Принципы и методы управления персоналом предприятия в период кризиса

      В период кризиса кадровая политика организации  должна быть направлена на решение  следующих задач:

    1) формирование команды адаптивных менеджеров, способных разработать и реализовать программу выживания и развития предприятия;

    2) сохранение ядра кадрового потенциала  организации, т.е. менеджеров, специалистов  и рабочих кадров, представляющих  особую ценность для предприятия;

    3) реструктуризация кадрового потенциала  предприятия в связи:

    - с организационными преобразованиями  в ходе реструктуризации предприятия;

    - с реализацией инновационных  инвестиционных проектов;

    - с диверсификацией производства;

    - с реорганизацией предприятия.

    4) снижение социально-психологической  напряженности в  коллективе;

    5) обеспечение социальной защиты  и трудоустройства высвобождаемых работников. Формирование антикризисной команды Основная цель руководителя предприятия в кризисных условиях — не довести неплатежеспособное предприятие до процедуры банкротства; обеспечить его выживание и развитие.

      Антикризисная команда — состав руководителей и специалистов, объединенных общей целью и интересами, связанными с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленных и способных обеспечить достижение поставленной цели, готовых к сотрудничеству и взаимодействию. В этих условиях важно выделить людей, готовых сотрудничать при разработке и реализации программы оздоровления предприятия. Они-то и составляют антикризисную команду руководителя. Управленческая антикризисная команда — это не отдельное подразделение или неформальное образование. Под условным названием «антикризисная команда» следует понимать определенный состав менеджеров и специалистов, объединенных единой целью и общими интересами, связанными с выживанием и развитием предприятия.

      Именно  эта цель и общие интересы связывают руководителей и специалистов разных уровней и профиля в команду. Это первое условие необходимо, но не достаточно для формирования дееспособной команды.

      Второе  условие — в нее должны входить профессионально подготовленные к решению задач оздоровления предприятия люди трех категорий:

    1) адаптивные менеджеры, способные:

    - легко адаптироваться к изменениям  во внешней среде нововведениям  в организации;

    - взять на себя дополнительные  функции, права и полномочия;

    - снимать социально-психологическое напряжение в коллективах, вести разъяснительную работу.

    2) квалифицированные специалисты, способные решать организационно-технологические, экономические и финансовые задачи инновационного и антикризисного характера.

    3) маркетологи (руководители и специалисты), обладающие информацией, связями, профессиональными знаниями и умениями, необходимыми для динамичного изучения спроса, поиска и освоения новых ниш и торговых связей.

      Состав  кадровой политики включает в себя не просто направления и способы управления персоналом, она состоит из целого комплекса элементов:

    - постановка основных, наиболее приоритетных целей и задач в области персонала, определение общих принципов кадровой политики;

    - финансовая составляющая – разработка системы распределения денежных средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

    - организационно-штатные мероприятия – планирование потребности в тех или иных кадровых ресурсах, разработка и формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения и распределения;

    - информационная составляющая – создание и поддержка системы движения кадровой информации, организация устойчивой и постоянной информационной системы;

    - развитие персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

    - система оценивания и корректировки – анализ соответствия кадровой политики стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

      В настоящее время можно выделить четыре основных типа кадровой политики, проводящейся в условиях кризиса:

      1) превентивная кадровая политика. Руководитель имеет представление о возможном развитии ситуации на основании результатов прогнозов, однако не располагает необходимыми средствами, чтобы осуществить те или иные действия. Если же средства имеются, то планирование на основе имеющихся ресурсов осуществляется только на среднесрочный период. Таким образом, все основные прогнозы и планы направлены на краткосрочные и среднесрочные периоды, при этом в них, как правило, не содержится кардинальных изменений.

      2) пассивная кадровая политика. Достаточно слабая позиция, поскольку управленческий состав не имеет четкой, определенной стратегии действий по отношению к сотрудникам. В условиях кризиса никаких особых решительных мер не предпринимается, обычно действия руководителей направлены лишь на устранение отрицательных последствий.

      В кадровой службе плохо развиты системы  планирования и прогнозирование, также малое внимание уделяется текущему оцениванию персонала и его деятельности. При такой политике практически не выделяются средства для развития персонала. Этот тип вообще отличается малыми финансовыми затратами на персонал. Возникающие проблемы фиксируются, но не проходит детального анализа ситуации и выявления причин возникновения затруднений и вопросов.

      3) активная кадровая политика. Руководитель активен в своих действиях, располагает всеми необходимыми прогнозами и составленными на их основе планами. Кроме того, он заранее предусматривает в общем бюджете организации средства для кадровых служб, поэтому возможности финансового характера для осуществления тех или иных мероприятий есть. В связи с этим кадровая служба имеет хорошо развитую систему прогнозирования, которая уже направлена на среднесрочные и долгосрочные периоды. Кадровая программа включается во все основные планы и стратегии организации.

      4) реактивная кадровая политика. Вопросу кадров уделяется большое внимание. Принимаются активные действия по определению симптомов кризисной (возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения задач, а также мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по устранению кризиса. В сфере кадровых служб имеется достаточно средств для осуществления тех или иных действий.

      Кадровая  политика, особенно в условиях кризисной  ситуации, должна быть максимально  реалистичной и соответствующей  ситуации. Часто приходится включать довольные жесткие меры для достижения той или иной цели, это, конечно, не желательно, но в критических ситуациях необходимо.

      Очень важный аспект – это комплексность  кадровой политики. Она должна учитывать  цели и задачи всех уровней и направлений  организации: экономических, правовых, социальных и т. д. Большинство крупных предприятий имеют дочерние фирмы, филиалы. Все они нуждаются в единой кадровой политике, но с учетом их функциональных особенностей. Головные и дочерние предприятия различаются по направлениям деятельности. В таких ситуациях кадровая политика должна быть рассмотрена как концепция с общими для всех приоритетами и принципами, но с разными методами и способами.

      Конечно, нельзя не затронуть социально-психологическую  сторону кадровой политики. Грамотный  руководитель старается разработать политику таким образом, чтобы в кризисной ситуации не возникло проблем с персоналом по причине неуверенности людей в собственном будущем.

2 АНАЛИЗ И ОЦЕНКА  КАДРОВОГО СОСТАВА  ОАО «Завод Универсального Оборудования»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ОАО «Завод Универсального Оборудования»⁴

 

      Акционерное общество «Завод Универсального Оборудования», в дальнейшем именуемое «общество», является открытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации, без ограничения срока его деятельности.

      Целью Общества является извлечение прибыли  на основе удовлетворения потребностей организаций и физических лиц в его продукции и услугах. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

  ОАО «Завод универсального оборудования» — специализированное предприятия по производству порошковых проволок и вспомогательного оборудования для введения их в металлургический расплав. Предприятие изготавливает порошковую проволоку с различными наполнителями.

  Продукция завода предназначена для обработки чугуна и стали в целях удаления вредных примесей, модифицирования и микролегирования металла, что повышает качество и эксплуатационные свойства металлопродукции.

  Предприятие создано в 1994 г., и в настоящее время его производство является наиболее крупным в Украине и СНГ.

2.2 Анализ кадровой  политики ОАО «Завод

универсального  оборудования»⁵

    Формирование  персонала предприятия – это  фундаментальное стратегическое направление, которое во многом обеспечивает стабильность и эффективность работы всей компании. Существуют различные точки зрения о необходимости анализа кадровой политики. А именно, что может дать такой анализ. Анализ кадровой политики предприятия позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:

    - ясное определение видов деятельности, которые должны будут приниматься  для достижения целей предприятия;

    - ясность в понимании проблем  руководства и кадров;

    - побуждение к сотрудничеству  через координацию деятельности  между различными служащими и  отделом;

    - добиться последовательности в  принятии решений;

    - четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;

    - определение круга проблем, которые  могут возникнуть в будущем.

      Предприятие ОАО «Завод универсального оборудования», находящееся в системном кризисе, столкнулось не только с проблемами технологического или финансового характера, но и с такими проблемами в сфере управления персоналом, как:

    - отсутствие четкого, рационального  распределения функций между    подразделениями, дублирование работ;

    - отсутствие общих для всего  персонала традиций и норм  поведения;

    - низкая трудовая дисциплина;

    - избыточная численность персонала,  несоответствие его квалификационной  структуры потребностям предприятия;

    - отсутствие обучения, встроенного  в рабочий процесс. Обмен опытом  и внутренние семинары успешных  работников;

    - низкая производительность.

2.3 Анализ численности,  состава и движения  работников

ОАО «Завод универсального оборудования»

 

      Уровень качественного состава кадров руководителей  и специалистов во многом определяет и уровень эффективности функционирования той или иной хозяйственной системы, поскольку от личных качеств этих работников, их общеобразовательного и квалификационного уровня зависят качество принимаемых решений и результаты их реализации. Анализ качественного состава кадров предполагает изучение работников по полу, возрасту, образованию, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам.

      Важным фактором качественного состава кадров управления является также оптимальное соотношение численности мужчин и женщин на раз личных должностях и в профессиональных группах. Общие тенденции в использовании мужчин и женщин на должностях аппарата управления таковы: мужчины легче справляются с работой линейных руководителей (директоров предприятий, начальников цехов, участков, смен), а женщины хорошо зарекомендовали себя на должностях функциональных руководителей (начальников отделов, бюро, секторов, групп) и специалистов.