Реструктуризация предприятия в условиях антикризисного управления

     Поскольку у большинства руководителей  российских предприятий не хватает  разнообразных управленческих и  профессиональных навыков, необходимых  для работы в рыночных условиях, то важным элементом эффективного проведения системных реформ становится ознакомление управляющих с возможными путями решения проблем. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2 ОСОБЕННОСТИ И ВИДЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Особенности реструктуризации  в условиях антикризисного  управления

     Реструктуризация  на уровне предприятия может быть представлена по трем направлениям:

     *вхождение  на рынок новых фирм или  их относительный рост;

     *реструктуризация  и реорганизация действующих  фирм;

     *выход  с рынка фирм, терпящих банкротство,  или свертывание неэффективных  фирм.

     Антикризисная реструктуризация направлена не только на предупреждение банкротства (оздоровление), но и на минимизацию его отрицательных последствий (передача имущества более эффективным собственникам без ликвидации рабочих мест).

     Массовое  банкротство предприятий в современных  российских условиях неосуществимо, поскольку многие из них являются градообразующими или особо значимыми (там работает значительная часть жителей населенного пункта, выпускается необходимая для него или стратегически важная продукция). Поэтому внешнему управляющему чаще всего приходится заниматься не ликвидацией, а оздоровлением фирмы, искать пути мирового соглашения с кредиторами. При этом особенно важна стратегия, выбор приоритетного направления деятельности компании.

     Многие  российские фирмы плохо представляют, что нужно делать для реализации своих стратегических целей, какие потребуются ресурсы, почему организация движется именно в данном направлении. Между тем стратегия должна иметь определенную внутреннюю структуру, которая возникает в результате расщепления общей стратегической цели на локальные, но взаимосвязанные задачи. Для этого нужно иметь структурированное информационное поле, в котором руководитель мог бы легко ориентироваться и принимать решения.

     Опыт  в данной области показывает, что  наиболее успешными изменениями  являются те, которые начинаются в критической ситуации, т.е. чем больше реальная опасность кризиса или банкротства, тем больше вероятность успеха, поскольку в последнем случае стимулируются инициатива и активная инновационная деятельность, создание совершенно новых и более эффективных механизмов управления. В зависимости от стадии эволюции предприятие может быть:

     1)кризисным;

     2)стабильным;

     3)активным;

     4)процветающим.

     Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, заключающуюся  в приведении организационной и производственной структур, мощностей, имущества и занимаемых земельных участков в соответствие с объемом продукции, на который имеется платежеспособный спрос, при одновременном реформировании системы управления финансами. Это значит, что надо осуществить изменения в организационной и производственной структуре, активах, задолженности, составе персонала и т.д., что обеспечит как минимум выход на безубыточный режим работы. Разумеется, это должно быть не разовым мероприятием или очередной кампанией, а представлять перманентный процесс.

     В антикризисном управлении реструктуризация может применяться в трех основных ситуациях:

     •предприятие  находится в состоянии глубокого  кризиса. В современной российской экономике такая ситуация характерна для большинства государственных и приватизированных предприятий;

     •текущее  положение предприятия можно  признать удовлетворительным, однако прогнозы его деятельности неблагоприятны.

     Предприятие сталкивается с нежелательными для  себя тенденциями в части конкурентоспособности, отклонением фактического состояния от запланированного (снижение показателей продаж, прибыли, рентабельности, уровня спроса, денежных поступлений, увеличение затрат и пр.). В этом случае реструктуризация является реакцией на негативные изменения, пока они не приобрели еще необратимого характера;

     • текущее положение предприятия  благополучно. Задача предприятия —  ускоренное наращивание отрыва от ближайших  конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ. Причем в  случае ранней идентификации кризисной  ситуации предоставляется большая свобода маневра и более широкий выбор антикризисных процедур, в том числе методов и средств реструктуризации.

     Весь  спектр возможных средств в ходе реструктуризационных преобразований можно представить в виде комплекса  мероприятий оперативного и долгосрочного (стратегического) характера.

     В рамках общей концепции путем  реализации оперативных мероприятий  должна быть решена проблема ликвидности (сокращение дебиторской задолженности, уменьшение запасов, сокращение инвестиций, продажа ненужного имущества), а также задача улучшения результатов деятельности (за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения качества и снижения потерь от брака; стимулирования продаж; повышения оборота в короткие сроки).

     На  более отдаленную перспективу предприятию  следует осуществить глубокие, обусловленные  рынком внутренние стратегические преобразования. Предприятие только в том случае может достичь долгосрочного  восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

     Однако  большинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное время для осуществления структурных преобразований, многие предприятия имеют признаки банкротства, а у значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним управляющим. В подобных условиях основной вопрос — выяснение возможности или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета и кредиторов.

     Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как средство по ликвидации неплатежеспособного предприятия, а прежде всего как возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать в его рамках.

     2.2 Выбор вида реструктуризации

     Вид реструктуризации определяется в зависимости  от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится оперативная  реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочном периоде, или осуществляется более сложный этап – стратегическая реструктуризация.

     За  короткий срок в ходе оперативных  преобразований должна быть решена проблема ликвидности за счет сокращения дебиторской задолженности, уменьшение запасов, реализации излишних активов, а так же задача улучшения результатов деятельности за счет сокращения затрат на персонал, материальных затрат, прочих затрат, в том числе за счет улучшения качества, стимулирования продаж, повышения оборота в короткие сроки. На более отдаленную перспективу предприятие должно осуществить глубокие, обусловленные рынком, стратегические преобразования. Предприятие только тогда может достичь долгосрочного восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий рынка и конкуренции будет выработана адекватная стратегия, создана эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления и выбран наиболее подходящий вид реструктуризации.

     Выбор конкретных видов реструктурирования зависит от конкретных внутренних возможностей и интересов самого предприятия, а также от внешних условий, характеризующих  данную ситуацию. Можно выделить три основных направления реструктурирования предприятий. (Таблица 1)⁹.        

     Таблица 1 - Квалификация направлений видов и типов реструктурирования предприятий

     2.3 Этапы реструктуризации предприятия

     Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

     Если  следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 1)¹⁰. 

Рисунок 1 - Схема реструктуризации компании

     Первый  этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

     Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

     Третий  этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

     Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.