Управление цепью поставок

2) SOURCE (Закупки) 

В данной категории выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также  сюда относятся процессы, связанные  с получением материалов, таких как: приобретение, получение, транспортировка, сходный контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование. Важно заметить, что действия по управлению поставками товаров и  услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

3) MAKE (Производство)

К этому процессу относятся  производство, выполнение и управление структурными элементами make, подразумевающими контроль за технологическими изменениями, управлением производственными  мощностями (оборудованием, зданиями и  т.п.), производственными циклами, качеством  производства, графиком производственных смен и т.д. Определяются также и  специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры  и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская  логистика). Все составляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

4) DELIVER (Доставка)

Данный процесс состоит  из управления заказами, складом и  транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию  заказов, формирование стоимости, выбор  конфигурации товара, а также создание и ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам  и ценам, и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом  предполагает набор действий по подбору  и комплектации, упаковке, созданию специальной упаковки / ярлыка для клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами и заказами, регулированием товаропотоками для доставки и управлением качеством доставки.

Все эти процессы, включая  управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией должны быть приведены  в соответствие с планируемым  или текущим спросом.

5) RETURN (Возврат)

В контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов товара (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от make к source, так и от deliver: определение состояния  продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление  графика возвратов, направление  на уничтожение и переработку. К  этим процессам также относятся  некоторые элементы послепродажного  обслуживания.

SCM процессы можно также  подразделить на две большие  группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE). SCP включает в себя стратегическое планирование цепочки поставок или бизнес процессов в отдельных ее звеньях. SCE – реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочки поставок, такими как транспорт или складское хозяйство.

2.2. Задачи SCM

Оптимизация управления цепочки  поставок призвана решить следующие  задачи:

1) Сокращение цикла планирования  и увеличение горизонта планирования  за счет получения надежной  и своевременной информации;

2) Оптимизация расходов  за счет возможности определения  стратегических контрагентов, оптимального  выбора закупаемых изделий и  их поставщиков, поддержки взаимодействия  с ними в режиме реального  времени; 

3) Снижение производственных  издержек через оптимизацию потоков  продукции и оперативную организацию  обмена информацией между контрагентами.  Коммуникация в режиме реального  времени между различными участниками  цепочки поставок позволяет предотвратить  образование «узких мест» в  производственном процессе;

4) Снижение складских издержек  за счет приведения объемов  производства в соответствие  со спросом. Эта задача отвечает  концепции управления снабжением Just-In-Time («точно вовремя»);

5) Повышение качества обслуживания  потребителей достигается за  счет оперативности и гибкости  процесса поставки.

По данным крупнейших аналитических  компаний (AMR Research, Forrester Research), благодаря SCM компании получают следующие конкурентные преимущества¹:

• увеличение прибыли от 5% до 15%;
• уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%;
• сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%;
• сокращение закупочных издержек от 5% до 15%;
• уменьшение складских запасов от 20% до 40%;
• сокращение производственных затрат от 5% до 15%

Оптимизация SCM представляет собой задачу, которая во многом напоминает игру в гольф: как бы хорошо вы ни играли, в любом случае у вас остаются резервы для повышения своего мастерства. Кроме того, сколь бы выдающимися ни были ваши показатели в прошлом, для нынешних потребителей это не имеет ровно никакого значения. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, организация должна демонстрировать высокие результаты каждый день. Что же касается ожиданий на будущее, то степень важности оперативности, низких операционных издержек и качества продукции будет лишь возрастать.

2.3. Функции SCM

Цепочка поставки выполняет  две основные функции.

Физическая функция цепочки поставки видна любому: материалы превращаются в детали, а те – в готовые изделия, и все это тем или иным образом перемещается в пространстве.

 Посредническая функция цепочки поставки менее очевидна, но не менее важна – на рынок должно приходить то, что нужно потребителям.

Обе функции, естественно, исполняются  с некоторыми издержками. В ходе исполнения физической функции возникают  издержки производства, транспортировки  и хранения. Посредническая же функция  подразумевает издержки иного рода. Когда предложение превышает  спрос, необходимо снижать цены и  продавать с убытком, а когда  спрос превышает предложение, появляются упущенные доходы и недовольные  клиенты.

В условиях предсказуемого спроса на функциональные продукты издержки посредничества относительно невелики. Поэтому компании, производящие такие  продукты, могут сосредоточить основное внимание на сокращении физических издержек, что особенно важно при высокой  эластичности спроса на функциональные продукты. Именно такие компании обычно и применяют информационные системы, позволяющие осуществлять планирование производственных ресурсов (Manufacturing Resource Planning, или MRP). Программное обеспечение, используемое для этих целей, позволяет управлять заказами, производством и поставками, что ведет к уменьшению товарных запасов по всей цепочке поставок и увеличению эффективности производства. Важнейшая в таких случаях информация – это сведения о событиях внутри цепочки поставок. Такая информация позволяет поставщикам, производителям и продавцам координировать свои действия с тем, чтобы удовлетворить предсказуемый спрос с наименьшими возможными издержками.

Такой подход, однако, абсолютно  непригоден для инновативных продуктов. В случае с инновативными продуктами доминирующими оказываются издержки посредничества; именно они, а не физические издержки, становятся центром внимания руководителей. Критически важная информация в таких случаях находится  вне цепочки поставок – на рынке. Самые важные решения, которые необходимо принимать руководству, в этом случае касаются не сокращения издержек и запасов, а того, в каком месте цепочки поставок следует поместить запасы, необходимые для наиболее полного удовлетворения слабо предсказуемого и быстро проходящего спроса.

Цепочки поставок можно рассматривать с двух взаимоисключающих точек зрения: физической эффективности и реакции на условия рынка (см. табл.1)

Очевидно, что для функционального  товара необходима физически эффективная  цепочка поставок, а для инновативного  – цепочка поставок, способная  гибко реагировать на условия  рынка. На практике, однако, компании очень  часто путаются при принятии решений. Причина, скорее всего, состоит в  том, что многие товары (от автомобилей  и компьютеров до кофе и печенья) можно продавать либо как функциональные, либо как инновативные с очень небольшими изменениями в самих товарах.

Таблица 1. Рассмотерние цепочки поставок

	Физически эффективный процесс	Процесс, способный гибко реагировать  на условия рынка
Основная цель	удовлетворить предсказуемый спрос  с наименьшими возможными издержками	быстро реагировать на непредсказуемый  спрос, чтобы избежать устаревания  товарных запасов
Цель управления производством	поддержание высокого уровня загрузки мощностей	создание избыточных буферных мощностей
Стратегия управления товарными запасами	высокая оборачиваемость товарных запасов  и их снижение по всей цепочке поставок	создание значительных буферных запасов  материалов, деталей или готовых  изделий
Цель управления подготовкой производства	укорачивать время подготовки, если это не повышает издержки	сокращать время подготовки, даже если для этого необходимы значительные инвестиции
Подход к подбору поставщиков	отбор по критериям стоимости и  качества	отбор по критериям оперативности, гибкости и качества
Стратегия разработки продуктов	максимальное качество при минимальных  издержках	использование модульной конструкции  с тем, чтобы отнести дифференциацию продукта на как можно более позднее  время

 

Для анализа соответствия цепочки поставок свойствам продукта можно воспользоваться следующим  простым инструментом (см. табл. 2):

Таблица 2. Анализ соотвествия цепочки поставок свойствам продукт

	Функциональные продукты	Инновативные продукты
Эффективная цепочка поставок	Подходит	не подходит
Гибкая цепочка поставок	не подходит	подходит

Функциональные продукты практически никогда не поставляются по гибким цепочкам (другими словами, очень трудно найти в реальной жизни ситуацию, описанную левой  нижней клеткой в таблице 2). Причина такого положения вещей состоит в том, что абсолютное большинство компаний, производящих функциональные продукты, очень хорошо понимают необходимость налаживания эффективной цепочки поставок. Противоположная ситуация, однако, случается достаточно часто.

Для компаний, которые так  или иначе пришли к тому, что  поставляют инновативные продукты по эффективной цепочке (правая верхняя  клетка в таблице 2), рекомендуется два возможных выхода:

а) Перевести продукт в разряд функциональных (уменьшить число вариаций и частоту их появления). Такое решение могло бы помочь производителям зубной пасты, которые в настоящее время производят свыше 20 разновидностей своего продукта, но при этом не имеют рентабельности, которая могла бы реально сделать зубную пасту инновативным продуктом.

б) Перевести в разряд функциональных только часть продуктов, а для остальных построить отдельную гибкую цепочку поставок. Такое решение могло бы помочь автомобильной промышленности, которая могла бы перевести на новую гибкую цепочку поставок дорогие эксклюзивные (т.е., инновативные) автомобили. В результате, инновативные автомобили могли бы храниться не готовыми в салонах дилеров, где это весьма накладно, а в виде комплектов деталей на заводе, где это гораздо дешевле. Функциональные же автомобили по-прежнему изготовлялись и продавались бы с применением эффективных цепочек поставки, уменьшающих товарные запасы до минимума.

Компаниям, поставляющим функциональные товары по эффективным цепочкам, рекомендуется не злоупотреблять рекламными кампаниями с предложением продукта по пониженной цене. Возникающий в таких случаях всплеск спроса вполне способен создать пробки в цепочке поставок.

И, наконец, для компаний, поставляющих инновативные продукты по гибким цепочкам (и сталкивающихся при этом со значительной неопределенностью  спроса на свои продукты), существует три возможные стратегии (в зависимости от ситуации их можно использовать как по отдельности, так и совместно):

• Уменьшить неопределенность (этого можно добиться, если найти источник новых данных, которые будут служить более точным индикатором спроса)
• Избежать неопределенности (уменьшить до минимума время подготовки производства с тем, чтобы оперативно отвечать на изменения спроса)
• Страховаться от неопределенности (создавать в цепочке поставок избыточные буферные товарные запасы или производственные мощности)

Построение цепочки поставок, соответствующей товару может оказаться непростым делом. Однако конкурентное преимущество, возникающее в результате, вполне оправдывает затраченный труд.

Итак, теперь уже должно быть очевидно, что решения относительно SCM в рационально организованной компании должны приниматься при  определении рыночной стратегии  компании, но никак не при построении ее информационной системы. Как именно отразить уже принятые решения в  разворачиваемой информационной системе – вопрос, на который нет и не может быть единого для всех возможных организаций ответа.

 

Глава 3. Применеие SCM