноз, но и разработанные антикризисные кадровые программы, проводит мониторинг ситуации, корректировку программ.

    Предприятие подбирает персонал, создает условия для быстрой адаптации новых работников, платит им заработную плату и оценивает их трудовые достижения, опираясь на определенные правила или принципы. Эти правила и принципы и есть управление персоналом, с помощью, которой формируется кадровая политика предприятия.

    Так как процесс управления персоналом затрагивает каждого конкретного  работника, можно проследить связь между жизненным циклом работника в предприятия и структурой кадровой политики.

    В структуре кадровой политики можно  выделить как минимум три уровня, которые тесно взаимосвязаны  и оказывают взаимное влияние  друг на друга.

    Первый  уровень – это уровень планирования потребности в персонале исходя из оценки существующего потенциала (кадрового аудита) и будущих потребностей. Планирование открывает цикл, оценка его завершает, создавая основу для новых планов. Второй и третий уровни включают действия, затрагивающие конкретных работников предприятия. Второй уровень – это перемещения работников, как в предприятие, так и из предприятия. Третий уровень, включающий адаптацию, заработную плату и льготы, оценку и аттестацию, обучение и развитие, а также управление карьерой, представляет собой «ядро» кадровой политики. Именно благодаря данным процессам фактически осуществляется развитие (и профессиональное и личностное) сотрудников  предприятия, либо напротив, происходит «вымывание» из предприятия лучших работников.

    Необходима  регулярная оценка эффективности кадровой практики, в следующем разделе дипломной работы представлена методика оценки эффективности использования персонала предприятия. 


    1.4 Методика оценки эффективности использования

    персонала предприятия

    Эффективность использования человеческих ресурсов предприятия характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции (объемом работ), произведенной в единицу времени одним работником.

    Объем продукции (выполненных работ, услуг) при расчете производительности можно выразить в натуральных, стоимостных и трудовых измерителях.

    Измерение производительности труда в натуральном  выражении заключается в определении  выполненного объема работ (выработанной продукции) в единицу времени  на одного работника. Натуральный измеритель наиболее достоверен и нагляден. Его используют для сопоставления уровня производительности труда бригад, звеньев и отдельных рабочих при выполнении однородных работ или выпуске одинаковой продукции. Сопоставить производительность труда при разнородных работах по этому измерителю трудно.

    Для учета разнообразных работ или  производства различных видов продукции производительность труда определяют в денежном выражении — в стоимости выполненных работ или реализованной продукции за какой-то период времени, приходящихся на одного работника. Однако этот измеритель также не вполне совершенен: при его использовании следует учитывать особенности стоимостного выражения объемов отдельных видов работ. На стоимостной измеритель значительное влияние оказывает материалоемкость работ, изменяющаяся в широких пределах, и система ценообразования и прочее.

    Трудовой (нормативный) измеритель производительности труда выражается в нормированном  рабочем времени и определяется отношением объема выполненной работы в нормо-часах к фактически отработанному времени. Этот метод измерения по существу характеризует степень выполнения норм. Однако и этот измеритель имеет ряд недостатков. Например, по нему нельзя охарактеризовать динамику производительности труда в связи с необходимостью постоянного пересмотра норм.

    Производительность  труда на предприятии за определенный период изменяется под воздействием многих причин. По существу, все факторы, влияющие на изменение объема производства и численность работников предприятия, оказывают влияние и на изменение производительности труда. Под факторами изменения производительности труда понимаются причины, обуславливающие изменение ее уровня. В практике планирования и учета на большинстве действующих российских предприятий все факторы изменения производительности труда классифицируются по следующим основным группам:

    – изменение технического уровня производства;

    – совершенствование управления, организации производства и труда;

    – изменение объема и структуры производства;

    – прочие факторы.

    Под резервами роста производительности труда на предприятии подразумевается  не используемые еще реальные возможности  экономии трудовых ресурсов. Внутрипроизводственные ресурсы обусловлены совершенствованием и наиболее эффективным использованием оборудования и рабочей силы, а также сокращением потерь рабочего времени, экономией сырья, материалов, капитала и других видов ресурсов. Различие между понятием «факторы» и «резервы» заключается в том, что фактор — это причина возможности осуществления какого-либо явления, а резерв — нереализованная возможность в конкретном случае.

    Обычно  на российских предприятиях внутрипроизводственные резервы роста производительности труда разделяются на резервы  снижения трудоемкости, улучшения использования  рабочего времени, экономии материальных ресурсов и орудий труда. Внутрипроизводственные резервы роста производительности труда выявляются и реализуются непосредственно на предприятии. К их числу можно отнести:

    – снижение трудоемкости изготовления продукции (технологической, производственной и полной);

    – улучшение использования рабочего времени (внедрение научной организации труда, укрепление трудовой дисциплины, сокращение текучести кадров, использование передового опыта, улучшение производственной санитарии и охраны труда, ликвидация производственного брака и других производственных затрат);

    – резервы улучшения структуры, повышения компетентности кадров и лучшего использования рабочей силы (механизация и более эффективное использование труда вспомогательных рабочих, относительное высвобождение работников, снижение удельного веса административно-управленческого персонала, улучшение психологического климата в трудовом коллективе).

    Для увеличения объемов продукции и  повышения эффективности производства большое значение имеет высокий уровень производительности труда.

    Поэтому, на данном этапе анализа необходимо провести анализ производительности труда. Производительность труда является важнейшим показателем эффективности  использования труда, уровень которой  может быть выражен показателем выработки  продукции на одного работающего:

                                              , (1)                           

    Поскольку изменение производительности труда  влияет на изменение объема реализованной продукции. Данный анализ необходимо провести по следующей методике:

    1. Расчет общего изменения объема реализованной продукции                                                         

     , (2)                                                    

где        – реализованная продукция отчетного периода;     

      – реализованная продукция предыдущего периода.

    2. Расчет влияния изменения  величины численности  на объем реализации:     

                                      , (3)                                              


    3. Расчет влияния изменения производительности труда на объем реализации: 

                                     , (4)                                           

    Обеспеченность  предприятия трудовыми ресурсами  определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью с анализом обеспечения предприятия кадрами наиболее важных профессий по качественному составу и по квалификации.

    Анализ  использования трудовых ресурсов осуществляется по следующим показателям.

    По  движению трудовых ресурсов. Движение рабочей силы по процессам рассчитывают и анализируют:

    – По коэффициенту оборота рабочих, принятых на работу,

                          ,    (5)                        

    – По коэффициенту оборота по выбытию рабочих

                          ,  (6)                                 

    – По коэффициенту постоянства персонала на предприятии

             , (7)                                 

    Структура кадров. Работающие на предприятии  подразделяются на две категории:

    – Промышленно-производственный персонал, занятый производством и его обслуживанием;

    – Персонал непромышленных организаций в основном работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и вречебно-санитарных учреждений, принадлежащих предприятию.

    В свою очередь, работающие подразделяются на рабочих, специалистов, руководителей и служащих.

    К рабочим относят работников предприятия, непосредственно занятых созданием  материальных ценностей или оказанием  производственных и транспортных услуг. Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных. Их соотношение – аналитический показатель работы предприятия.

    Коэффициент численности основных рабочих определяется по формуле:

                                             

,     (8)                                                              

где, – среднесписочная численность вспомогательных рабочих на предприятии,         

    в цехах, на участке, чел.; 

     – среднесписочная численность всех рабочих на участке, чел.              

    К специалистам и руководителям относятся  работающие, которые организуют производственный процесс и руководят им.

    К служащим относятся работники, выполняющие  финансово-расчетные снабженческо-сбытовые и другие функции.

    Профессиональная  пригодность работника определяется уровнем специальных знаний и  практических навыков и характеризует  степень сложности выполняемого им конкретного вида работы, соответствии его способности, физических и психических  качеств той или иной профессии.

    В процессе анализа должна быть изучена  структура персонала предприятия, характер ее изменения. Сопоставление  структуры персонала и тенденций  ее изменения на предприятии с  отраслевыми показателями служит основной для оценки положение в этой области. Общей тенденцией является сокращение доли рабочих в структуре персонала.

    Наряду  с количественным обеспечением изучается  качественный состав персонала, т.е. его  общеобразовательный, профессионально-квалификационный уровень, половозрастная и внутрипроизводственная структура.

    Проведем  детальный анализ кадровой политики анализируемого предприятия, представленный в следующем разделе дипломной  работы. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


    2 ОЦЕНКА     ЭФФЕКТИВНОСТИ       КАДРОВОГО         ПЛАНИРОВАНИЯ

    НА  ПРИМЕРЕ ОАО     «САХАНЕФТЕГАЗСБЫТ» 


    2.1 Экономическая характеристика предприятия

    ОАО «Саханефтегазсбыт» является основным предприятием нефтепродуктообеспечения республики. Компания ежегодно осуществляет стабильный завоз нефтепродуктов для нужд бюджетной сферы, населения и мелкооптовых предприятий республики.

    Одной из важнейших задач ОАО «Саханефтегазсбыт» является бесперебойное и безаварийное обеспечение потребителей Республики Саха (Якутия) нефтепродуктами, а также обеспечение надежной и безопасной работы всего комплекса нефтебазового хозяйства.

    Основными видами деятельности ОАО «Саханефтегазсбыт» являются:

    – оптово-розничная реализация нефтепродуктов;

    – оказание услуг по приему, складским операциям и хранению нефтепродуктов.

    Приказом  Управления федеральной антимонопольной  службы по РС (Я) от 27 августа 2004 г. №72 ОАО  «Саханефтегазсбыт» включено в реестр хозяйствующих субъектов, имеющих  на рынке определенного товара долю более 35 %.

    Преобладающую долю в выручке ОАО «Саханефтегазсбыт» занимает оптовая и розничная  реализация, а также услуги по приему и хранению нефтепродуктов.

    Основные  конкуренты ОАО «Саханефтегазсбыт» на рынке Республики Саха (Якутия):

    – по реализации нефтепродуктов через сеть АЗС – ОАО НК «Тумаада-нефть», ООО НК «Сибойл», ОАО «ЯТЭК»;

    – по оптовой реализации нефтепродуктов – ОАО «Алмаззолотокомплект», ОАО НК «Тумаада-нефть», ООО «Шанс-Трейд»;

    – по оказанию приемо-складских услуг и хранению нефтепродуктов –  ОАО НК «Тумаада-нефть», ГУП «ЖКХ РС (Я)», Дирекция аэропортов РС (Я), ОАО АК «Якутскэнерго».

    Наглядно  организационная структура ОАО  «Саханефтегазсбыт» представлена на рисунке 2.1. 


    Рисунок 2.1 –  Организационная структура ОАО «Саханефтегазсбыт» 


    Преимущества  ОАО «Саханефтегазсбыт» перед другими участниками рынка – это наличие большого количества нефтебаз и автозаправочных станций расположенных почти на всей территории республики. Предприятие является практически единственным хозяйствующим субъектом, оказывающим услуги по приему, складским операциям и хранению нефтепродуктов, все остальные участники рынка вынуждены приобретать данные услуги только у ОАО «Саханефтегазсбыт», неся дополнительные расходы, включаемые в розничную цену бензина и дизельного топлива.

    На  первом этапе аналитической работы проведем анализ  основных экономических     показателей     деятельности ОАО «Саханефтегазсбыт» за 2008-2010 гг. представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 –  Анализ основных экономических  показателей деятельности ОАО «Саханефтегазсбыт»  за 2008-2010 гг.

Период	Выручка (млрд. рублей)	Чистая прибыль  (млн.  рублей)
2008 г.	7,4	143,2
2009 г.	6,1	71,3
2010 г.	6,5	159,9

 


    За 2008-2010 гг. выручка предприятия сократилась  на 0,9 млрд. рублей, что в относительном выражении составило 12,16 %.  Отрицательная     динамика      выручки от     реализации нефтепродуктов за 2008-2010 гг. обусловлена финансовым кризисом, резким ростом процентных ставок и снижением реализации нефтепродуктов для госнужд. Графическое изображение динамики выручки от        реализации          нефтепродуктов ОАО «Саханефтегазсбыт» за 2008-2010 гг. представлено на рисунке 2.2. 


    Рисунок 2.2 –  Анализ       динамики        выручки       от                   реализации                          

    ОАО «Саханефтегазсбыт» за 2008-2010 гг., млрд. рублей 


    Чистая  прибыль как основной показатель деятельности предприятия значительно  увеличилась на 16,7 млн. рублей, что  в относительном выражении составило 11,66 %. Наглядно динамика чистой прибыли  ОАО «Саханефтегазсбыт» за 2008-2010 гг. представлена на рисунке 2.3. 


    Рисунок 2.3 –  Анализ  динамики   чистой прибыли ОАО «Саханефтегазсбыт»                         

    за 2008-2010 гг., млн. рублей 


    Основными факторами, повлиявшими на чистой прибыли  ОАО «Саханефтегазсбыт» явились:

    – отказ от реализации нефтепродуктов чужих собственников через сеть ОАО «Саханефтегазсбыт» (комиссионная торговля);

    – изменение структуры реализации нефтепродуктов в сторону роста реализации через АЗС;

    – расширение сети и реконструкция АЗС и КАЗС;

    – изменение тарифной политики в сторону сближения тарифов для всех собственников (в том числе в соответствии с требованием антимонопольного законодательства);

    – изменение структуры завоза по принципу базис поставки франко-резервуар;

    – рост оборачиваемости складских запасов;

    – строительство и ввод в эксплуатацию в 2010 году Пункта отбора нефти с магистрального нефтепровода ВСТО в г. Олекминск (выручка от оказанных услуг за 2010 год составила 63,5 млн. рублей);

    – сокращение потерь нефтепродуктов при транспортировке и хранении.

    Таким образом, рост основных финансово-экономических показателей деятельности ОАО «Саханефтегазсбыт» свидетельствует о развитии и расширении деятельности компании на рынке нефтепродуктов в Республике Саха (Якутия).

    В следующем разделе дипломной  работы проведем анализ количественных и качественных показателей персонала предприятия. 
 


    2.2 Анализ количественных и качественных показателей персонала 


    На  первом этапе аналитической работы проведем анализ динамики основных показателей численности и заработной платы работников ОАО «Саханефтегазсбыт» за 2008-2010 гг. представлены в таблице 2.2. 
 
 


Таблица 2.2 – Анализ динамики основных показателей численности и заработной платы работников ОАО «Саханефтегазсбыт» за 2008-2010 гг.

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменение в 2010 г.  к 2008 г.
				Абс. изм.	, %
Средняя численность работников, чел.	1910	1915	1927	17	0,89
Фонд  заработной платы, тыс. рублей	490 497	543 339	602100	111603	22,75
Выплаты социального характера, тыс. рублей	40 437	43403	44400	3963	9,80
Среднемесячная заработная плата одного работника, рублей	21 400	23 644	26037	4637	21,67

 


    За 2008 год при средней численности  работников 1910 чел. начислен фонд заработной платы 490 496,5 тыс. рублей, при этом среднемесячная зарплата на 1 работника составила 21 400 рублей. За данный период начислено выплат социального характера на сумму 40 437 тыс. руб. – из них проезд в отпуск работников, членов их семей и провоз багажа составил 32 218 тыс. руб., выплаты сокращенным работника 2 518,0 тыс. руб., материальная помощь на погребение – 2 310 тыс. рублей., материальная помощь, предоставленная отдельным работникам на лечение – 452,5 тыс. рублей, единовременные выплаты уходящим на пенсию – 1 227,0 тыс. руб., оплата  детских новогодних подарков – 629 тыс. рублей.

    За 2009 год при средней численности работников 1915 человек начислен фонд заработной платы 543 339 тыс. рублей., при этом среднемесячная зарплата на 1 работника составила 23 644 рублей и увеличилась на 10,8%. За данный период начислено выплат социального характера на сумму 43 403 тыс. рублей. –  из них проезд в отпуск работников, членов их семей и провоз багажа составил 21 916 тыс. рублей., материальная помощь на погребение – 2 198 тыс. рублей., материальная помощь работникам – 1 824,0 тыс. рублей, единовременные выплаты уходящим на пенсию – 1 811,0 тыс. рублей, оплата  санаторно-курортных и детских путевок – 6 450 тыс. рублей,  материальная помощь для сезонной заготовки овощей – 5 864,0 тыс. рублей.

    За 2010 год при средней численности  работников 1927 человек начислен фонд заработной платы 602,1 млн. рублей, при этом среднемесячная зарплата на 1 работника составила 26 037 рублей. За данный период начислено выплат социального характера на сумму 44,4 млн. рублей – из них проезд в отпуск работников, членов их семей и провоз багажа составил 35,0 млн. рублей, материальная помощь на погребение – 2,0 млн. рублей, материальная помощь работникам – 0,8 млн. рублей, единовременные выплаты уходящим на пенсию – 2,0 млн. рублей, оплата  санаторно-курортных и детских путевок – 8,9 млн. рублей,  материальная помощь для сезонной заготовки овощей – 5,4 млн. рублей.

    На  следующем этапе аналитической  работы проведем анализ должностного состава предприятия за 2008-2010 гг., на основе данных представленных в  таблице 2.3.

Таблица 2.3 –  Анализ динамики должностного состава ОАО «Саханефтегазсбыт»

за 2008-2010 гг.

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменение в 2010 г. к 2008 г.
				Чел.	%
Первые  руководители	18	20	22	4	22,22
Начальники  цехов, участков	115	123	127	12	10,43
Ст. мастера, мастера	76	85	73	-3	-3,95

    Продолжение таблицы 2.3

Специалисты	141	156	172	31	21,99
Служащие	356	459	464	108	30,34
Рабочие	1158	1046	1073	-85	-7,34
Всего	1864	1889	1931	67	3,59

 


    За  исследуемый период наиболее быстрыми темпами происходило увеличение служащих и специалистов предприятия.  Наглядно анализ динамики должностного состава ОАО «Саханефтегазсбыт»  за 2008-2010 гг. представлен на рисунке 2.4. 
 


    Рисунок 2.4 –  Анализ                    динамики              должностного           состава  ОАО «Саханефтегазсбыт»  за 2008-2010 гг., чел. 


    На  следующем этапе аналитической  работы проведем анализ структуры должностного состава ОАО «Саханефтегазсбыт»  за 2008-2010 гг. представленный в таблице 2.4. 
 
 
 


Таблица 2.4 –  Анализ структуры должностного состава ОАО «Саханефтегазсбыт»

за 2008-2010 гг., %

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменение в  2010 г.  к 2008 г.
Первые  руководители	0,97	1,06	1,14	0,17
Начальники  цехов, участков	6,17	6,51	6,58	0,41
Ст. мастера, мастера	4,08	4,50	3,78	-0,30
Специалисты	7,56	8,26	8,91	1,34
Служащие	19,10	24,30	24,03	4,93
Рабочие	62,12	55,37	55,57	-6,56
Всего	100	100	100	–

 


    Графическое изображение структуры должностного состава ОАО «Саханефтегазсбыт»  за 2008-2010 гг. представлено на рисунке 2.5. 


    Рисунок 2.5 – Анализ         структуры              должностного                   состава                         

    ОАО «Саханефтегазсбыт»  за 2008-2010 гг., %

    Таким образом, наибольший удельный вес  структуре  должностного состава предприятия  занимают рабочие, на их долю в 2010 г. приходится 56 % от общего числа работников предприятия.

    Далее проведем анализ движения работников ОАО «Саханефтегазсбыт» за 2008-2010 гг. на основе данных, представленных в таблице 3.1.

Таблица 2.5 –  Анализ       движения  работников ОАО «Саханефтегазсбыт» за 2008-2010 гг.

Показатель	Период			Изменение
				В 2009 г. к 2008 г.		В 2010 г. к 2009 г.
	2008 г.	2009 г.	2010 г.	+,-	Рост, %	+,-	Рост, %
Число работников на начало отчетного периода	1857	1864	1889	7	100,38%	25	101,34%
Число принятых работников за период работников	414	456	389	42	110,14%	-67	85,31%
Выбыло  работников	407	431	347	24	105,90%	-84	80,51%
Число работников на конец отчетного периода	1864	1889	1931	25	101,34%	42	102,22%

 


    Проведем  анализ возрастной структуры предприятия  за 2008 г. на основе данных, представленных в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Анализ  возрастной структуры  персонала ОАО «Саханефтегазсбыт»  за 2008 г.

Наименование  показателя	За 2008 год	За 2008 год
	чел.	в %
Работники, возраст     менее    25  лет	108	6
от 25  до  35  лет	286	15
от 35  до  55  лет	1046	56
более  55 лет	424	23
Итого, из них имеющие	1864	100

       Продолжение таблицы 2.6

среднее  и/или неполное средне образование	530	28
начальное и/или среднее профессиональное образование	1006	54
высшее  профессиональное образование	310	17
имеющие послевузовское	20	1

 


    На  конец 2008 года  численность работников составила 1864 человек, и по сравнению  с 2007 г. годом  сократилась на 149  человек.    Для повышения уровня квалифицированности кадров на подготовку и переподготовку кадров затрачено 5965 тыс. руб. при плане 1800 тыс. руб.

    Обучаются в ВУЗах за счет предприятия по всем направлениям  производственно-хозяйственной деятельности 25 человек.  Из них инженерно-техническим специальностям – 8 человек, бухгалтерский учет, анализ и аудит – 3 человека,  экономика и финансы – 14 человек. Профессиональную переподготовку на базе высшего профессионального образования по специальности «Проектирование и эксплуатация нефтепроводов и нефтегазохранилищ» в Уфимском государственном нефтяном техническом университете проходят 4 человека.    В 2008 году окончили  обучение в ВУЗах – 10 человек,  все трудоустроены по специальности на нефтебазах и в управлении.

    Обучение  рабочих кадров проводилось по  программам: оператор АЗС, ремонт и  поверка топливо-раздаточных колонок,  водители осуществляющие перевозку  опасных грузов.

    Из  числа руководителей  и специалистов  повысили квалификацию с отрывом от производства и приняли участие в семинарах 143   человека. Обучение проводилось  по следующим программам: коммерческий учет нефтепродуктов и его метрологическое обеспечение, поверка  и калибровка резервуаров и трубопроводов, промышленная безопасность при эксплуатации нефтебаз, складов ГСМ и АЗС, комплексные системы безопасности на опасных производственных объектах, право работы с опасными отходами,  управление закупками для государственных  и муниципальных нужд,  организация договорной работы на предприятии, финансовый анализ: методика и практика.

    На  следующем этапе аналитической  работы проведем анализ возрастной структуры  персонала предприятия за 2009 г. на основе данных, представленных в таблице 2.7.

Таблица 2.7 –  Анализ возрастной структуры персонала ОАО «Саханефтегазсбыт» за 2009 г.

Наименование  показателя	За 2009 год	За 2009 год
	чел.	в %
Работники, возраст     менее    20  лет	5	0
от 20 до 29 лет	304	16
от 29 до 39 лет	447	24
от 40 до 49 лет	548	29
от 50 до 54 лет	356	19
от 55 до 59 лет	137	7
более 60 лет	92	5
Итого, из них имеющие	1 889	100
среднее  и/или неполное средне образование	528	28
начальное и/или среднее профессиональное образование	985	52
высшее  профессиональное образование	379	20

    В целом по предприятию возрастные критерии довольно стабильны: основная часть работающих – лица в возрасте от 40 до 50 лет – 29%, старше 50 лет – 26%. Молодежь в возрасте до 30 лет составляет – 17%. Принято за отчетный год 317 человек, уволено 306 человек. Сменяемость кадров составила 16%

    Для повышения уровня квалифицированности кадров на подготовку и переподготовку кадров затрачено 4 461 тыс. руб. при плане 3 913 тыс. руб.

    Обучаются в ВУЗах за счет Общества по всем направлениям  производственно-хозяйственной  деятельности 25 человек.  Из них инженерно-техническим  специальностям – 9 человек, бухгалтерский учет, анализ и аудит – 3 человека,  экономика и финансы – 14 человек. Профессиональную переподготовку на базе высшего профессионального образования по специальности «Проектирование и эксплуатация нефтепроводов и нефтегазохранилищ» в Уфимском государственном нефтяном техническом университете прошли 2 человека. В 2009 году прошли обучение, повышение квалификации с отрывом от производства и приняли участие в семинарах 198 работников, в том числе руководителей т специалистов 139 человек, рабочих 63 человека.

    Обучение  руководителей проводилось по следующим  программам: бухгалтерский учет –  налог на прибыль, технология возврата долгов, формирование цены  в производственной компании, поверка и калибровка резервуаров  и трубопроводов, промышленная безопасность при эксплуатации нефтебаз, защита окружающей среды, организация грузоперевозок и безопасность движения, перевозка опасных грузов, охрана труда и техника безопасности.

      Обучение рабочих кадров проводилось по следующим профессиям: оператор товарной нефтебазы, машинист водонагревательных котлов на жидком топливе, оператор газовых котельных, стропальщик, оператор комплекса градуировки резервуаров «ЗОНД».

    На  следующем этапе аналитической  работы проведем анализ  возрастной структуры персонала предприятия за 2010 г. на основе данных, представленных в таблице 2.8.

Таблица 2.8 –  Анализ возрастной структуры персонала  ОАО «Саханефтегазсбыт» за 2010 г.

Наименование  показателя	За 2010 год	За 2010 год
	чел.	в %
Работники, возраст     менее    20  лет	8	0
от 20 до 29 лет	332	17
от 29 до 39 лет	463	25
от 40 до 49 лет	546	28
от 50 до 54 лет	354	18
от 55 до 59 лет	142	8
более 60 лет	86	4
Итого, из них имеющие	1 931	100
среднее  и/или неполное средне образование	536	27
начальное профессиональное образование	462	24
среднее профессиональное образование	535	28
высшее  профессиональное образование	398	21

 


    Среднесписочная численность работников за 2010 год  составила 1927 человек, и по сравнению с  2009 годом увеличилась на 12 человек. На конец 2010 года численность работников составила 1931 человек.  

    В целом по предприятию возрастные критерии довольно стабильны: основная часть работающих – лица в возрасте от 40 до 50 лет – 28%, старше 50 лет – 24%. Молодежь в возрасте до 30 лет составляет – 17%. Принято за отчетный год 322 человек, уволено 280 человек. Сменяемость кадров составила 15%.

    В аппарате Управления предприятия весь руководящий состав с высшим образованием. На филиалах-нефтебаз из 80 (восьмидесяти) руководителей с высшим образованием 61 человек, со средне-профессиональным 19 человек.

    Для повышения уровня квалификации кадров, на подготовку и переподготовку кадров затрачено 3,8 млн. руб. при плане 1,5 млн. руб.

    Обучаются в ВУЗах за счет предприятия по всем направлениям  производственно-хозяйственной  деятельности 19 человек.  Из них инженерно-техническим специальностям – 5 человек, бухгалтерский учет, анализ и аудит – 1 человек,  экономика и финансы – 3 человек, прикладная информатика – 2 человек, менеджмент на предприятии – 8 человек. В текущем году окончили обучение за счет предприятия 9 человек.

    Прошли  обучение, повысили квалификацию с  отрывом от производства и приняли  участие в семинарах 159 человек, в  том числе руководителей и  специалистов 68 человек, рабочих 91 человек.

    В текущем году обучение руководителей и специалистов проводилось по следующим программам: «Проверка и калибровка средств измерений объема и вместимости», «Управление государственными и муниципальными закупками», «Охрана атмосферного воздуха», предаттестационная подготовка в области промышленной безопасности по теме «Требования промышленной безопасности при эксплуатации нефтебаз и складов ГСМ и АЗС», «Правовые основы бизнеса», «Стратегическое управление».

    Обучение  рабочих кадров проводилось по следующим  профессиям: лаборант технического анализа, оператор товарный, оператор АЗС, водитель, стропальщик, оператор комплекса градуировки резервуаров «ЗОНД».

    Поскольку динамика численности персонала  предприятия влияет на выработку, необходимо провести анализ производительности труда  по данным, представленным в таблице 2.9.

Таблица 2.9 –  Показатели производительности труда ОАО «Саханефтегазсбыт»

за 2008-2010 гг.

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменение в 2009 г. к 2008 г.	Изменение в 2010 г. к 2009 г.
Выручка от реализации, тыс. руб.	7411798	6054555	6525671	-1357243	471116
Среднесписочная численность   работников, чел.	1910	1915	1927	5	12
Производительность  труда, тыс. руб. / чел.	3881	3162	3386	-719	225

 


    Наглядно  анализ динамики производительности труда  ОАО «Саханефтегазсбыт»  за 2008-2010 гг. представлен на рисунке 3.2. 


    Рисунок 2.6 –  Анализ      динамики         производительности                    труда                        

      ОАО «Саханефтегазсбыт»  за 2008-2010 гг., тыс. руб. / чел.

    В течение анализируемого периода  производительность труда имела не равномерную динамику. Выработка на одного рабочего в 2009 г. по сравнению с 2008 г. сократилась на 719 тыс. рублей / чел. За 2009-2010 гг. наблюдался рост производительности труда на 225 тыс. рублей / чел.

    Выявим  влияние изменения численности  работников и объема реализованной продукции на производительность труда за 2008-2010 гг. по данным таблицы 2.10. 


Таблица 2.10 –  Оценка влияния численности  работников и объема реализованной  продукции     на           производительность     труда  ОАО «Саханефтегазсбыт» за 2008-2010 гг.

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменение в 2009 г. к 2008 г.	Изменение в 2010 г. к 2009 г.
Объем реализованной продукции, тыс. руб.	7411798	6054555	6525671	-1357243	471116
Численность (чел.)	1910	1915	1927	5	12
Производительность труда, тыс. руб. / чел.	3881	3162	3386	-719	225
Влияние на изменение  производительности труда
– объем реализованной продукции	–	–	–	-711	246
– численность	–	–	–	-8	-21

 


    По  данным таблицы 2.10 определим влияние  изменения каждого составляющего на изменение величины производительности труда.

    На  изменение выработки на одного рабочего ОАО «Саханефтегазсбыт» в 2009 году по сравнению с 2008 годом повлияли:

    – сокращение объемов реализованной продукции на 1357243 рублей привело к уменьшению производительности труда предприятия на 719 тыс. рублей / чел.

    – увеличение численности персонала на 5 чел. повлекло за собой снижение производительности труда на 8 тыс. рублей / чел.

    Таким образом, основной причиной уменьшения выработки на одного рабочего в 2009 году явилось снижение объемов реализации нефтепродуктов.

    На  изменение выработки на одного рабочего ОАО «Саханефтегазсбыт» в 2010 году по сравнению с 2009 годом повлияли:

    – увеличение объемов реализованной продукции на 471116 рублей привело к росту производительности труда предприятия на 246 тыс. рублей / чел.

    – увеличение численности персонала на 12 чел. повлекло за собой снижение производительности труда на 21 тыс. рублей / чел.

    Основной  причиной роста выработки на одного работа ОАО «Саханефтегазсбыт» в 2010 году явилось увеличение объемов реализованной продукции предприятия. К числу негативных факторов следует отнести, рост численности персонала, не обеспечивающий рост производительности труда.

    Таким образом, необходимо разработать мероприятия  по оптимизации численности персонала предприятия с целью повышения производительности труда.

    В следующем разделе дипломной  работы проведем анализ эффективности  кадровой политики предприятия. 
 
 


    2.3 Анализ эффективности кадровой  политики

    В соответствии со стратегическими целями и задачами ОАО «Саханефтегазсбыт» основными направлениями деятельности кадровых служб в 2008 году являлись:

    – обеспечение оптимального уровня численного и качественного состава персонала;

    – формирование и развитие кадрового резерва компании;

    – повышение качества ведения и анализа кадровых процессов, включающих найм, адаптацию, оценку и обучение персонала;

    – формирование корпоративной культуры компании;

    – формирование гибкой системы мотивации персонала, направленной на повышение производительности труда персонала.

    Результаты  реализации кадровой политики ОАО «Саханефтегазсбыт» за 2009 год:

    – разработаны и внедрены локальные нормативные акты в области поиска, найма, адаптации и развития персонала, внешнего и внутреннего обучения, формирования кадрового резерва;

    – осуществлен переход к бюджетированию расходов на персонал;

    – выполнены мероприятия по оптимизации численности персонала;

    – возрастная структура персонала сместилась в сторону омоложения.

    Результаты  реализации кадровой политики ОАО «Саханефтегазсбыт» за 2010 год:

    – создание и развитие кадрового резерва;

    – централизация кадровых служб компании;

    – внедрение и реализация политик и процедур в области найма, подбора, адаптации, стажировок персонала;

    – проведение оценки удовлетворенности персонала и разработка проекта кодекса корпоративной культуры;

    – реализация программ обучения.

    – реализация программы оптимизации численности персонала;

    – выполнение условий Коллективного договора и иных локальных актов в области социально-трудовых отношений;

    – организация отдыха и оздоровления 152 детей сотрудников, из них в детских санаториях на море – 68, в республиканских санаториях – 74, в детских оздоровительных лагерях г. Якутска – 10;

    – оздоровление 45 сотрудников ОАО «Саханефтегазсбыт» в санаторно-курортных учреждениях России.

    С целью повышения мотивации к  труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих производственных показателей. Специфика премирования различных категорий персонала предусматривается Положениями об оплате труда конкретных структурных подразделений.

    Источником  материального стимулирования персонала  является фонд заработной платы предприятия  – в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия – в части других стимулирующих выплат несистемного характера.

    В целом на предприятии идет активный процесс обновления кадров, способствующий повышению общего уровня квалифицированных  кадров, но не нарушающий его стабильности. В период 2008-2010 гг. поступление кадров превышало выбытие, это является позитивным моментом деятельности предприятия,  так как связано с расширением деятельности.

    Количество  сотрудников уволенных по собственному желанию превышает количество уволенных за прогулы и нарушение трудовой дисциплины.

    Увольнение  работников по инициативе руководства  производится в следующих случаях:

    – ввиду обнаружившегося несоответствия работника занимаемой  должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации либо состояния здоровья, препятствующих продолжению работы;

    – при систематическом неисполнении работником без уважительных причин обязанностей, возложенных на него трудовым договором или правилами внутреннего трудового распорядка, если к нему ранее применялись меры дисциплинарного и общественного взыскания;

    – в случае прогула,  прогулом считается отсутствие на службе более трех часов не только непрерывное, но и суммарное в течение рабочего дня, без уважительных причин; самовольный уход работника в очередной отпуск; самовольное использование дней отгула; оставление работы до истечения срочного трудового договора;

    – при неявке на работу в течение четырех месяцев подряд вследствие временной нетрудоспособности, не считая отпуска по беременности и родам, если законодательством не установлен более длительный срок сохранения места работы (должности) при определенном заболевании;

    – в случае появления на работе в нетрезвом виде, в состоянии наркотического или токсического опьянения;

    – вследствие совершения по месту службы хищения (в том числе мелкого) государственного или общественного имущества, установленного вступившим в законную силу приговором суда или постановлением органа, в компетенцию которого входит наложение административного взыскания или применение мер общественного воздействия.

    Поскольку присутствует достаточно большая текучесть  кадров, кадровой службой предприятия  должны разрабатываться эффективные  мероприятия по сокращению текучести  кадров, по стимулированию сотрудников  к высокой производительности труда, что крайне необходимо для плодотворной деятельности всего предприятия, т.е. должна существовать мотивация персонала предприятия.

    С целью повышения мотивации к  труду, обеспечения материальной заинтересованности работников в улучшении качественных и количественных результатов труда, на предприятии применяется премиальная система труда, предполагающая начисление премии к установленным в трудовых договорах месячным (должностным) окладам при выполнении соответствующих производственных показателей. Специфика премирования различных категорий персонала предусматривается Положениями об оплате труда конкретных структурных подразделений.

    Источником  материального стимулирования персонала  является фонд заработной платы предприятия  – в части выплаты месячного (должностного) оклада, премий за достижение производственных показателей, надбавок и доплат, вознаграждения по итогам работы за год и прибыль предприятия – в части других стимулирующих выплат несистемного характера.

    При анализе системы управления предприятия был проведен опрос общественного мнения сотрудников, с помощью которых были выявлены соответствующие показатели. Результаты опроса представлены в таблице 2.12.

Таблица 2.12 –  Результаты опроса «Качество системы  управления»

Наименование	Мотиваторы	Факторы
Факторы повышающие производительность	Заставляют  работать меня лучше %	Делают работу более приятной
Возможность продвижения	48	22
Наименование	Мотиваторы	Факторы
Высокая заработная плата	45	27
Заработная  плата, зависящая от качества работы	43	31
Признание	41	34
Работа, дающая возможность развивать способности	40	27
Работа, позволяющая мне заниматься своими делами	37	33
Высокая доля ответственности	36	28
Интересная  работа	36	35
Работа, требующая творческого подхода	35	31
Факторы делающие работу более приятной
Дополнительные  льготы	27	45
Справедливое  отношение	24	45
Информированность	21	49
Гибкий  график работы	20	48
Хорошие отношения с руководством	19	52
Работа  с людьми, которые нравятся	17	54
Работа  без напряжения и спешки	15	61
Чистое, тихое рабочее место	12	56
Удобное расположение работы	12	56

 
 


    Анализ  опроса показал, что сотрудники не заинтересованы в помощи предприятию. Эффективное  стимулирование заинтересованности персонала  в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы управления персонала.

    Анализ  системы управления в фирме показал, что для того, чтобы предприятие  могло успешно функционировать  в условиях конкурентной борьбы необходима эффективная отдача от каждого сотрудника.

    В целом в течение рассматриваемого периода наблюдается повышение  уровня работы кадровой службы. Функции  кадровой службы выполняет руководитель предприятия. Повышение уровня работы кадровых мероприятий произошло  по причине использования новых тестовых программ при собеседовании, расширение уровней собеседования, увеличенный объем вопросов в анкете, позволяющих более полно раскрыть личность соискателя на вакантное место, а так же его  рабочие и деловые качества. 

    Важнейшее условие реализации задач управления кадрами – эффективная работа службы управления персоналом. Поэтому в первую очередь предприятия должен провести диагностику существующей службы персонала и определить необходимые направления ее реорганизации исходя из приоритетных направлений деятельности эффективной кадровой службы.

    Одна  из таких первоочередных задач –  это обеспечение предприятия  квалифицированными кадрами. Своевременное  комплектование нужными кадрами  всех ключевых подразделений требует  четкого планирования, разработки и реализации кадровой политики. Отдел кадров занимается разработкой системы кадрового планирования, которая будет отслеживать изменения в профессионально-квалификационной структуре кадров, выявлять тенденции в развитии рабочей силы, своевременно определять качественные и количественные требования к ней.

    Исследование  системы управления коллективом  проходило в три этапа. С целью  получения таких данных был обследован коллектив.

    На  первом этапе путем включенного  наблюдения в естественных условиях была выявлена напряженность социально-психологического климата, преобладание отрицательных эмоций в общении между членами коллектива.

    В результате проведенного наблюдения было установлено, что социально-психологический  климат в данном коллективе умеренный. Однако персонал  считает, что делает некоторые виды работ, которые не входят в их функциональные  обязанности, но недовольство этим проявляют только в своем кругу. Обращение к руководству считают перспективным и полезным.

    Далее был применен метод тестирования, в рамках которого применялась следующая методика: определение социально-психологического климата «Психологический климат в коллективе».

    На  рисунке 2.7 представлены в процентном соотношении результаты исследования (суммарный показатель) всех динамических составляющих социально-психологического климата коллектива. 


    Рисунок 2.7 – Составляющие   социально-психологического    климата       

      в коллективе

    На  основе полученных данных определен  уровень морально-психологического климата в коллективе (рисунок 2.8). 


    Рисунок 2.8 –  Уровень морально-психологического климата в коллективе

    По  самооценке в коллективе согласие ровняется 65% (средний уровень); дружелюбие – 50% (средний уровень); занимательность  работы – 45% (средний уровень); удовлетворенность  работой – 70% (высокий уровень); взаимная поддержка – 58% (средний уровень); увлеченность работой – 68% (средний уровень); продуктивность – 74% (высокий уровень), успешность – 55% (средний уровень); теплота в общении – 40% (низкий уровень); сотрудничество – 62% (средний уровень).

    Таким образом, тестирование показало содержащиеся уровни социально-психологического климата  в коллективе: высокий – 13%; средний  – 49%; низкий – 38%. Это говорит о  том, что в коллективе средняя  взаимная поддержка и сотрудничество.

    На  втором этапе анализа был определен стиль руководства коллективом, основной целью данного этапа было определение преобладающего стиля руководства в коллективе.

    При проведении данной методики были получены результаты, которые размещены в  таблице 2.13. 
 
 


Таблица 2.13 – Преобладающий стиль руководства

Стили руководства	Число опрошенных 255 человек
Авторитарный	67 %
Демократический	34 %
Либеральный	–
Преобладающий	Авторитарный

 


    Проанализировав результаты опроса сотрудников, можно  сделать вывод о том, что 66 % сотрудников (высокий процент) считают, что для руководителя характерен авторитарный стиль управления и лишь 34 % (небольшой процент) видят в его стиле руководства черты демократичности. На этапе диагностики уровня конфликтности были определены наиболее часто встречающиеся способы реагирования в данном коллективе – это избежание  конфликта (25), компромисс (13), сотрудничество (18), приспособление (20), соперничество (24) (рисунок 2.9). 


    Рисунок 2.9 –  Реагирование на конфликтные  ситуации  коллектива 
 


    Таким образом, при определении способов реагирования в конфликте участники эксперимента показали различные способы реагирования.

    По  результатам методики, определяющей склонность к внутриличностному  конфликту, были сделаны следующие  выводы:

1. Сотрудники не заинтересованы в помощи предприятию.
2. В коллективе средняя взаимная поддержка и сотрудничество.
3. Люди, работающие в данном коллективе в основном спокойны, уверены в себе, их желания и стремления сбалансированы, наблюдается последовательность в поведении.
4. Потребность в постоянной опеке наблюдается почти у 60 %.
5. 66 % сотрудников (высокий процент) считают, что для руководителя характерен авторитарный стиль управления и лишь 34 % (небольшой процент) видят в его стиле руководства черты демократичности.

    На  основе проведенного анализа будут предложены практические рекомендации направленные, на совершенствование функционального разделения труда в системе управления персоналом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


    3 РАЗРАБОТКА    ПРАКТИЧЕСКИХ   МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ 

    ЭФФЕКТИВНОСТИ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ 


    3.1 Рекомендации по повышению эффективности  кадрового планирования

    В текущей ситуации ОАО «Саханефтегазсбыт» важно совершенствовать работу по подготовке, повышению квалификации, направленные на всесторонне и последовательное развитие трудовых ресурсов, повышение профессионального уровня. Здесь необходимо уделить внимание созданию мотивационного потенциала, обеспечивающего стремление персонала к постоянному повышению своей квалификации. В этих целях необходимо создать систему непрерывного профессионального обучения, включающую долгосрочное перспективное планирование карьеры руководителей, специалистов и квалифицированных рабочих, комплекс мер научно-технического характера по созданию тренажерных и автоматизированных обучающих систем. Речь идет о разработке для каждого руководителя, специалиста и квалифицированного рабочего индивидуального плана развития на весь период его производственной деятельности (25-30 лет) за счет различных форм обучения. При этом, по мнению руководства компании, систематически (раз в 5 лет) для специалистов и руководителей необходимо организовывать обучение по специальным программам с отрывом от производства.

    Необходимо  совершенствовать методы и принципы обучения, применяемые в компании. Это позволит автоматизировать процесс обучения, приблизив его к решению профессиональных задач обучающегося за счет использования ситуационных деловых игр, внедрения системы дистанционного обучения, тренажеров.

    Важным  аспектом качества обучения может стать  организация обучения непосредственно на рабочих местах. Для этой цели могут быть использованы автоматизированные обучающие системы и методы дистанционного обучения.

    Учитывая  выявленные особенности динамики качественных параметров трудовых ресурсов ОАО «Саханефтегазсбыт», особое внимание в 2011-2013 годах необходимо уделить подготовке молодых специалистов.

    Важно расширить практику проведения конференций  молодых специалистов, включив в  участие сотрудников рабочих  специальностей по направлению рационализаторских предложений по оптимизации производственных и иных процессов на предприятии.

    Долгосрочные  прогнозы с использованием программных  продуктов помогут компании, прогнозировать свою деятельность. Годовой план должен включать сметы по труду в качестве основы для расчета трудовых затрат. Однако эти сметы редко составляют основу для планирования набора кадров.

    Следует разработать и иметь стандартный  бланк заявки потребности в кадрах, заполняемый обычно руководителями подразделений один раз в квартал/полугодие, а для рабочих должностей с  высокой текучестью – ежемесячно.

    Анализ  потребности в кадрах может выявить  следующие две проблемы:

1. Высокая текучесть кадров;
2. Трудности в получении нужных работников.

    Если  текучесть кадров велика, следует  установить причины. Это может быть один или несколько следующих факторов: неконкурентоспособные ставки оплаты; справедливая структура оплаты; неустойчивые заработки; плохие условия труда; продолжительные или неудобные часы работы; деспотичное или неприятное руководство; проблемы с проездом до места работы; отсутствие возможности для продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта; работа, в которой нет особой нужды; несоответствие по отношению к коллегам; неадекватные меры по введению в должность (отсутствие контроля за адаптацией).

    Если  есть сложность с набором кадров причиной может являться один или комбинация нескольких следующих факторов:

    – неконкурентоспособные ставки оплаты и других выплат (льгот/компенсаций);

    – имидж компании в качестве работодателя;

    – местная или общенациональная нехватка людей с требуемой квалификацией;

    – монотонный, не подлежащий спросу или ограниченный характер работы;

    – отсутствие возможности для обучения;

    – продвижения по службе или повышения квалификации;

    – плохие условия работы;

    – неправильный выбор источников поступления кандидатов;

    – плохая реклама;

    – неправильное размещение рекламы;

    – плохо проинструктированные интервьюеры (внешние или внутренние);

    – некомпетентные интервьюеры, создающие неправильное впечатление о компании или работе, набирающий неподходящий штат или неправильно размещающий персонал (должность не соответствует работнику);

    – неудовлетворительные процедуры отбора персонала.

    Проблемы  высокой текучести кадров и трудностей найма соответствующего персонала  тесно связаны между собой. Следовательно, их можно решить при помощи одних и тех же средств, которые можно объединить под следующими заголовками:

1. Заработная плата и другие льготы.

    – Проведение исследования местных ставок для того, чтобы определить соотношение между шкалой ставок оплаты в компании и ставками на рынке труда, пересмотр ставок там, где они ниже рыночных, и там, где это возможно без чрезмерных затрат или без нарушения внутренних соотношений.

    – Проведение аналогичных исследований других выплат (льгот), включая оплату отпусков, больничных листов и питание, подсчет затрат на повышение таких выплат там, где они ниже рыночных, и принятие соответствующих мер по увеличению этих выплат там, где расходы смогут себя окупить.

    – Пересмотр структуры заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок; просмотр дифференциальных тарифов за несколько лет; принятие мер по устранению несправедливости и по восстановлению дифференциальной оплаты труда там, где эти проблемы являются основной причиной увольнения или условием закрепления кадров, и там, где затраты смогут окупить сами себя.

    – Если происходят значительные колебания в заработной плате в результате функционирования системы премий или системы участия в прибылях, проверка работы этих систем и выбор способа сглаживания острых углов.

    2. Условия труда.

    – Сравнение часов работы в компании с часами работы в других компаниях. Рассмотрение возможности введения гибкого графика.

    – Осмотр помещения головного офиса и офисов филиалов – новый цвет стен, новая мебель, интерьер, новая мебель или перестановка мебели может положительно повлиять на трудоспособность.

    – Проверка системы отопления, освещения и кондиционирования и просмотр возможности их усовершенствования без чрезмерных затрат.

    3. Кадровая политика.

    – Рассмотрение и усовершенствование программы обучения, планирования карьеры и повышения квалификации руководящих звеньев компании.

    4. Характер работы.

    – Пытаться сделать работу более привлекательной путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения неинтересной, монотонной работы на данной той или иной должности.

    5. Качество управления.

    – Руководители должны совершенствоваться в искусстве управления людьми и проходить необходимое обучение.

    6. Сложности с проездом до места  работы.

    – Рассмотрение возможности организации специального транспорта для работников компании или предоставления и оплаты проездных билетов.

    7. Процедура набора кадров.

    – Рассмотрение всех процедур с целью повышения эффективности и избирательности – заостряя внимание на качество личностных спецификаций, рекламу, системы обработки анкет, проведение собеседования и получение рекомендательных писем.

    – Обучение руководителей проводить собеседования.

    – Усовершенствование процедур введения в должность.

    – Имидж компании.

    – Просмотр все перечисленных выше пунктов и заострение особого внимания на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию компании как работодателя.

    В современных вещательных компаниях  отбор и найм персонала предопределяют успех  компании на рынке, поскольку то, какие люди работают в компании, какими навыками и способностями они обладают, влияет на ее конкурентоспособность и потенциал. Столь же важную роль найм и отбор персонала играют в деятельности менеджера по персоналу, являясь неотъемлемой частью программы по управлению человеческими ресурсами.

    Следует подчеркнуть важность действий компании в анализе и в определении  потребности в персонале (рисунок 3.1). 
 
 
 
 


Документы

Экономическое обоснование

Служба  персонала

Принятие  решения и планирование

Заявка  на подбор персонала

Приказ  Председателя Правления о введении новой должности

Профессиограмма

Проект  контракта с работником

Должностная инструкция

План  потребности в персонале на определенный период

Отбор персонала

Психологическое тестирование

Первичный отбор

Анкета  и лист согласования

Справки о кандидате

Собеседование с начальником службы персонала

Анкетирование

Собеседование с руководителем подразделения

Обмен мнениями руководства

Решение о найме

Трудовой  договор

Приказ Руководителя

Оценка  работы отдела кадров

    

• Рисунок  3.1 –   Определение потребности  в персонале
1. Рассмотреть потребности в наборе кадров для  выявления нехватки персонала и  создания базы для программы планирования набора кадров.
2. Просмотр штатного расписания, планы по труду, учитывая реалистичность запросов.
3. Просмотр первоочередных запросов о замещении или наборе дополнительных кадров, учитывая их обоснованность.
4. Прежде, чем приступить к набору кадров со стороны, необходимо убедиться, что в компании нет ни одной подходящей кандидатуры. Рассмотрение возможных кандидатов и/или распространение рекламного объявления внутри компании.
5. Проанализировать причины текучести кадров или трудности с набором персонала и принять соответствующие меры.
6. Проанализировать сильные стороны компании с дальнейшим их использованием в программах обора и найма кадров.

    Для того чтобы выжить и процветать в современных условиях рыночной экономики, компании необходимо иметь и регулярно получать соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Руководитель, несет полную ответственность за эффективность трудового коллектива. Это общепринятый факт, как и то, что руководители, которые не принимают на работу нужных подчиненных, не способны правильно руководить и, в конце концов, вынуждены оставить свою должность.

    Здесь можно предложить компании для успешного  набора кадров использовать системный подход с использованием нескольких рациональных методик в рамках процесса найма и отбора кадров. Этот процесс состоит из следующих этапов:

    – Анализ потребности в кадрах – включает общий анализ настоящих и будущих требований и определение проблем найма и отбора кадров.

    – Определение требований –  точное определение того, кого компания хочет найти, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы (рабочего места, должности), т.е. должностной инструкции и личностной спецификации, а также определение сроков и условий найма.

    – Определение основных источников поступления кандидатов. Этот процесс включает детальный анализ методов проведения рекламной кампании вакантных мест (должностей), способов использования консультантов по найму и отбору кадров, метода набора кадров из учебных заведений.

    – Выбор методик набора кадров – процессы выбора методик отсеивания кандидатов, собеседования и тестирования, получения рекомендательных писем и предложение работы.

    – Введение в должность – окончательный процесс обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой, коллектив и компания в целом.

    Также в целях совершенствования кадрового  планирования на предприятии необходимо внедрить автоматизированную систему управления персоналом. 


    3.2 Внедрение автоматизированной системы  управления персоналом 


    На  современном этапе развития рыночной экономики полноценно и оперативно выполняемая аналитическая обработка  учетной и иной экономической  информации немыслима без применения средств вычислительной техники. Автоматизация учета создала достаточно прочный фундамент для ее последующего развития в практике аналитических исследований. Усовершенствованная система управления персоналом позволит предприятию получить организационные, экономические и социальные эффекты.

    Поскольку комплексный анализ кадрового планирования не проводился, хотя кадровые планы  разрабатывается и отдельные  элементы кадрового учета присутствуют. В связи с этим на предприятии  ОАО «Саханефтегазсбыт» рекомендуется ввести систему, которая учитывает современные особенности кадрового анализа, управленческого учета и планирования деятельности, которая включала бы в себя расчет на регулярной основе показателей по отдельным видам операций, разработку финансовых планов, как текущих, так и прогнозных, своевременную оценку степени выполнения плана и оценку работы, как отделов, так и всей компании в целом.

    Данный  вопрос можно решить, используя современные  средства автоматизации, В настоящее  время существует множество программных продуктов в области кадрового анализа. Проведение детального кадрового анализа и управленческая интерпретация полученных результатов позволяют найти оптимальный путь развития, разобрать программу кадрового оздоровления предприятия, находящегося на грани банкротства.

    Организационные эффекты заключаются в следующем:

    – сокращение времени принятия решений на всех уровнях управления предприятием;

    – повышение качества кадровых решений;

    – оперативности подготовки отчетности для органов государственного управления в соответствии с российскими законодательными и нормативными требованиями.

    В свою очередь, влияние экономических  эффектов от внедрения автоматизированной системы управления персоналом позволяет:

    – снизить затраты на управление персоналом;

    – повысить производительность труда персонала;

    – оптимально использовать профессиональные качества конкретного сотрудника предприятия.

    Социальный  эффект от внедрения современной  системы управления персоналом состоит  в следующем:

    – персональном учете пенсионных накоплений сотрудников предприятия;

    – ведении полной индивидуальной трудовой истории персонала предприятия;

    – подготовке руководящего резерва и продвижении по службе наиболее перспективных сотрудников предприятия.

    Одной из наиболее распространенных на российском рынке автоматизированных систем управления персоналом является БОСС-Кадровик. Данный программный продукт включает:

    – многофункциональные экспертные системы, позволяющие проводить профориентацию, отбор, аттестацию сотрудников предприятия;

    – экспертные системы для группового анализа персонала, выявления тенденций развития подразделений и организации в целом;

    – программы расчета зарплаты;

    – комплексные системы управления персоналом, позволяющие формировать и вести штатное расписание, хранить полную информацию о сотрудниках, отражать движение кадров внутри фирмы, рассчитывать заработную плату.

    "БОСС-Кадровик" решает задачу централизованного  управления человеческими ресурсами  предприятия, включающую в себя:

    – планирование структурной организации, штатных расписаний и кадровой политики

    – оперативный учет движения кадров,

    – ведение административного документооборота по персоналу и учету труда,

    – планирование фондов рабочего времени и учет их использования,

    – учет труда и расчет заработной платы,

    – учет и разнесение затрат на оплату труда персонала в общей номенклатуре затрат предприятия,

    – предоставление статистической отчетности по труду и налоговой отчетности в государственные органы,

    – подбор персонала на руководящие должности,

    – ведение кадрового резерва и мобильного персонала,

    – аттестация и повышение квалификации работников,

    – поиск специалистов на рынке труда,

    – ведение архивов без ограничения срока давности и многое другое.

    Таким образом, к основным преимуществам  использования программных продуктов для принятия управленческих решений можно отнести: исключение ошибок, которые могут совершить менеджеры; высокая точность расчетов; оперативное вычисление большого количества показателей за максимально короткое время и прочее.

    Поскольку стоимость программных продуктов для анализа системы управления персоналом составляет 50 000 рублей и более, не каждое предприятие желает приобрести подобную программу. Однако если сравнивать трудозатраты, связанные с принятием управленческих решений, покупка программного продукта является оправданной и выгодной. Так, трудозатраты, связанные с принятием управленческих решений предприятия составляют 25 000 рублей (мес. заработная плата менеджера) / 22 (количество рабочих дней в месяце)*5 дней (время необходимое для принятия управленческих решений) = 5 682 рублей – месячная экономия за счет внедрения программного продукта. Годовая экономия составляет 68 182 рублей. В результате использования автоматизированной экспертной системы, у менеджера появится дополнительное время для более тщательного анализа.

    Таким образом, приобретение программного продукта для принятия управленческих решений  позволит в оперативном порядке  осуществлять анализ системы управления персонала по всем направлениям, а  также существенно сократит трудозатраты предприятия.

    3.3 План реализации проектных мероприятий

    Проведем  расчет продолжительности этапов по внедрению проекта на основе данных, представленных в таблице 3.1.

        Таблица 3.1 – Расчет продолжительности этапов

Наименование  этапа	Продолжительность этапа, раб. дни	Продолжительность этапа, календ. дни
1. Принятие  решения о внедрении механизма  управления предприятием по ключевым  показателям деятельности	2	3
2. Разработка проекта	20	28
2.1. Назначение руководителя проекта	1	1
2.2. Планирование разработки и внедрения механизма. Составление сметы проекта	5	7
2.3. Разработка  программы обучения исполнителя  основам методики	3	4
2.4. Разработка  программного обеспечения (компьютерной  программы)	4	6
2.5. Разработка  документации: определение периодичности мониторинга; сроков и форм предоставления отчетов	3	4
2.6. Разработка  схемы взаимодействия отделов  при использовании данного механизма  (прохождение документации)	4	6
3. Внедрение проекта	25	35
3.1. Назначение исполнителя	1	1
3.2. Обучение исполнителя	5	7
3.3. Установка  программного обеспечения (компьютерной  программы)	2	3
3.4. Внесение изменений в должностную  инструкцию исполнителя	7	10
3.5. Согласование рабочих инструкций  по персоналу, участвующему в  решении задачи	5	7
3.6. Внедрение документации по использованию механизма	5	7
4. Проверка  внедрения механизма	22	30
4.1. Проведение  пробного анализа на основе  предложенного механизма	1	1

 
 


    Продолжение таблицы 3.1

4.2. Составление  отчета о выявленных несоответствиях  в программном обеспечении, документации, в схеме взаимодействия отделов	3	4
4.3. Разработка  плана корректировки несоответствий	3	4
4.4. Реализация  плана корректирующих действий	5	7
4.5. Анализ  со стороны руководства	10	14
ИТОГО	69	96

 


    При оценке управленческих возможностей осуществления проекта был выбран метод экспертных оценок, который позволяет установить приоритетность факторов и их значимость, степень достоверности оценок и осуществить выводы и рекомендации по внедрению проекта в конкретных условиях данного предприятия.

    В качестве экспертов были выбраны  следующие работники предприятия: главный бухгалтер; начальник отдела кадров.

Таблица 3.2 –  Оценка значимости факторов методом экспертных оценок

Факторы	Средний балл
Факторы общеорганизационного характера
1. Соответствие проекта потенциалу роста предприятия	9,9
2. Наличие возможностей у предприятия  в осуществлении проекта	9,8
3. Вера  в перспективное будущее предприятия	7,3
4. Уверенность  в силах коллектива	9,9
5. Психологический  климат в коллективе	7,3
6. Способность работников коллектива к сотрудничеству и взаимопомощи	9,5
7. Компетентность, знание специальных  вопросов, осведомленность в смежных  областях знаний управленческих  работников	9,5
8. Способность осваивать новые  вопросы и использовать новые  методы в работе – умение быстро перестраивать работу в соответствии с новыми требованиями	8,0

     Продолжение таблицы 3.2

9. Уверенность  в эффективности нововведения	8,9
Средний балл по оценкам	8,9

 


     Таким образом, в целом коллектив готов  к внедрению проекта. Особую роль следует отвести руководителю проекта, как наиболее важному фактору, который может повлиять на эффективность работ по внедрению.

     Перечень  этапов по внедрению проекта и  содержание каждого этапа, исполнители  и конечные документы по этапу  приведены в таблице 3.3

Таблица 3.3 –  Этапы внедрения проекта

Наименование  этапа	Конечный документ	Ответственный
1. Принятие решения о внедрении  организации информационного обеспечения  процесса стратегического управления  на основе метода формирования  эталонной динамики развития	Приказ	директор
2. Разработка проекта
2.1. Назначение руководителя проекта	Приказ	директор
2.2.Планирование  разработки и внедрения механизма.  Составление сметы проекта	План по внедрению. Смета проекта	Зам. директора  по финансам и экономике
2.3. Разработка программы обучения  исполнителя основам методики	Программа обучения	Начальник отдела кадров
2.4. Разработка программного обеспечения  (компьютерной программы)	Отчет об установке  программы	программист
2.5. Разработка документации: определение периодичности мониторинга; сроков и форм предоставления отчетов	СТП по применению механизма	Начальник отдела кадров
2.6. Разработка схемы взаимодействия  отделов при использовании данного  механизма (прохождение документации)	СТП по взаимодействию отделов	Начальник отдела кадров
3. Внедрение проекта
3.1. Назначение исполнителя	Приказ	Начальник отдела кадров
3.2. Обучение исполнителя	Отчет о прохождении  обучения	Начальник отдела кадров
3.3. Установка программного обеспечения  (компьютерной программы)	Отчет об установке  программы	Начальник отдела кадров, программист
3.4. Внесение изменений в должностную  инструкцию исполнителя	Приказ о  внесении изменения в должностную  инструкцию	Начальник отдела кадров
3.5. Согласование рабочих инструкций  по персоналу, участвующему в решении задачи	Отчет о проведении согласования	Начальник отдела кадров
3.6. Внедрение документации по использованию  механизма	Приказ	Начальник отдела кадров
4. Проверка внедрения механизма
4.1. Проведение пробного анализа  на основе предложенного механизма	Отчеты по выполнению анализа	Начальник отдела кадров
4.2. Составление отчета о выявленных  несоответствиях в программном  обеспечении, документации, в схеме  взаимодействия отделов	Отчет о выявленных несоответствиях	Начальник отдела кадров
4.3. Разработка плана корректировки  несоответствий	План корректирующих действий	Начальник отдела кадров
4.4. Реализация плана корректирующих  действий	Отчет об устранении несоответствий	Начальник отдела кадров
4.5. Анализ со стороны руководства	Протокол совещания КС	директор

 
 


    Руководителем проекта необходимо назначить заместителя  директора, так как именно в подразделении ему подчиняющемся и производится внедрение проекта.

    Для организации информационного обеспечения  процесса стратегического управления нет необходимости в создании дополнительной штатной единицы. Необходимо также внести изменения в должностную инструкцию с указанием дополнительных обязанностей по проведению в соответствии с разработанными сроками, и предоставлении отчета о проведенном исследовании в надлежащей форме. Обучение предполагает ознакомление с методикой. Разработка программного обеспечения предполагает непосредственное написание программы в операционной среде «Excel» ее установку и апробирование. Разработка документации. Данный этап предполагает разработку периодичности мониторинга показателей, сроков и форм предоставления отчета.

    По  завершению этапа внедрения проекта  необходимо провести пробный анализ с целью выявления несоответствий и их корректировки. По окончанию  внедрения проекта координационный совет проводит «анализ со стороны руководства» о результатах внедрения проекта, устанавливает сроки начала его практического использования.

    Помимо  оценки эффективности управления, проведенной  выше, необходимо обратить внимание на то, как непосредственно руководство оценивает социально- экономическую эффективность управленческой точки зрения (таблица 3.4).

Таблица 3.4 – Оценка эффективности управления

Система направлений оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка в  баллах  (0 –  1)
Достижение  цели	Степень достижения цели; Сохранение организации как целостности; Получение прибыли.	0.9 0.7 1.0
Качество  функционирования	Соотношение централизации и децентрализации; Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии; Эффективность текущей обработанной информации; Скорость и точность выделения информации по специальным запросам; Надежность информации; Своевременность информации; Наличие необходимой информации;	0.6  0.8 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих; Затраты на консультирование управляющих; Эффективность управленческих решений; Точность управленческих решений; Надежность управленческих решений; Быстрота подготовки управленческих решений; Последовательность принятия управленческих решений.	0.1 0.1 0.8 1.0 0.9 1.0 1.0
Качество  рабочей силы	Гибкость в системе продвижения по службе; Полномочия работников и их ответственность; Степень удовлетворения выполняемой работы.	0.5 0.9 0.9
Внешние и внутренние социально-экономические  условия	Способность факторного анализа; Наличие обоснованных целей;	0.8 1.0
Норма баллов: 22
ИТОГО		17.9

    Анализируя  полученные по представленным показателям  данные необходимо отметить, что, по мнению руководства, эффективность довольно низкая (17.9 баллов). Делая вывод, руководству необходимо в дальнейшем  совершенствовать  и внедрять новые наиболее эффективные действия, реализация которых повысит степень эффективности управления до оптимального уровня.

    Принимая  во внимание рекомендации  и разработанные  мероприятия по усовершенствованию деятельности необходимо оценить эффективность системы управления с помощью метода экспертных оценок (таблица 3.5).  


Таблица 3.5 –  Оценка социально-экономической  эффективности системы управления

Направление оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка эффективности  в баллах (0 – 1)
Достижение  цели	Степень достижения цели Сохранение  организации как целостности Получение прибыли	1.0 0.8 1.0
Качество  функционирования	Соотношение централизации  и децентрализации Соподчинение  дерева целей и уровней иерархии Эффективность текущей обработанной информации Скорость  и точность выделения информации по специальным запросам Надежность  информации Своевременность информации Наличие необходимой информации	0.8 0.8 1.0 1.0  1.0 1.0 1.0

Продолжение таблицы 3.5

Направление оценки эффективности	Основные критерии оценки эффективности	Оценка эффективности  в баллах (0 – 1)
Экономичность	Затраты на подготовку управляющих Затраты на консультирование управляющих Эффективность управленческих решений Точность  управленческих решений Надежность  управленческих решений Быстрота  подготовки управленческих решений Последовательность  принятия управленческих решений	0.5 0.5 0.9 1.0 1.0 1.0 1.0
Изменение в качестве рабочей силы	Гибкость в  системе продвижения по службе Полномочия  работников и их ответственность Степень удовлетворения выполненной работой	0.6 0.9 1.0
Внешние и внутренние социально–экономические  условия	Способность  факторного анализа Наличие обоснованных целей	0.9 1.0
Норма баллов: 22		0
ИТОГО		19.7

 


    Необходимо  отметить повышение эффективности  системы управления на 1.8 балла при  использовании предложенных рекомендаций. 


Таблица 3.6 –  Социально-экономическая эффективность  проекта

Мероприятия	Социальная  эффективность	Экономическая эффективность
Внедрение в организацию системы аттестации работников	1.Улучшатся  результаты работы всего предприятия. 2. Повышается  заинтересованность работника в  результатах своего труда. 4.Спосбствует  повышению уровня квалификации  работников.	Снижение текучести кадров. Сокращение затрат на привлечение новых работников 3. Увеличение производительности труда.

 


    Эффективность деятельности при  рассмотренном  изменении во многом зависит от правильности его внедрения. В итоге аттестация может вывести предприятие на новый этап деятельности с резервами для развития и совершенствования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


    ЗАКЛЮЧЕНИЕ 


    Эффективность управления фирмы определяется эффективностью функционирования и использования  каждого элемента системы управления – рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

    Критерии  эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.

    В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Основными тенденциями анализа и проектирования системы управления хозяйствующих субъектов являются: ориентация в стратегических подходах и внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования в современных условиях.

    Изменения к лучшему в ее социальной среде  – в тех материальных, общественных и духовно нравственных условиях, в которых работники организации  трудятся, вместе с семьями живут  и в которых происходят распределение и потребление благ, складываются объективные связи между личностями, находят выражение их морально-этические ценности. Соответственно этому социальное развитие, в первую очередь, должно направляться на совершенствование социальной структуры персонала, его демографического и профессионально-квалификационного состава, в т.ч. регулирование численности работников, повышение их общеобразовательного и культурно-технического уровня; улучшение эргономических, санитарно-гигиенических и иных условий работы, охраны труда и обеспечения безопасности работников; стимулирование средствами как материального вознаграждения, так и нравственного поощрения эффективного труда, инициативного и творческого отношения к делу, групповой и индивидуальной ответственности за результаты совместной деятельности; создание и поддержание в коллективе здоровой социально-психологической атмосферы, оптимальных межличностных и межгрупповых связей, способствующих слаженной и дружной работе, раскрытию интеллектуального и нравственного потенциала каждой личности, удовлетворенности совместным трудом; обеспечение социального страхования работников, соблюдения их социальных гарантий и гражданских прав; рост жизненного уровня работников и членов их семей, удовлетворение потребностей в жилье и бытовом устройстве, продуктах питания, промышленных товарах и разнообразных услугах, полноценное использование досуга.

    Проведенный в работе анализ деятельности  ОАО  «Саханефтегазсбыт» показал, что, предприятие  успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Предприятие занимает довольно большую долю на рынке, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий.

    Основа  системы стимулирования персонала  закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда.            Основными слабыми сторонами существующей системы управления ОАО «Саханефтегазсбыт» являются следующие:

    – при определении размера оклада и премиальных не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность труда работников;

    –  некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;

    – индивидуальные профессиональные качества количественными характеристиками содержательно (количественно и качественно) не определены. Начисление  проводит руководитель, опираясь лишь на свое субъективное мнение;

    – квалификация работника определена не для всех категорий персонала;

    – отсутствуют корпоративные методы управления. Руководство принимает решение без обсуждения с коллективом;

    – социально-психологические методы мотивации (Доска почета, награждение почетной грамотой и прочее) закреплены в «Положении о системе оплаты и стимулирования труда персонала», но фактически на предприятии не применяются.

    Предложенные  в дипломной работе решения анализа  эффективности управления персоналом и на этой основе коррекция и изменение политики стимулирования и мотивации на предприятии позволяют расширить арсенал современных методов повышения эффективности управления.

    В работе предложена программа тренинга с младшим обслуживающим персоналом, позволяющая увеличить производительность труда.

    Руководству предприятия можно также предложить усовершенствовать отдел кадров, дополнив его до «отдела управления и организации труда», для анализа  системы управления  и проектирования мотивационной системы.

    Для совершенствования системы управления карьерой на предприятии необходимо провести создание основ функционирования системы развития карьеры сотрудников  на основе внедрения управления по целям, обучения и управления адаптацией и профессиональной ориентацией, работы с резервом на выдвижение, индивидуального психологического консультирования по вопросам карьеры, формирования хорошей коммуникационной системы на предприятия, публичного систематического информирования о вакансиях в фирме.

    В целом, хорошо сформулированные усилия по развитию системы управления карьерой на предприятии могут помочь работникам в определении их собственных потребностей к продвижению, дать информацию о подходящих возможностях карьеры внутри предприятия и сочетать потребности и цели работника с целями организации. Формирование такой системы может уменьшить устаревание людских ресурсов, которые так дорого обходятся предприятию. Кроме того, система карьерного консультирования способна оказать немалую помощь руководству предприятия в части понимания системы мотивации своих сотрудников и осуществления корректировки используемых методов и систем мотивации.

    Поскольку комплексный анализ кадрового планирования не проводился, хотя кадровые планы  разрабатывается и отдельные  элементы кадрового учета присутствуют. В связи с этим на предприятии ОАО «Саханефтегазсбыт» рекомендуется ввести систему, которая учитывает современные особенности кадрового анализа, управленческого учета и планирования деятельности, которая включала бы в себя расчет на регулярной основе показателей по отдельным видам операций, разработку финансовых планов, как текущих, так и прогнозных, своевременную оценку степени выполнения плана и оценку работы, как отделов, так и всей компании в целом.

    В целом можно сделать вывод, что внедрение предложенных мероприятий по анализу и проектированию системы управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием, а дальнейший анализ и проектирование системы управления является перспективным направлением развития менеджмента в современных условиях. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 


    СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 


1. Алексунин В. А. Менеджмент: Краткий курс. Учебное пособие. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2009. – 191 с.
2. Андреев С. И. Принятие решений в маркетинговых ситуациях // Маркетинг в России и за рубежом. –2010. – №1. – С.28-36.
3. Аникеев С. Н. Методика разработки плана маркетинга – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 231 с.
4. Афанасьев М. П. Менеджмент: стратегия и тактика развития фирмы – М.: Издательский центр «Книга», 2009. – 304 с.
5. Багиев Г. Л. Основы организации маркетинговой деятельности на предприятии. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. – 240 с.
6. Брылякова Е. Нанимаем для дела работников // Служба кадров. – 2010. – № 6. – С. 33-38.
7. Велков И.Г. Личность руководителя и стиль управления. – М., 2009. –     180 с.
8. Вересов Н. Н. Психология управления: Учебное пособие. – М.: МОДЭК, 2009. – 224 с.
9. Витман В., Бок Л. От управления кадрами к управлению персоналом // Служба кадров. – 2010. – №1. – С. 49-56.
10. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 511 с.
11. Голубков Е. П. Маркетинг как концепция рыночного управления // Маркетинг в России и за рубежом. –2010. – № 2. – С.45-63.
12. Градов А. П. Организационная структура и функции  службы маркетинга предприятия: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2009. – 192 с.
13. Григорьев М. Н. Менеджмент: Учебное пособие для студентов ВУЗов. – М.: Гардарики, 2009. – 366 с.
14. Гутгарц Р. Д. Новый подход к формированию должностных инструкций // Кадры предприятия. – 2008. – № 4. – С. 20-23.
15. Дворсков К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск, Экономист, 2010. – 214 с.
16. Ершов А.А., Личность и коллектив: Межличностные конфликты в коллективе, их разрешение. – М., 2008. – 164 с.
17. Жариков Е. С. Психология управления. – М.: МЦФЭР, 2010. – 512 с.
18. Завьялов П. С. Формула успеха: менеджмент. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 387 с.
19. Иванов В.Н., Патрушев В.И., Данакин Н.С. Социальный менеджмент. Учеб. пособие 2–е изд., перераб. и доп., (ГРИФ). – М.: Высш. шк. –2009. –271 с.
20. Кабушкин Н. И. Основы управления: Учебное пособие. – М.: Новое издание, 2010. – 336 с.
21. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2008. – 584 с.
22. Кибанов А.Я., И.Б. Дуракова Управление персоналом организации: учебник. –  М.: «Экзамен», 2009. – 311 с.
23. Ковалев А. Г., Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. – М., Политиздат, 2008. – 275 с.
24. Крылова Т. Д. Менеджмент. Теория и практика: учебник для ВУЗов.  –  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 655 с.
25. Кузьмина Е. Е. Теория и практика менеджмента: Учебник. – М.: КНОРУС, 2010. – 224 с.
26. Купер Доменик, Тинлайн Гордон. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки. – М.: Вершина, 2010. – 346 с.
27. Магура М.И. Поиск и подбор персонала. М.: «Бизнес-школа», 2008. – 294 с.
28. Магура М.И. Поиск и отбор персонала // Управление персоналом №1. – 15.01.2009. – С. 17-26.
29. Масютин С. С. Совершенствование системы управления предприятием // Аудит и финансовый анализ, № 10 – 12. 08. 2009. – С. 16-21.
30. Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы руководителя. – М.: Экономика, 2008. – 215с.
31. Мотышина М.С. Исследование систем управления М.: Проспек, 2009. – 307 с.
32. Ноздрева Р. Б. Менеджмент: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2010. – 232 с.
33. Панкратов В. Н. Искусство управлять людьми: практические рекомендации. М.: Просвещение, 2009. – 320 с.
34. Панкратов В. Н. Манипуляции в общении и их нейтрализация: Практическое руководство. М.: Изд-во Института психотерапии, 2009. – 256 с.
35. Панкрухин А. П. Менеджмент: Учебник для студентов. – 3-е изд. – М.: Омега-Л, 2010. – 656 с.
36. Пищулин Н.П., Пищулин С.Н., Бетуганов А.А. Социальное управление: Теория и практика Социальное управление: Теория и практика. Учебное пособие. – М.: Академия. – 2009. – 998 с.
37. Поршнева А.Г. Управление организацией М.: Инфра-М, 2010. – 241 с.
38. Сергеева С. Е. Эффективный менеджмент – ключ к успеху компании // Маркетинг в России и за рубежом. – 2009. – № 2. – С. 54-62.
39. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия М.: Проспект, 2010. – 286 с.
40. Травин В.В., Дятлов В.А. «Деловое общение. Модуль 2». М.: Дело, 2009. – 315 с.
41. Устюжанин А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. – М.: Академия, 2008. – 356 с.
42. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е. С. Стояновой. – 3-е изд. – М.: Издательство «Перспектива», 2009.– 656 с.
43. Фуколова Ю. А. Оцифровка кадров // Секрет фирмы. – № 2. – 2008. – С. 23-27.
44. Уткин Э. А. Основы менеджмента. Учебное пособие. – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2008. – 176 с.
45. Хлусов В. П. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: ПРИОР, 2010. – 260 с.
46. Хруцкий В. Е. Современный менеджмент: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 436 с.
47. Чумарин И. Г. Кадровая безопасность компании // Кадры предприятия. – 2008. – № 2. – С. 20-24.
48. Чутчева Е.Б. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки // Кадры предприятия. – 2009. – № 10. – С. 37-41.
49. Чутчева Е.Б. Собеседование: подготовка и проведение // Кадры предприятия. – 2010. – № 12. – С. 40-45.
 
 
 


    ЗДРАВСТВУЙТЕ! 
 


    !!! ВАМ НЕОБХОДИМО ПРОСТАВИТЬ НУМЕРАЦИЮ  СТРАНИЦ ДЛЯ ПРИЛОЖЕНИЙ В СОДЕРЖАНИИ! 
 
 


    !!! ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ПРИЛОЖЕНИЙ: 


      


    ПРИЛОЖЕНИЕ  А – БАЛАНС ПРЕДПРИЯТИЯ (2008-2009-2010 ГГ.) 


    ПРИЛОЖЕНИЕ  Б – ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ (2008-2009-2010 ГГ.) 


    ПРИЛОЖЕНИЕ  В – ОТЧЕТ ОБ ИЗМЕНЕНИЯХ КАПИТАЛА 


    ПРИЛОЖЕНИЕ  Г – ОТЧЕТ О ДВИЖЕНИИ ДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ 


    ПРИЛОЖЕНИЕ  Д – ПРИЛОЖЕНИЯ К БУХГАЛТЕРСКОМУ БАЛАНСУ. 


      


    !!! ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДОКУМЕНТОВ  В РАМКАХ ОДНОГО ПРИЛОЖЕНИЯ: 


      


    СНАЧАЛА ДАННЫЕ ЗА 2008 Г. (НА ПЕРВОМ ЛИСТЕ В  ПРАВОМ ВЕРХНЕМ УГЛУ ЧЕРНОЙ ПАСТОЙ НАПИСАТЬ “ПРИЛОЖЕНИЕ А”) ДАЛЕЕ НА ВСЕХ ПОСЛЕДУЮЩИХ ЛИСТАХ УКАЗАТЬ В ПРАВОМ ВЕРХНЕМ УГЛУ “ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ А”. СООТВЕТСТВЕННО, ПОРЯДОК ПРИЛОЖЕНИЙ 2008-2009-2010 ГГ. 


      


    НУМЕРАЦИЮ ПРИЛОЖЕНИЙ МОЖНО ПРОСТАВИТЬ СЛЕДУЮЩИМ  ОБРАЗОМ: 


      


    СНАЧАЛА РАСПЕЧАТАТЬ ПУСТЫЕ ЛИСТЫ ТОЛЬКО С ПРОСТАВЛЕННЫМИ СТРАНИЦАМИ, А ЗАТЕМ НА ЭТИ ЛИСТЫ «ОТПРАВИТЬ НА ПЕЧАТЬ» ПРИЛОЖЕНИЯ): 


      


    – ПРИЛОЖЕНИЕ А (ПО ПОРЯДКУ ВСЕ ПЕРИОДЫ) 


    – ПРИЛОЖЕНИЕ Б (ПО ПОРЯДКУ ВСЕ ПЕРИОДЫ) 


    – И Т.Д. 


      


    УКАЗАТЬ НУМЕРАЦИЮ СТРАНИЦ ПРИЛОЖЕНИЙ В  СОДЕРЖАНИИ ДИПЛОМНОЙ РАБОТЫ 


    С УВАЖЕНИЕМ, ЦЕНТР ОКАЗАНИЯ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ УСЛУГ 


    КОНТАКТНЫЙ  НОМЕР ТЕЛЕФОНА +7 924 170 2171

    ПОЧТОВЫЙ  АДРЕС zakaz_referat@mail.ru 


    СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ. 


    1. Волгин А. П. Управление персонал  в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - 1992. 


    2. Герчикова И. Н. Менеджмент. - 1994. 


    3. Грачев М. В. Суперкадры. - 1993. 


    4. Кадровое прогнозирование. - 1993. 


    5. Менеджмент организации. - 1993. 


    6. Мескон М., Альберт М., Хедоури  Ф. Основы менеджмента. - 1993. 


    7. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М., - 1997. 


    8. Основы управления персоналом. - (под ред. Генкина Б.М.), - М., 1996. 


    9. Пронникова В. А. Управление  персоналом в японии. - 1989. 


    10. Тарасов В. К. Персонал - технологии. - 1989. 


    11. Тихонов Р. Е. Кадры. - 1993. 


    12. Щекин Г. В. Основы кадрового  менеджмента. - 1993. - т. 1. 


    13. Lloyd L. Byars, Leslil W. Rue. Human resource management. - 1991. 


    14. Katharin M. Barlot, David C. Martin. Management. - 1991. 


    15. Koontz H., O'Donnell C. Management: a system and contingency analysis of mangerial function. - 1976. 


    16. David R. Leigh. Business planning is people planning. 1994. 


    17. Patten T. N. Manpower planning and the development of human resources. - 1971. 


    18. Russ F.S. Manpower panning system. - 1983. 


    19. Wayne F. Cascio. Managing human resources. - 1992. 


    20. John A. Hooper, Ralf F. Catalanello and Patric L. Murrey. Showing up the weakest link// Personal administration, - 1987, - April. 


    21. Wotters A. F. Personal management: the future problems and possebilities// Personal, 1961, - #1.