Реструктуризация предприятия в условиях антикризисного управления

     И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

           В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

           Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.

     Как уже отмечалось выше, выбор методов  реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании. Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

           Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из деятельности тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

          Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации.

     На  практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений  очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

           Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании.

     Этот  риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

       Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов.

     Традиционно компании недооценивают сложность  реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

           Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации.

     Этот  риск подразумевает не только различную  степень заинтересованности сотрудников  компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который  может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

     Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий.

     Возникновение негативных социальных последствий  в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

           В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

           Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта.

           Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании¹¹. 
 
 
 
 
 
 
 

     3 ФАЗЫ КРИЗИСА И  ЕГО РАННЕЕ ОБНАРУЖЕНИЕ

     3.1 Фазы развития  кризиса

     По  Финку, любой кризис может состоять только из четырех различных и совершенно определенных фаз. Названия этих фаз похожи на медицинские термины, потому что и сам кризис может быть рассмотрен как болезнь, но болезнь не человека, а его бизнеса. Итак, фазы кризиса:

• Продромальная (предварительная фаза)
• Фаза острого кризиса
• Фаза хронического кризиса
• Фаза разрешения кризиса.

     Так же, как и болезнь, кризис может  в течение достаточно длительного  времени сопровождаться неприятными  симптомами до полного «выздоровления»  бизнеса. И так же, как и болезнь, которая может вызывать осложнения и смерть, незначительный, на первый взгляд, кризис может привести к полному краху предприятия.

     Необходимо  распознать симптомы надвигающего кризиса  задолго до того, как он случится, чтобы начать принимать соответствующие  меры прежде, чем кризис перейдет в острую или хроническую фазы.

     Продромальная (предварительная) фаза кризиса  - это  своего рода предупреждение. В большинстве  случаев, это своего рода критическая  точка. И если на стадии раннего развития кризиса не предпринимать никаких действий, острый кризис может ударить с такой силой, что так называемый кризис-менеджмент будет сводиться лишь к подсчету убытков. Иногда продромальную фазу кризиса называют еще «предкризисной стадией». Однако такое название обычно приходит в голову уже после того, как случился острый кризис. Тогда становится очевидным, что некая серия событий в прошлом была ничем иным, как преддверием кризиса. Задача менеджера - заметить и распознать симптомы кризиса как можно раньше, и в любом случае - до того, как кризис разразится.

     Причина, почему продромальная фаза развития кризиса так важна, проста и очевидна, несмотря на то, что от большинства болезней пациента можно вылечить и в острой фазе, тем не менее, гораздо надежнее и безопаснее не допустить нежелательного развития событий и возможных осложнений до того, как проблема станет острой.

     Даже  в том случае, когда менеджер по каким-либо причинам не может остановить кризис, распознав его первые признаки, уже одно понимание того, что должно вот-вот случиться, позволит ему лучше подготовиться к острой фазе кризиса.

     Острая  фаза кризиса

     В большинстве случаев в этой фазе ситуацию уже нельзя развернуть обратно. После того, как предупреждения закончились  и кризис из фазы продромальной перешел  в острую фазу, почти никогда не удается вернуть потерянные позиции. Определенный ущерб уже был нанесен; степень ущерба, которая будет нанесена на данной и последующих стадиях, зависит от антикризисного управляющего.

       В большинстве случаев, когда  говорят о кризисе, имеют в  виду именно его острую фазу. Самое важное в данной фазе кризиса - стараться не терять контроля над событиями. Если у менеджера нет возможности управлять непосредственно кризисом, он должен подумать о том, есть ли у него возможность повлиять на источники его возникновения.

     Самая главная трудность в управлении кризисом в острой фазе, даже когда  вы к нему готовы, это очень высокая  скорость и интенсивность, с которой  развиваются события. Скорость событий  зависит от типа кризиса, в то время  как его интенсивность измеряется объемом возможного ущерба.

     Если  менеджеру удается предсказать  и измерять потенциальную скорость и интенсивность кризиса в продромальном периоде, он будет гораздо лучше подготовлен к управлению кризисом в острой фазе.

       Независимо от того, как долго  может казаться, что компания находится в эпицентре острого кризиса, это фаза чаще всего самая короткая. Однако из-за ее интенсивности нередко фаза острого кризиса кажется дольше, чем она есть на самом деле.

     Хроническая фаза кризиса

     Именно  в течение этой фазы результаты кризиса становятся наиболее очевидными. Иногда, при неблагоприятном исходе кризиса, эта стадия также может стать и «посмертной» для бизнеса.

       Хроническая стадия может стать  периодом значительных финансовых  трудностей, увольнений среди топ-менеджеров, банкротства.

     Однако  в то же время хроническая фаза кризиса - это также нередко период выздоровления и самоанализа, а  для грамотного менеджера это, возможно, период триумфа.

       Опытные менеджеры умеют извлекать  из кризисов пользу. Они в состоянии  использовать хронический период для планирования будущих кризисов, проанализировав свои действия, поставив им оценку - что было правильным, что - неправильным, как следует поступить в следующий раз в подобной ситуации.

       Хроническая фаза кризиса может  продолжаться почти бесконечно, и задача менеджера - свести ее продолжительность к минимуму.

     Фаза  разрешения кризиса

     Именно  эта четвертая и окончательная  фаза должна быть целью регулирования  кризиса в течение предшествующих трех стадий. Когда аномалии выявлены, задача менеджера - быстро обрести контроль и вычислить наиболее прямой и целесообразный маршрут к достижению благоприятного разрешения кризиса. Цель антикризисного управляющего состоит в том, чтобы повернуться экстремальную ситуацию в возможность выйти на качественно иной уровень.

     Необходимо  иметь в виду, что кризисы исторически  развиваются циклическим способом, и пострадавший от кризиса почти  всегда вынужден бороться сразу с  несколькими кризисами одновременно.

       В действительности, обнаружив пути  выхода из кризиса, менеджер нередко начинает видеть, что завершающая стадия этого кризиса - продромальный индикатор новых неблагоприятных событий.

       Именно цикличность кризиса делает  трудным понимание того, где заканчивается  один кризис и начинается следующий. Это особенно верно, потому что нередко один кризис дает рождение другому. Вот почему совершенно необходимо уметь выявить настоящий, исходный, кризис, потому что кризис не приходит один, он непременно влечет за собой целую цепочку неблагоприятных событий¹².

     3.2 Возможность раннего обнаружения кризиса

     Практика  показывает, что кризисы не только возможны — они отражают собственные  ритмы развития каждой отдельной  организации. При этом они могут не совпадать с ритмами общего развития или развития других организаций. Каждая организация имеет собственный потенциал развития, свои условия его осуществления и подчиняется закономерностям циклического развития социально-экономической системы. Поэтому она находится в состоянии определенного отношения к общим циклам экономики, имея при этом собственные циклы, свои причины и возможности наступления и разрешения кризисов.