Стратегия и тактика в антикризисном управлении

     4) маркетинговый отдел;

     5) персонал;

     6) транспортный отдел.

    Анализируя  стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах:

1. эффективность текущей стратегии;
2. сила и слабость, возможности и угрозы для предприятия;
3. конкурентоспособность цен и издержек предприятия;
4. оценка прочности конкурентной позиции предприятия;
5. выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии.

    Информация, полученная после исследования каждого элемента, позволит увидеть, какой должна стать организация в будущем, разработать антикризисную стратегию и провести на ее основе необходимые изменения

Пересмотр миссии и системы целей предприятия. 
Следующим, не менее важным этапом стратегического антикризисного планирования является корректировка миссии предприятия и системы целей.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать информацию, полученную во время проведенного стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках ее прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия. Доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

• провозглашение убеждений и ценностей;
• продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);
• рынки, на которых будет работать предприятие;
• способы выхода на рынок;
• технологии, которые будет использовать предприятие;
• политику роста и финансирования.

     Четко сформулированная миссия вдохновляет  и побуждает к действию, дает возможность  сотрудникам предприятия проявлять  инициативу, формирует главные предпосылки  успеха деятельности предприятия при  различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды. Если миссия — это видение того, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели являются исходным пунктом систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии.

     Процесс стратегического планирования заканчивается  формулированием методами стратегического  анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия  из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Тактика реализации стратегии антикризисного управления.

     Стратегия определяет цель и миссию, а также  направление развития. Она существует не только в практически значимых формулировках, социально-психологических установках, принципах и подходах, но в виде ключевых показателей развития организации, последовательности этапов ее движения в будущее. Для реализации стратегии надо выбирать и формировать тактику, которая отражает поведение в конкретных, иногда непредвиденных, обстоятельствах.

     Тактические (оперативные) мероприятия в антикризисном  управлении могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, высокие цены на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

     Стратегическое, тактическое, а также и оперативное  управление связаны друг с другом, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое  управление должно осуществляться в  рамках выбранных стратегий. Если оперативные мероприятия осуществляются в отрыве от стратегических целей, то это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

     Реализация  выбранной стратегии в тактике  управления предполагает выполнение следующих задач:

     - окончательное уяснение выработанной  антикризисной стратегии и целей,  их соответствие друг другу;

     - более широкое доведение идей  новой стратегии и смысла целей  до сотрудников для их вовлечения  в процесс реализации антикризисной стратегии;

     - приведение ресурсов в соответствие  с реализуемой антикризисной  стратегией;

     - принятие решений по поводу  организационной структуры.

     При реализации стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут  восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой надо выбрать стиль поведения. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить насколько это возможно в соответствии с типом, сущностью и содержанием изменения.

     На  тактику реализации стратегии оказывает влияние и накладывает определенные ограничения существующие:

     - структура и система управления;

     - управленческая культура;

     - компетенции персонала;

     - ресурсы.

     Действительность  для многих предприятий такова, что  они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, компетенции персонала и мотивации, необходимого для успешной деятельности.

     Структура предприятия во многом определяет его  способность реагировать на изменения  внешней среды. В случае, если предприятие  имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. Часто менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

     Системы управления способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократия, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих условиях защитой от новых проблем и ответственности будет разговор о том, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

     Управленческая  культура может быть очень сильной  движущейся силой. Однако не следует  забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

     Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти с ней в противоречие. В ряде случаев преобладание одного стиля приводит к проблемам. Считается, что автократический стиль управления полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

     Компетенции (навыки) и ресурсы оказывают также  большое влияние на антикризисную  стратегию, т.к. их правильное использование  имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы их использование дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

     На  этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет фирма.

     Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следующим критериям:

     - навыки и ресурсы;

     - структура и системы;

     - управленческая культура

     При проведении сравнительного анализа  важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия. Для определения необходимых стратегических изменений можно использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии: нужный вариант, реальная ситуация, необходимые изменения, варианты решений. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов указывает на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов показывают, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен). Графа “Варианты решений” может быть использована для описания конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов (рис 1.). Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять. На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руководство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Рис. 1.Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия

     Если  предприятие своевременно отслеживает  появление внешней угрозы и располагает  временем, достаточным для выработки  эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществить в жестко ограниченный срок. Поэтому при реализации определенной тактики антикризисного управления необходимо стремиться к максимальной параллельности работ. Тактика наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается, тогда решительно приходится изменять сложившуюся систему управления, что болезненно сказывается на работе персонала.

     Преодоление сопротивления требует осуществление  двух групп мероприятий.

     Во-первых, психологических - определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создания опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям.

     Во-вторых, системных - формирование переходной структуры  предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности.

     На  средних и малых предприятиях, для которых характерна хорошая  восприимчивость персонала к  изменениям, можно последовательно  адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за осуществление определенной тактики, внедрение антикризисной стратегии.

     При значительных масштабах предприятия  и слабом восприятии персоналом изменений  требуется использовать варианты так  называемой двойной структуры, когда реализация антикризисной стратегии, и в этом обнаруживает себя тактика, отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом разрушаются традиционные системы прохождения команд и заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, минуя некоторые уровни и иерархии. Значительную помощь в тактике проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны. Ими могут быть внешние консультанты, новые управляющие, ранее работавшие на других предприятиях, или управляющие из самой компании, имя которых не ассоциируется с прошлой стратегией. Существует достаточно примеров того, что тактика проведения стратегических изменений является в высшей степени ответственной и трудной задачей. Некоторые стратегические изменения могут быть реализованы легче, чем другие, особенно если эти изменения не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке. Так, например, принципиальные нововведения Ли Яккока в управлении фирмой Сhrysler не привели к фундаментальным изменениям в стратегическом управлении. Яккока уволил многих вице-президентов компании (поставив на их места своих людей), изменил некоторые системы, сделал упор на экономию, назначив себе годовую зарплату в 1 доллар, и нашел новое рекламное агентство. Он создал сплоченную команду специалистов высокопрофессиональных уровней и способных решать задачи повышенной сложности в критических ситуациях. Эти изменения привели к усилению уже существовавших внутри компании тенденций. Именно руководство Ли Яккоки, провозглашенная им миссия, его энергия способствовали переменам в большей степени, чем проведение новой конкурентной стратегии.