Трудовая мотивация и ее роль в антикризисном менеджменте

При установлении целей по этой подсистеме необходимо учитывать разнообразие видов выполняемых  здесь работ. Так, предпроизводственная подготовка связана с приемкой товаров, сырья, материалов, с хранением на складах, управлением запасами. Само производство требует машинной обработки, сборки, контроля за качеством, упаковки, технического обслуживания оборудования; работа с конечной продукцией связана  с размещением готовых товаров  на складе, с обработкой заказов  и доставкой товара. Наконец, послепродажное обслуживание требует проведения установочных работ, ремонта, поставки запасных частей.

Цели  этой сложнейшей подсистемы организации  устанавливаются в виде системы  показателей, отражающих объемы, ассортимент  продукции, качество, производительность труда, издержки (затраты) и т.д. Ассортимент  продукции – состав и соотношение  отдельных видов изделий в  продукции предприятия, отрасли  производства или какой-либо группе товаров. Качество – философская  категория, выражающая существенную определенность объекта, благодаря которой он является именно этим, а не иным. Производительность труда – эффективность труда  в процессе производства, измеряемая количеством времени, затраченного на производство единицы продукции, или количеством продукции, произведенной  в единицу времени. Издержки (затраты) – затраты разного рода, как  правило, основная составляющая цены.

Одним из примеров разработки целей в области  качества является Международный Стандарт ISO 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности», разработанный и принятый Техническим комитетом. (Приложение А) Международная организация по стандартизации (ISO) является всемирной федерацией национальных организаций по стандартизации. В настоящее время, в условиях развитой в России рыночной экономике, с целью поддержки конкурентоспособности на Мировом рынке Международные Стандарты ISO 9004 находят широкое применение в управлении современными предприятиями. ISO 9004 направлен на обеспечение качества продукции и повышении удовлетворенности потребителей. Для оказания методической помощи по улучшению деятельности компании. На основе ISO 9004 менеджеры компаний разрабатывают свои внутрифирменные стандарты предприятия, учитывая конкретную специфику производства. Так, Международный Стандарт ISO 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» содержит:

- общие  положения: для создания системы  менеджмента качества требуется  стратегическое решение высшего  руководства организации. На разработку  и внедрение системы менеджмента  качества организации влияют  изменяющиеся потребности, конкретные  цели, выпускаемая продукция, применяемые  процессы, размер и структура  организации. Настоящий международный  стандарт базируется на восьми  принципах менеджмента качества. Однако он не предполагает  единообразия в структуре систем  менеджмента качества и единообразия  документации;

- цели  организации: определение и удовлетворение  потребностей и ожиданий своих  потребителей и других заинтересованных  сторон (работников организации,  поставщиков, владельцев, общества), обеспечение преимуществ в конкурентной  борьбе и осуществление этого  результативно и эффективно; достижение, поддержание и повышение эффективности  и возможностей организации в  целом. Полная версия стандарта  ISO 9004 «Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности» представлена в Приложении А.

Подсистема, связанная с исследованиями и  разработками, реализует цели нововведений на предприятии. Ее направленность –  это поиск новых видов продукции  и услуг для замены устаревших, определение целей проведения научных  исследований и разработок, введения новшеств и модернизации всех сфер деятельности предприятия.

Цели  подсистемы «Персонал» направлены на работу с трудовым коллективом, включая  наем, расстановку, обучение, продвижение  и оплату труда работников предприятия. Важнейшей целью этой подсистемы является обеспечение высокой заинтересованности сотрудников в решении общих  задач предприятия и создание для этого благоприятного климата.

Финансовая  подсистема предприятия нацеливает свою деятельность на организацию финансирования, кредитования, налоговых обязательств, составление бюджетов (по предприятию  в целом, его подразделениями  и программам). Бюджет – это роспись доходов и расходов государства, учреждения, предприятия, семьи или отдельного лица на определенный срок.

В таблице приведен пример тех ключевых целей, которые могут быть поставлены перед каждой подсистемой. В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей.

Из таблицы  видно, что указанные подсистемы – это направления управленческой деятельности.

Деятельность  менеджеров носит многоцелевой характер. Наряду со стратегическими целями и  задачами им приходится решать огромное количество текущих и оперативных. [5, С.117]

 

Таблица 2 – Примеры ключевых целей организации (промышленного предприятия)

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинг	Выйти на первое место по продаже  продукции (определенного вида) на рынке
Производство	Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех (или  определенных) видов продукции
Научно-исследовательские разработки (инновации)	Завоевать лидерские позиции по вводу  новых видов продукции (услуг), используя  на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж)
Финансы	Сохранять и поддерживать на необходимом  уровне все виды финансовых ресурсов
Персонал	Обеспечить условия, необходимые  для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности  и заинтересованности в работе
Менеджмент	Определить критические области  управленческого воздействия и  приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов

 

Кроме экономических, перед ними стоят социальные, организационные, научные и технические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям и т.д. Классификация целей (один из возможных вариантов которой представлен в таблице) позволяет конкретизировать задачу целеполагания и использовать соответствующие механизмы и методы, разработанные для классов целей.

 

Таблица 3 – Классификация целей менеджмента

Критерии классификации	Группы целей
Период установления	Стратегические Тактические	Оперативные
Содержание	Экономические Организационные Научные	Социальные Технические Политические
Структурные	Маркетинговые Инновационные Кадровые	Производственные Финансовые Административные
Среда	Внутренние	Внешние
Приоритетность	Особо приоритетные Приоритетные	Прочие
Измеримость	Количественные	Качественные
Повторяемость	Постоянные (повторяющиеся)	Разовые
Иерархия	Организации	Подразделений
Стадии жизненного цикла	Проектирование и создание объекта Рост объекта	Зрелость объекта Завершение жизненного цикла  объекта

 

Количество  и разнообразие целей и задач  менеджмента настолько велики, что  без комплексного, системного подхода  к определению их состава не может  обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида, формы  собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента  можно использовать построение целевой  модели в виде древовидного графа  – дерева целей, изображенного на рисунке 4.

С помощью  дерева целей описывается их упорядоченная  иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной  цели на подцели по следующим правилам:

- общая  цель, находящаяся на вершине  графа, должны содержать описание  конечного результата;

- при  развертывании общей цели в  иерархическую структуру целей  исходят из того, что реализация  подцелей каждого последующего  уровня является необходимым  и достаточным условием достижения  целей предыдущего уровня;

- при  формулировке целей разных уровней  необходимо описывать желаемые  результаты, но не способы из  получения;

- подцели  каждого уровня должны быть  независимы друг от друга и  невыводимыми друг из друга;

- фундамент  дерева целей должны составлять  задачи, представляющие собой формулировку  работ, которые могут быть выполнены  определенным способом и в  заранее установленные сроки.

Стрелка на рисунке 4 показывает, что происходит декомпозиция целей.

 

Общая цель (Миссия)

 

Цели первого  уровня

 

Цели второго  уровня

 

Рисунок 4 –  Иллюстративный пример дерева целей

 

Количество  уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации  структуры, от иерархичности построения ее менеджмента. [4, С.129]

Важным  моментом целеполагания является моделирование  не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамичная модель особенно полезна при разработке перспективных  планов предприятия, реализующих ее стратегию. При этом стратегия понимается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и трактовать это понятие как набор «тактика – политика – процедуры – правила», которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Иными словами, стратегия отвечает на вопрос: «Как реализовать миссию, как добиться поставленных целей?».

 

1.4 Свойства целей и требования, предъявляемые при разработке  целей организации

 

Как говорилось ранее, цели совершенно необходимы для  успешного функционирования и выживания  организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели плохо или неверно  определены, это может привести к  очень серьезным негативным последствиям для организации. Большой опыт человечества по установлению целей позволяет  выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно  сформулированные цели. Правильнее сказать, можно выделить следующие свойства целей:

- соподчиненность,  то есть цели подсистем вышестоящего  уровня, обусловливают цели подсистем  нижестоящего уровня (вывод: цели  формируются сверху сверху –  вниз);

- развертываемость, которая выражается в том, что  более общая цель конкретизируется  несколькими более локальными, частными  целями. Развертываемость может  осуществляться по содержанию, по  времени, по уровню;

- соотносительная  важность.

Можно выделить также следующие требования к  целям:

- во-первых, цели должны быть достижимыми.  Конечно, в целях должен быть  заключен определенный вызов  для сотрудников организации.  Они не должны быть слишком  легкими для достижения. Но они  также не должны быть нереалистичными,  выходящими за предельно допустимые  возможности исполнителей. Нереальная  для достижения цель приводит  к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;

- во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели  следует устанавливать таким  образом, чтобы они оставляли  возможность для их корректировки  в соответствии с теми изменениями,  которые могут произойти в  окружении. Менеджеры должны помнить  об этом и быть готовыми  внести модификации в установленные  цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со  стороны окружения, либо же  новых возможностей, появившихся  у организации;

- в-третьих,  цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны  быть сформулированы таким образом,  чтобы их можно было количественно  измерить, или можно было каким-то  другим объективным способом  оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они  порождают разнотолки, затрудняют  процесс оценки результатов деятельности  и вызывают конфликты;

- в-четвертых,  цели должны быть конкретными,  обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно  осуществляется функционирование  организации. Цель должна четко  фиксировать, что необходимо получить  в результате деятельности, в  какие сроки её следует достичь  и кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем  легче выразить стратегию её  достижения. Если цель сформулирована  конкретно, то это позволяет  добиться того, что все или  подавляющее большинство сотрудников  организации будут легко понимать  её, а, следовательно, знать, что  их ожидает впереди;

- в-пятых,  цели должны быть совместными.  Совместность предполагает, что  долгосрочные цели соответствуют  миссии, а краткосрочные цели  – долгосрочным. Но временная  совместимость не является единственным  направлением установления совместности  целей. Важно, чтобы не противоречили  друг другу цели, относящиеся  к прибыльности и к установлению  конкурентной позиции, или цели  усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также важно всегда помнить, что совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;