Оценка позиции предприятия в конкурентной борьбе

 

     Проводится  количественная оценка характеристик  экспертным путем по 100-бальной шкале, то есть предприятию, обладающему наилучшими показателями по данной характеристике, присваивается наибольший балл [14. c. 115]. Ранжирование характеристик проводится с использованием показателей удельного веса. Интегральная оценка поможет определить сильнейшего конкурента по выбранным характеристикам.

     Оценив, таким образом, позиции предприятия  в условиях конкуренции, можно построить  профиль конкурентных преимуществ (Таблица 9). 

 

      Таблица 9 – Профиль конкурентных преимуществ компании

 

     Характеристики с  отрицательными вариантами отметок  соответствуют слабым сторонам предприятия, с положительными - сильным сторонам. Ломаная линия, последовательно  соединяющая оценки по всем характеристикам, носит название профиля конкурентных преимуществ (недостатков). 

     Таблица 10 - Сильные и слабые стороны организации.

 

     Приведенная в таблице балльная оценка дополняется  ранжированием характеристик, с  использованием показателя удельного  веса, значимости отдельных характеристик в общей их совокупности. Это позволит получить интегральную оценку конкурентной позиции предприятия.

     Оценив  положение анализируемого предприятия  и конкурентов, можно выявить  сильные и слабые стороны анализируемого предприятия, а также сравнить интегральные оценки и сделать выводы об относительных  конкурентных позициях предприятий[15, c. 56].

     Исходя  из выявленных сильных и слабых сторон организации, нужно выбрать правильную стратегию. 

     3.2 SWOT – анализ

     Во  всем многообразии факторов внешней  и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые  поддаются управлению со стороны  руководства фирмы, и те, которые  такому управлению не поддаются. Это  разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

     В стратегическом управлении наиболее часто  используется метод анализа среды  организации, получивший название SWOT-анализ.

     Применяя  этот метод, удается установить линии  связи между силой и слабостью  и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии [16, с. 15].

     В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и  угрозы могут переходить в свои противоположности.

     Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

     Для такой оценки чаще всего применяют  метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (таблица 11). 
 

     Таблица 11 - Матрица SWOT-анализа

 

     После позиционирования угроз было выявлено, что:

• к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей;
• к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

     Для компании ОАО «АК «Корвет» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров. 
 

     3.3 Разработка видения, миссии, ценностей и целей организации

     Разработка  миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации.Организация существует для того, чтобы добиться чего-то в рамках окружающей ее среды. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с  течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость.

     Многие  фирмы разрабатывают миссию своей  деятельности. Хорошо проработанная  миссия позволяет сотрудникам фирмы  почувствовать себя участниками  общего дела в освоении открывающихся  возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения.

     В миссии организации должна быть четко  указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание  нескольких факторов.

     Миссия  организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия  с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и/или удовлетворению конкретных нужд и запросов.

     При разработке миссии организации рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком  широкой или слишком узкой [17, с. 56]. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

     Рассматриваемая фирма декларирует следующую  философию: наша фирма призвана удовлетворять  постоянно растущие потребности  в мебели на московском рынке. Поэтому  видение ОАО «АК «Корвет» - расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели.

     Таким образом, миссию компании ОАО «АК «Корвет» можно сформулировать в виде девиза: "Мы поможем создать уют в каждом доме".

     В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в  виде дерева целей (рисунок 7). 

       

     Компания  определила для себя следующие ценности:

     - создавая уникальную мебель, мы стремимся оправдать ожидания наших покупателей, чтобы каждый человек смог найти себе мебель по душе. Мы заботимся о наших покупателях, осуществляя высококачественный сервис, гарантийное и послегарантийное обслуживание.

     - мы работаем, чтобы наша торговая марка ассоциировалась с неизменно высоким качеством, престижем, естественностью, душевностью, здоровьем, традициями, а также высоким профессионализмом сотрудников, отличным уровнем сервиса и выполнением всех данных обязательств.

     - мы четко видим перед собой цель и неустанно движемся к ней. Мы ставим перед собой более сложные задачи, чем просто удержание лидерских позиций в отрасли.

     - мы делаем все, чтобы эффективно использовать имеющиеся ресурсы для улучшения качества, разнообразия и уникальности наших товаров и услуг.

     - мы приглашаем к сотрудничеству всех, кто хочет выполнить нашу миссию вместе с нами, разделяя наши цели, задачи и принципы. Мы стремимся в своей работе уважать интересы своих партнеров, отчетливо представляя себе, что залог успеха в бизнесе - в надежных партнерских отношениях. 

     3.4 Формирование стратегии бизнеса и её оценка

     Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых  возможностей и максимально возможную  защиту от угроз[18, c. 102].

     Таким образом, рассмотрев возможности компании ОАО «АК «Корвет», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации[19, c. 56].

     Так как компания работает на развивающемся  рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет  комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ  и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх. Это можно  сформулировать следующим образом: сначала минимизировать издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию, при этом освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера), затем выйти на новые рынки, заключив договора в регионах, затем закрепиться в них, путем покупки существующих торговых мебельных предприятий, а в дальнейшем стремиться к приобретению доли акций производящих предприятий[20, c. 102].